Change Management. Hilda Tellioğlu, Hilda Tellioğlu

Transkript

1 Change Management,

2 Das Individuum (KD:CM2003, S.38) Dreh- und Angelpunkt für Veränderungen ist immer das Individuum als Adressat aller Maßnahmen und Träger des Geschehens Strategische, strukturelle, personelle und kulturelle Aspekte müssen in der KonzepSon simultan berücksichsgt und miteinander vernetzt werden Wird der Faktor Mensch nicht in die Überlegungen einbezogen, sind Veränderungen zum Scheitern verurteilt

3 Kernfragen für das Individuum (KD:CM2003, S.47) Wie schaffe ich es zu überleben? Wie erkenne ich rechtzeisg, was zielführend ist, um mein Überleben zu sichern? Wer hat die Verfügungsgewalt, wenn Ressourcen begrenzt sind? Wer gilt als stark und in welcher Währung ist Stärke von Bedeutung? Wie kann es gelingen, selbst stark zu werden? Oder, was muss ich tun, um mich bei anderen so einzugliedern, dass ich an ihrer Stärke teilhabe?

4 Das Individuum (KD:CM2003, S.52) Die 5 Schriae zur Verhaltensänderung von Erwachsenen Wissen und Verstehen AkzepSeren und Wollen Können und an das eigene Können glauben Sollen und Dürfen Tun und Beibehalten

5 Rolle der Gruppendynamik (KD:CM2003, S ) Kräee der gegenseisgen Anziehung und der Rivalität und Ablehnung Wünsche der Beherrschung und Unterwerfung und Bestreben zur Solidarisierung Bedürfnis nach Nähe, Distanz und Abgrenzung Gefühle des Vertrauens zueinander und des Misstrauens gegeneinander à Kräee sind Energie, die als Bremse/Blockade oder Trieb- und Treibkrae der Gestaltung und SelbstorganisaSon wirken

6 Innenleben von Gruppen (KD:CM2003, S ) Zusammenhang zwischen Sachthemen und EmoSonen MitarbeiterInnen sind oe emosonal von einem Thema betroffen, z.b. Druck, Verunsicherung, Angst, nicht das erwartete Ausmaß an Wertschätzung erhalten... wird damit nicht offen umgegangen, werden emosonale Spannungen auf sachlicher Ebene unverfänglicher Themen ausgetragen, z.b. kommt man mit einem Thema nicht voran, weil eine Person sich stärker als üblich an der Diskussion beteiligt notwendig, dass solches Verhalten in Sitzungen offen angesprochen wird und das Problem gelöst wird

7 Innenleben von Gruppen KD:CM2003, S ) Akzeptanz und Anerkennung bei Unternehmenswandel müssen häufig neue Gruppen gebildet werden in neuen Teams müssen geklärt werden, um effeksv zusammenzuarbeiten à Was gelte ich hier? à Was kann ich mir hier erlauben und was besser nicht? Werde ich das Maß an Wertschätzung erhalten, das ich brauche, damit es mir gut geht?

8 Innenleben von Gruppen KD:CM2003, S ) Vertrauen Vertrauen ist ein Mechanismus der RedukSon sozialer Komplexität (Niklas Luhmann) Vom Grad des Vertrauens hängt ab, ob ich mich bedroht fühle und mich wappnen muss locker und kreasv an die Sache herangehen kann Vertrauen muss zu Beginn der Zusammenarbeit über gut codierte Gespräche, bei denen die sachlich- inhaltliche Dimension nur als Tarnung dient, ausgelotet werden Festlegung über die ReakSonen der anderen und InterpretaSonen von Mimik und GesSk

9 Innenleben von Gruppen KD:CM2003, S ) Macht und Konkurrenz Für effeksve Zusammenarbeit muss klar sein, wer die Führungsrolle übernimmt Die formelle Führung muss nicht mit der tatsächlich akzepserten inhaltlichen Führung übereinssmmen Ablauf, wenn die Auswahl der Führung der Gruppe überlassen wird à Vorwitzigen versuchen die Leitung an sich zu reißen, sie übernehmen sich meist mit der Aufgabe à wahre Führungspersonen übernehmen die Rolle

10 Innenleben von Gruppen KD:CM2003, S ) ArbeitsorganisaSon Gemeinsame Ziel der Arbeit und Feststellung der Zielerreichung festlegen Vorgehen und OrganisaSon zur Zielerreichung planen Auch hier spielen unterschwellige Bedenken eine Rolle

11 Teamstrukturen staa Hierarchie(KD:CM2003, S.37-38) Trend geht hin zu Teams in einer dynamischen Form von SelbstorganisaSon Ausreichend Entwicklung, Pflege und Wartung der OrganisaSon und der menschlichen Beziehungen notwendig Gefahr, dass Gruppen ohne FunkSon, klarer Zielsetzung und Führung weiter bestehen TeamorienSerte Struktur- und AblauforganisaSon spart keinen Aufwand, sondern verlagert ihn nur