KVP-Zirkel. Hoshin-Kanri (Zielausrichtung) als Basis für effektiven KVP. ROSE Systemtechnik GmbH Willi Isaak / J2OX /

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1 KVP-Zirkel Hoshin-Kanri (Zielausrichtung) als Basis für effektiven KVP ROSE Systemtechnik GmbH Willi Isaak / J2OX /

2 Agenda 1. Warum Zielausrichtung der kritische Faktor bei KVP ist 2. Nötige Rahmenbedingungen für die Zielausrichtung 3. Konsensbildung über alle Hierarchiestufen - statt Kompromisse und Grabenkämpfe 4. Mitarbeiter, die mitgestalten, mitdenken und steuern 5. Der Nährboden für KVP und Zielerreichung 2

3 Agenda 1. Warum Zielausrichtung der kritische Faktor bei KVP ist 2. Nötige Rahmenbedingungen für die Zielausrichtung 3. Konsensbildung über alle Hierarchiestufen - statt Kompromisse und Grabenkämpfe 4. Mitarbeiter, die mitgestalten, mitdenken und steuern 5. Der Nährboden für KVP und Zielerreichung 3

4 4 1. Zielausrichtung

5 5 1. Zielausrichtung

6 6 1. Zielausrichtung

7 1. Zielausrichtung Der Klassiker Oben gedacht & Unten gemacht führt in den meisten Fällen zu kognitiver Dissonanz 7

8 1. Zielausrichtung Kann Ihr Mitarbeiter Ihnen helfen bei der Zielerreichung? Kennen die Mitarbeiter / Mitwirkenden eigentlich unsere Ziele? Gibt es überhaupt Ziele? Fühlen sich die Mitarbeiter dafür mitverantwortlich? Sind die Mitarbeiter in der Lage, an Zielen mitzuwirken? 8

9 1. Zielausrichtung Strategische Ausrichtung unserer Arbeitsprozesse Hoshin Kanri 1. Missions-Entwicklung: Was ist meine Aufgabe? Wie unterstützt diese Aufgabe die Ziele in der Organisation? 2. Leistungskennzahlen: Wie sehe ich, dass meine Arbeitsleistung gut ist? 3. Erfolgspläne: Wohin geht die Reise, und wie kommen wir zum Ziel? 4. Regelmäßige Standortbestimmung: Wo stehen wir gerade? Sind wir auf Spur, oder müssen wir Anpassungen vornehmen? Können Sie zumindest Frage 1 und 2 für sich beantworten? Können Ihre Mitarbeiter das auch? 9

10 Wofür steht den Hoshin Kanri? Hoshin = Richtung Kanri = Management / Ausführung 10

11 1. Zielausrichtung Traditionelle Organisation vs. High Performer 11

12 1. Zielausrichtung Sinn und Zweck von Hoshin Kanri 12

13 1. Zielausrichtung Hoshin Kanri stimmt Ziele aufeinander ab und entwickelt alle Beteiligten 13 *OJD = On-Job-Development (Entwicklung am Arbeitsplatz) P/S = Problem Solving (Problemlösung)

14 1. Zielausrichtung Verbindung zwischen HK & Daily Management 14

15 Agenda 1. Warum Zielausrichtung der kritische Faktor bei KVP ist 2. Nötige Rahmenbedingungen für die Zielausrichtung 3. Konsensbildung über alle Hierarchiestufen - statt Kompromisse und Grabenkämpfe 4. Mitarbeiter, die mitgestalten, mitdenken und steuern 5. Der Nährboden für KVP und Zielerreichung 15

16 2. Nötige Rahmenbedingungen Zwei Ansätze von Hoshin Kanri 16

17 2. Nötige Rahmenbedingungen Der Strategie- und Hoshin Kanri-Prozess 17

18 2. Nötige Rahmenbedingungen Der Hoshin-Kanri-Prozess auf TOP-Ebene 18

19 2. Nötige Rahmenbedingungen Ziel-Ausrichtung und Catch-Ball Prozess Verbesserungs -prioritäten Verbesserungs -prioritäten Verbesserungs -prioritäten Verbesserungs -prioritäten 19

20 2. Nötige Rahmenbedingungen Der Aufbau der X-Matrix 20

21 2. Nötige Rahmenbedingungen Kaskadierung von Zielen mit der X-Matrix 21

22 Agenda 1. Warum Zielausrichtung der kritische Faktor bei KVP ist 2. Nötige Rahmenbedingungen für die Zielausrichtung 3. Konsensbildung über alle Hierarchiestufen - statt Kompromisse und Grabenkämpfe 4. Mitarbeiter, die mitgestalten, mitdenken und steuern 5. Der Nährboden für KVP und Zielerreichung 22

23 3. Konsensbildung Verschiedene Sichtweisen zum Thema Change / Veränderung (auch in Ihrem Unternehmen?) Wir müssen uns verbessern! Die anderen sollen erstmal was tun Ein jeder kehre vor seinem Tor Ist das WAS und WIE von uns überhaupt richtig? Müssen wir uns unter Umständen neu erfinden? 23

24 3. Konsensbildung Was passiert tatsächlich? Ein bisschen hier, ein bisschen da. Das wäre toll vs. Was mache ich dann? Wie weit gehen wir bei Veränderungen? So schlimm ist es ja nun auch nicht Happy Kaizen Arbeitssicherheit Interessenskonflikte Verrichtungseinwand Wir reden lieber über Wo KÖNNTEN wir hin statt über Wo MÜSSEN wir hin 24

25 3. Konsensbildung Ein Experiment: 1. Benennen Sie einen Prozess (Workshop-Bereich) 2. Bildung einer Gruppe aus heterogenen Stakeholdern 3. Grober Umriss des Prozesses als Verständnisbasis 4. Aufgabe: Wann können wir sagen, dass wir diesen Prozess im Griff haben mit geringster Verschwendung, maximaler Qualität und bester Leistung Wann ist das IDEAL erreicht? 5. Definition durch das Team in Bezug auf Thesen, Aspekte, Elemente, Indikatoren 6. Erkenne die Richtung / der Ziel-Korridor zum Nordstern 25

26 3. Konsensbildung 7. Erst jetzt den IST-Zustand visualisieren 8. Definieren des nächsten SOLL-Zustandes (mit Blick auf das gemeinsame Ziel) 9. Arbeiten Sie Sich vom IST zum SOLL 1, dann SOLL 2, etc 26

27 Agenda 1. Warum Zielausrichtung der kritische Faktor bei KVP ist 2. Nötige Rahmenbedingungen für die Zielausrichtung 3. Konsensbildung über alle Hierarchiestufen - statt Kompromisse und Grabenkämpfe 4. Mitarbeiter, die mitgestalten, mitdenken und steuern 5. Der Nährboden für KVP und Zielerreichung 27

28 4. MIT-Arbeiter Kann Ihr Mitarbeiter Ihnen helfen? 28

29 Ich montiere Teile. Ich schraube nur. Ich baue ein Klasse-Cockpit für ein Super-Fahrgefühl! 29

30 4. MIT-Arbeiter Kann das nur die Geschäftsführung & Top Management? Sind unsere eigenen Mitarbeiter zu sowas in der Lage? Unser Bild von den Mitarbeitern schafft den Rahmen für Können / Wollen / Dürfen Experimentierfreude / Psychol. Sicherheit / Vertrauen Wie können wir den Beteiligten die Scheu nehmen? Baue Stakeholder, nicht Mitarbeiter Schritt für Schritt durch Experimente lernen und wachsen Mentalitätsziel: Hand in Hand arbeiten für ein größeres Ziel Gute Mitarbeiter kann man sich kaufen, sehr gute Mitarbeiter muss man sich entwickeln! 30

31 4. MIT-Arbeiter Die Erfolgreichen Miteinander gedacht und gemacht 31

32 Agenda 1. Warum Zielausrichtung der kritische Faktor bei KVP ist 2. Nötige Rahmenbedingungen für die Zielausrichtung 3. Konsensbildung über alle Hierarchiestufen - statt Kompromisse und Grabenkämpfe 4. Mitarbeiter, die mitgestalten, mitdenken und steuern 5. Der Nährboden für KVP und Zielerreichung 32

33 5. Nährboden Wenn ich meinen Kunden erkenne, intern und extern Wenn ich realisiere, dass wir nur gemeinsam gewinnen oder verlieren. Nebeneinander / Miteinander / Füreinander 33

34 5. Nährboden 9 Gründe warum die Zielausrichtung scheitert: 1. Der Versuch, den heutigen Managementprozess in ein A3-Projekt zu stopfen ohne die Denkweise zu ändern. 2. Nicht das WOZU kennen. 3. Das Setzen von zu weiten, ungenauen und zu flachen Zielen. 4. Schummeln bei dem Deshalb -Test. 5. Die Abweichungen registrieren und trotzdem einfach weitermachen. 6. Den Top-Down & Catch-Ball Prozess für Verhandlungen nutzen anstelle für die Konsensfindung. 7. Heiteres Planen > Happy Kaizen. 8. Den eigenen Plan nur am Computer erstellen. 9. Eine Strategie haben, die zu gut ist, um verändert werden zu können. 34

35 5. Nährboden Alle wirken mit 35

36 36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

37 Weiterführende Literatur Folgende Literatur kann für Denkanstösse oder Vertiefungen hilfreich sein: Klaus Vollmer, Zurück an die Arbeit < Umgang mit Komplexität und Firmen-Theater, Klärung von Wozu und Was, Könner aufbauen statt Wissensmanagement> Mari Furkawa-Caspary, Lean auf gut Deutsch <Wie Lean im Grunde zu verstehen ist, Welche Übersetzungsfehler dazu führten, dass nur der Kostenoptimierungzweck in den Fokus gerückt wird, Was ist der Grund für KVP?> CETPM GmbH, Yokoten Magazin, <Gute Zeitschrift mit vielen Artikeln, wie es klappen kann, und welche Sichtweisen kultiviert werden sollten> Alexandra Lindner, KATA: Verbesserung zur Routine machen <Pocket-Ratgeber zur Zielsetzung mit der Verbesserungskata, Wie geht man dabei vor> Daniela Kudernatsch, Hoshin Kanri: Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean- Management-Tools <Management-Handbuch für die Einführung von Hoshin Kanri als flächendeckende Strategieausrichtung>

38 Quellenangaben und Bildnachweise Folie Quellen- & Bildnachweis 4-8;24;28-29;31;33;35 Cartoons von Creativ Labor Vision-C, Varenholz, ;16-21 Dr. Daniela Kudernatsch, Vortrag Lean Kongress 2015, in Höhr Grenzhausen, 10 Prof. Andreas Syska, Auszug aus Lean Production Controlling Seminar, Mike Rother, Verbesserungskata, 34 Freie Übersetzung, Hoshin Kanri, Stand Juni Übersetzt durch Willi Isaak Alle anderen Rose Systemtechnik GmbH, Porta Westfalica / W.Isaak Alle Rechte vorbehalten. Kontakt: Rose Systemtechnik GmbH Willi Isaak Erbeweg Operational Excellence Porta Westfalica wisaak@rose-pw.de