Labor für Geschäftsmodellinnovationen. Wolfsburg AG, Innovationscampus 17. März Dr. oec. Patrick Stähler Partner fluidminds GmbH
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1 Labor für Geschäftsmodellinnovationen Wolfsburg AG, Innovationscampus 17. März Dr. oec. Patrick Stähler Partner fluidminds GmbH
2 «Ihre Erwartungen?»
3 Ziele für heute Sie lernen aus der Geschäftsidee (Produkt, Technologie, etc.) ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln Sie lernen, wie man neue Ansatzpunkte für innovative Geschäftsmodelle findet Sie lernen, dass Business Plan Schreiben das eine ist, Kundenentwicklung und -gewinnung das andere und wichtigerere Sie helfen sich untereinander ihre Geschäftsidee zu verbessern Dr. Patrick Stähler 3
4 Welchen Zweck hat ein Unternehmen? Dr. Patrick Stähler 4
5 Haben wir nicht genug von allem? Brauchen wir wirklich neue Produkte? Dr. Patrick Stähler 5
6 Lösung aus diesem Dilemma?
7 Alle wollen innovativer werden: Aber was ist Innovation?
8 Nennen Sie mir innovative Unternehmen! Warum sind sie innovativ?
9 Welche Innovation hat den global adressierbaren Markt für Mobiltelefonie am stärksten ausgeweitet?* *Nach der Erfindung der Mobiltelefonie selbst Dr. Patrick Stähler 9
10 Dr. Patrick Stähler 10 Welche Innovation hat das ermöglicht?
11 Eine kleine Veränderung der Abrechnung öffnet neue Märkte wie Asien, Afrika, Lateinamerika Dr. Patrick Stähler 11 Prepaid
12 Aufmerksamkeitstest Dr. Patrick Stähler 12
13 Welche Arten von Innovationen gibt es?
14 Technologie Innovation
15 Prozess Innovation
16 Produkt & Service Innovation
17 Geschäftsmodellinnovation
18 Dr. Patrick Stähler 18 Transistor wurde Ende der 1940er Jahre erfunden, aber.
19 Dr. Patrick Stähler 19 Erst SONY hat 1955 ein erfolgreiches Produkt daraus entwickelt und ein profitables Geschäftsmodell darauf aufgebaut
20 Kennen Sie diesen Mann? Hans Rausing = Erfinder des Tetra Pack Systems Dr. Patrick Stähler 20
21 Dr. Patrick Stähler 21 Er hätte seine Verpackungsmaschinen verkaufen können, aber
22 Tetra Pack ist keine Produktinnovation, sondern ein innovatives Geschäftsmodell Aber er verkaufte lieber verpackte Leistung Warum? Dr. Patrick Stähler 22
23 Technologie oder coole Geschäftsideen schaffen keinen Wert an sich. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell wird benötigt Technologie X Wert schafft ermöglicht Geschäftsmodell definiert Geschäftsstrategie
24 Das richtige Geschäftsmodell ist entscheidend» Nicht (nur) Technologie» Nicht (nur) Produkt» Nicht (nur) Prozess
25 Dr. Patrick Stähler 25
26 Dr. Patrick Stähler 26 1 Gerät
27 Innovation heisst immer anders zu sein!
28 Und wenn jeder das Gleiche macht, hilft wieder nur etwas Anderes zu machen!
29 Optimal ist, wenn viele verschiedene Modelle existieren, die von Kunden geschätzt werden
30 Ich weiss. Wir sind in einem Commodity Markt, in dem der Preis die entscheidende Grösse ist, aber ich glaube, dass wir einen 10x höheren Preis für unser Produkt bekommen können. Was halten Sie von dieser Idee? Würden Sie so ein Satz wagen? Wie wäre die Antwort ihres Chef? Dr. Patrick Stähler 30
31 Dr. Patrick Stähler 31
32 Kundennutzen + Kundenwert Preis + Unternehmens- gewinn Kosten Dr. Patrick Stähler 32
33 Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln heisst: Die richtigen Dinge zu tun und nicht die Dinge richtig zu tun
34 Dr. Patrick Stähler 34
35 Was ist ein Geschäftsmodell? Dr. Patrick Stähler 35
36 Sind Sie sich ihrer DNA bewusst? Das Geschäftsmodell ist die DNA des Unternehmens Dr. Patrick Stähler 36
37 Das Geschäftsmodell gibt den Mitarbeitern und Kunden Sinn Dr. Patrick Stähler 37
38 1. Welchen Nutzen stifte ich für wen? 2. Wie mache ich das? 3. Wie verdiene ich Geld? Dr. Patrick Stähler 38
39 Bestandteile eines Geschäftsmodells Value Proposition Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen für seine Kunden und andere Stakeholder Wertschöpfungsarchitektur Wie schaffe ich den Wert? Ertragsmodell Wie und womit verdiene ich Geld? Dr. Patrick Stähler 39
40 Dr. Patrick Stähler 40
41 Dr. Patrick Stähler 41
42 Dr. Patrick Stähler 42
43 Das war der Job, den der Kunden lösen wollte. Dr. Patrick Stähler 43
44 The purpose of a business is to create customers. Peter Drucker Dr. Patrick Stähler 44
45 Wertschöpfungsarchitektur Angebot Wie sieht mein Angebot aus? Wertschöpfungskette tt e Was sind die wichtigsten ten Schritte der Wertschöpfung? Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten brauche ich? Ertragsmodell Kultur/ Werte Kostenstruktur Führungsstil Distributionskanäle Wie erreicht das Angebot meine Kunden? Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4 Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungs-architektur festgelegt. Welchen Führungsstil pflege ich? Dr. Patrick Stähler 45 Value Proposition/ Kunden Partner Welche Partner benötige ich? Kunden Wer ist mein Kunde? Welchen Job übernehme ich für meinen Kunden? Nutzen Kunden Aktivität 1 Welchen Nutzen stifte ich für meinen Kunden? Welchen Nutzen stifte ich für meine Partner? Beziehungskultur Wie gehen wir miteinander um? Value Proposition/ Kunden Ertragsquellen Womit verdiene ich Geld? Kunden Wer ist mein Kunde? Welchen en Job übernehme ehme ich für meinen n Kunden? Nutzen Welchen en Nutzen stifte ich für meinen Kunden? Welchen en Nutzen stifte ich für meine Partner? Werthaltung Welche Werte prägen uns?
46 P+S 46 To refresh the world
47 To put a computer on every desk and in every home P+S 47
48 To organize the world s information and make it universally accessible P+S 48
49 Wertschöpfungsarchitektur Wertschöpfungsarchitektur Angebot Wie sieht mein Angebot aus? Wertschöpfungskette Angebot Wie sieht mein Angebot aus? Distributionskanäle Wie erreicht das Angebot meine Kunden? Distributionskanäle Value Proposition/ Kunden Kunden Wie erreicht das Angebot Wer ist mein Kunde? meine Kunden? Welchen Job übernehme ich für Wie kommuniziere meinen Kunden? ich mit meinen Kunden? Was sind die wichtigsten Schritte der Wertschöpfung? Wertschöpfungskette Kernfähigkeiten Was sind die wichtigsten Schritte der Wertschöpfung? Welche Kernfähigkeiten brauche ich? Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4 Kunden Aktivität 1 Nutzen Welchen Nutzen stifte ich für meinen Kunden? Partner Welchen Nutzen stifte ich für meine Partner? Welche Partner benötige ich?aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4 Kunden Aktivität 1 Ertragsmodell Kultur/ Werte Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten brauche ich? Kostenstruktur Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungs-architektur festgelegt. Führungsstil Welchen Führungsstil pflege ich? Beziehungskultur Wie gehen wir miteinander um? Partner Ertragsquellen Womit verdiene ich Geld? Welche Partner benötige ich? Werthaltung Welche Werte prägen uns?
50 Wertschöpfungsarchitektur ur Angebot Ertragsmodell Wie sieht mein Angebot aus? Wertschöpfungskette Was sind die wichtigsten Schritte der Wertschöpfung? Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten brauche ich? Kostenstruktur Distributionskanäle Wie erreicht das Angebot meine Kunden? Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungsarchitektur festgelegt. Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4 Partner Welche Partner benötige ich? Kunden Aktivität 1 < Value Proposition/ Kunden Kunden Wer ist mein Kunde? Welchen Job übernehme ich für meinen Kunden? Ertragsquellen Womit verdiene ich Geld? Nutzen Welchen Nutzen stifte ich für meinen Kunden? Welchen Nutzen stifte ich für meine Partner? Ertragsmodell Kostenstruktur ur Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungs-architektur festgelegt. Ertragsquellen Womit verdiene ich Geld? Kultur/ Werte Dr. Patrick Stähler 50 Führungsstil Welchen Führungsstil pflege ich? Beziehungskultur Wie gehen wir miteinander um? Werthaltung Welche Werte prägen uns?
51 Wertschöpfungsarchitektur ur Angebot Distributionskanäle Value Proposition/ Kunden Kunden Wie sieht mein Angebot aus? Kultur / Werte Wertschöpfungskette Was sind die wichtigsten Schritte der Wertschöpfung? Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten brauche ich? Führungsstil Welchen Führungsstil pflege ich? Wie erreicht das Angebot meine Kunden? Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4 Partner Welche Partner benötige ich? Beziehungskultur Wie gehen wir Kunden Aktivität 1 miteinander um? Wer ist mein Kunde? Welchen Job übernehme ich für meinen Kunden? Werthaltung Welche Werte Nutzen prägen uns? Welchen Nutzen stifte ich für meinen Kunden? Welchen Nutzen stifte ich für meine e Partner? Ertragsmodell Kostenstruktur ur Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungs-architektur festgelegt. Ertragsquellen Womit verdiene ich Geld? Kultur/ Werte Führungsstil Beziehungskultur Werthaltung Welchen Führungsstil pflege ich? Wie gehen wir miteinander um? Welche Werte prägen uns? Dr. Patrick Stähler 51
52 Was ist mein Geschäftsmodell? Wertschöpfungsarchitektur Angebot Was ist mein Angebot? Wertschöpfungskette Distributionskanäle Wie erreicht das Angebot meine Kunden? Wie kommuniziere ich mit meinen Kunden? Value Proposition / Kunden Kunden Wer ist mein Kunde? Welchen Job übernehme ich für meinen Kunden? Was sind die wichtigsten Schritte der Wertschöpfung? Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten besitze ich? Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Partner Welche Partner benötige ich? Kunden- Aktivität Nutzen Welchen Nutzen bringe ich meinem Kunden? Welchen Nutzen bringe ich meinem Partner? Ertragsmodell Kostenstruktur Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungs-architektur festgelegt. Ertragsquellen Womit verdiene ich Geld? Kultur / Werte Führungsstil Beziehungskultur Werthaltung Welchen Führungsstil pflege ich? Wie gehen wir miteinander um? Welche Werte prägen uns?
53 Was ist mein Geschäftsmodell? Wertschöpfungsarchitektur Angebot Was ist mein Angebot? Wertschöpfungskette Distributionskanäle Wie erreicht das Angebot meine Kunden? Wie kommuniziere ich mit meinen Kunden? Value Proposition / Kunden Kunden Wer ist mein Kunde? Welchen Job übernehme ich für meinen Kunden? Was sind die wichtigsten Schritte der Wertschöpfung? Kernfähigkeiten Welche Kernfähigkeiten besitze ich? Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Partner Welche Partner benötige ich? Kunden- Aktivität Nutzen Welchen Nutzen bringe ich meinem Kunden? Welchen Nutzen bringe ich meinem Partner? Ertragsmodell Kostenstruktur Die Kostenstruktur wird durch die Wertschöpfungs-architektur festgelegt. Ertragsquellen Womit verdiene ich Geld? Kultur / Werte Führungsstil Beziehungskultur Werthaltung Welchen Führungsstil pflege ich? Wie gehen wir miteinander um? Welche Werte prägen uns?
54 Dr. Patrick Stähler 54
55 Beispiel IKEA Wertschöpfungsarchitektur Der Kunde übernimmt 2 Schritte der Wertschöpfung (Transport und Zusammenbau) Value Proposition Gleichzeit wurde eine neue Value Proposition möglich: Sofortiger Möbelkauf ohne Warten auf Lieferung Ertragsmodell Aufgrund der sehr hohen Volumina können Möbel industriell gefertigt werden, was zu sehr tiefen Produktionskosten führt Dadurch konnten die Möbel zu deutlich niedrigeren Preisen verkauft werden Dr. Patrick Stähler 55
56 Der peepoo Sack. Kurzes Brainstorming, welche Geschäftsmodelle möglich sind peepoo bag is a single-use, self-sanatising toilet bags Dr. Patrick Stähler 56 Source: Idea taken from Alexander Osterwalder
57 Dr. Patrick Stähler 57
58 Geschäftsmodell Lab Customer Insights als Quelle von innovativen Geschäftsmodellen
59 Wie sieht es mit Kundenbefragungen aus?
60 Wie kann man systematisch neue Customer Insights finden? Buyer Utility Map Kauf Lieferung Verwendung Komplementäre Service Entsorgung Verstehen wie der Kunde das Produkt kauft, benutzt und entsorgt Verstehen des gesamten Lebenszyklus des Kundennutzens Wie kann ich die Nutzenzyklus verbessern? Kann ich mehr für den Kunden machen? Kann ich weniger für den Kunden machen? Dr. Patrick Stähler 60 Source: cp. Kim, W.C., Mauborgne, R., Knowing a Winning Business Idea when you see one, HBR Sep-Oct. 2000
61 The Dyson Vacuum Cleaner Dyson = value innovation Starting Points Buy Delivery Use Complements Service Disposal Customer Productivity Simplicity Usability ++ Risk Image & fun Enviromental friendlyness
62 Blacksocks wir befreien die Welt von ihren Sockenproblemen Starting Points Buy Delivery Use Washing Putting in pairs Disposal Customer Productivity Simplicity Usability Risk Image & fun Enviromental friendlyness
63 Die Tageszeitung, das Leitmedium Dr. Patrick Stähler 63
64 Ganz vom Anfang an gesehen! *vom Geschäft her gesehen Was ist eine Tageszeitung?* Dr. Patrick Stähler 64
65 Ich kaufe eine Zeitung wegen ihrer Nachrichten und Analysen! 1. Geschäft Inhalt für Leser Dr. Patrick Stähler 65
66 Dr. Patrick Stähler 66 Mit dem Wall Street Journal erreiche ich 30% der Entscheidungsträger! 2. Geschäft Verkauf der Aufmerksamkeit der Leser an Werbetreibende
67 Dr. Patrick Stähler 67 Ich kaufe die Zeitung, weil ich einen Job suche! 3. Geschäft Zusammenbringen von Angebot und Nachfrage z.b. bei Jobs
68 Eine Tageszeitung ist nicht ein Geschäft, sondern drei, die durch Papier zusammengehalten werden. Dr. Patrick Stähler 68
69 Geschäftsmodellinnovations Lab Geschäftsmodellinnovationen oder die Kunst Regeln zu brechen
70 Es geht darum, wie Sie sich in einem Markt der Giganten bewegen können Dr. Patrick Stähler 70
71 Wenn Sie nach den gleichen Regeln spielen, werden Sie untergehen.. Dr. Patrick Stähler 71
72 Dr. Patrick Stähler 72 aber wenn Sie es schaffen, nach den eigenen Regeln zu spielen, dann können Sie Marktführer vom Thron stossen.
73 Jedes Bestandteil eines Geschäftsmodells kann Ansatzpunkt für Innovationen sein Ansatzpunkte für Geschäftsmodellinnovationen Alle Komponenten eines Geschäftsmodells sind Ansatzpunkte für Innovationen Value Innovation Architektonische Innovation Ertragsmodell-Innovation Am Ende müssen alle Geschäftsmodellinnovationen Value Innovationen sein Dr. Patrick Stähler 73
74 Kundennutzen + Kundenwert Preis + Unternehmens- gewinn Kosten Dr. Patrick Stähler 74
75 Würden Sie in dieses Unternehmen investieren? Das Unternehmen verbindet höchste Kompetenz im Genussmittelbereich sowohl für Konsumenten wie auch für den Gastrobereich mit einem innovativen, wöchentlich wechselndes Angebot an Gebrauchsartikeln sowie Dienstleistungen wie Mobilfunkservices, Reisen und Versicherungen. Dr. Patrick Stähler 75
76 Wenn Sie diese Idee gehabt hätten, dann wären sie jetzt der 7. und der 10. Reichste Deutschlands*!!!! *entspricht Mrd. 5.1 für Platz 7 und 4.6 für Rang 10 (Quelle Manager Magazin Oktober 2005)
77 Und wie mache ich das jetzt Dr. Patrick Stähler 77
78 Welche Werkzeuge haben wir?
79 Geschäftsmodellinnovationen zu finden ist ein kreativer und analytischer Prozess zur gleichen Zeit. Es gab einen Grund, warum uns Gott zwei Hirnhälften geschenkt hat.
80 Kundennutzenzyklus als Startpunkt Starting Points Buy Delivery Use Washing Putting in pairs Disposal Customer Productivity Simplicity Usability Risk Image & fun Enviromental friendlyness Dr. Patrick Stähler 80
81 Entwickeln Sie Ihr Gechäftsmodell. Spielen sie mit allen Komponenten. Dr. Patrick Stähler 81
82 Der fluidminds Weg zu Geschäftsmodellinnovationen Verstehen Suche nach Customer Insights Beschreibung des heutigen Geschäftsmodells Verstehen des Marktes Verlernen & Mobilisieren Aufdecken von stillschweigenden Annahmen Schaffung von Unbehagen über heutige Lage Ideenfindung Ideengenierung value ideas architectural ideas revenue ideas Design Design von neuem Geschäftsmodell Überprüfung der Abhängigkeiten innerhalb des neuen Geschäftsmodells Auswahl & Prototyp Auswahl der besten Geschäftsmodelle Bau und Test von Prototyp Business Case schreiben Auswahl des Geschäftsmodells Bauen & Lernen Geschäftsmodell umsetzen Kundenfeedback einholen Anpassen des Geschäftsmodells Dr. Patrick Stähler 82
83 Nochmals ein Aufmerksamkeitstest Who s done it? Dr. Patrick Stähler 83
84 Life is what happens to you while you re busy making other plans. John Lennon Dr. Patrick Stähler 84
85 Was macht eine gute Geschäftsidee aus? Trend Fokus Differenz ierung Auf Stärken setzen Dr. Patrick Stähler 85
86 Auf einem Trend surfen! Dr. Patrick Stähler 86
87 Sich klar differenzieren!
88 Bei Geschäftsmodellinnovationen geht es um ANDERSSEIN!
89 Nein,RICHTIG andersein!
90 Geschäftsmodellinnovationen brauchen Mut, um anders zu sein. Wen trifft der Hammer als Nächstes?
91 Dr. Patrick Stähler 91 Fokussiert sein!
92 Dr. Patrick Stähler 92
93 Mehr-vom-Gleichen ist NICHT die LÖSUNG
94 Und man kann in JEDER INDUSTRIE innovativ sein!
95
96 Sir Edmund Hillary war nicht innovativ, weil er die Idee hatte, den Everest zu besteigen. Sondern weil er es als Erster realisierte. Dr. Patrick Stähler 96
97 DOING not learning to do, is the essence of entrepreneurship Dr. Patrick Stähler 97 Guy Kawasaki, The Art of the Start 2004, p. xi
98
99 Weitere Informationen Dr. oec. Patrick Stähler fluidminds GmbH Seefeldstrasse 5a CH-8008 Zürich blog.business-model-innovation.com
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