Die Implementierung einer neuen Unternehmungskultur als strategischer Erfolgsfaktor

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1 Die Implementierung einer neuen Unternehmungskultur als strategischer Erfolgsfaktor Unilever Bestfoods Schweiz AG

2 Stephan Hafner Abschluss an der Uni Regensburg 1996 Personal &Organisation, Marketing, Finanzierung Unilever Corporate Audit, Hamburg Senior Auditor Eskimo Iglo, Wien Chief Accountant, Risk Program Manager Unilever Bestfoods Schweiz, Thayngen Customer Operations Manager

3 Gliederung Problemstellung Management des Kulturwandels Erkennen der Notwendigkeit Initialisierung des Wandels Implementierung Unilever Bestfoods Umsetzung Schweiz

4 Problemstellung Unilever kommuniziert den Path to Growth Es werden 6 Strategic Thrusts definiert, die grundlegend für einen langfristigen, profitablen Wachstum sind Mitte 2000 wurde Bestfoods weltweit aquiriert Beide Unternehmung haben voneinander abweichende Kulturen

5 Der Path to Growth definiert den Weg, um die Versprechen an die Anteilseignier zu erfüllen: Gewinnwachstum von 5% per annum Steigerung der Operativen Marge von 10% auf 15% bis 2004 Erzielung eines operativen Gewinns von 2.7 Milliarden bis 2004 Unilever benötigt eine Basis für nachhaltigen Wachstum Note: Figures do notinclude Bestfoods Unilever

6 Path to Growth - 6 Primäre Strategische Stossrichtungen

7 !Steigerung des Gewinnwachstums durch Was steckt hinter der Strategie Path to Growth?!Steigerung der Gewinnmarge durch Nutzung des Konsumenten Verständnisses, um überlegenene Konsumenten Vorteile zu liefern Ein stark fokussiertes Marken Portfolio Neue, alternative Absatzkanäle Fokussierung der Werbe und Entwicklungsinvestitionen Vereinfachung unserer Prozesse und Strukturen Ausschöpfen der Synergien und Effizienzen in der Supply Chain Reduktion der Kosten und Steigerung der Investiionen Essentiell ist eine Unternehmungskultur die Passion for Winning Connected Creativity Liberating Rigour fördert

8 Unternehmungskultur Wir beabsichtigen: Eine Unternehmungskultur zu schaffen, die Verhaltensweisen in der gesamten Organisation fördert, welche uns ermöglichen auch zukünftig als Marktführer zu agieren Durch: Wandel der Organisations Struktur der Konzernleitung Beurteilung aller Führungskräfte ab der obersten Führungsebene in Bezug auf Ihre Kompetenz Wachstum zu födern Förderung des Engagements für den Wandel durch Wachstumsmanagement Workshops Einführung von Werten, die Grundverhaltensweisen regelt Aussergweöhnliche Anreize für hervorragende Leistungen

9 Transformations Prozess Energise Planung Senior Senior Management Erweiterte Koalition Implementierung Jeder Jeder in in der der Organisation

10 Ziele einzelnen Phasen Phase 1. Transformationsplanung Dient der Vorbereitung der Organisation auf die Veränderung. Prerequisite ist das Verständnis der Notwendigkeit des Wandels Phase 2. Energise the Organisation Motiviationsaufbau für den Wandel. Einbindung der Organisation und Schaffung eines Mixes von Inspiration und Struktur. Es geht um einen Kulturwandel, Teams, und eine erweiterte Kommunikation Phase 3. Implementierung Resulatsorientierung, Einbetten des Wandels in die Arbeitsroutine. Unterstützung der Mitarbeiter, Involvierung, Leben und Messung des Fortschritts

11 Die Unternehmung Unilever Bestfoods Unilever Umsatz 47 Mrd Matrixorganisation mit starken Zentralorganen Food/ Non Food Trennung 10% Pre Tax Profit Bestfoods Umsatz 8 Mrd Profitorientierung mit geringen Zentraler Steuerung Food Orientierung 13% Pre Tax Profit

12 Unternehmungskultur- Ausgangslage Klare Unternehmungskultur bei Bestfoods Personenorientiert Resultatsorientiert Klare Unternehmungskultur bei Unilever System- und Prozessorientiert Situation in Thayngen: Übergewicht von Ex Bestfoods Mitarbeitern bedingt durch die Grösse von Knorr Schweiz sowie den damit verbundenen Umzug

13 Transformations Rahmen Jede Transformation ist unterschiedlich Diversität der Historie, Kultur, und Geschäftsumfeld Keine richtige Lösung Gruppendenken notwendig Transformation inkludiert Organisations Design Kultur, Prozess, Systeme Struktur

14 Planung der Transformation Es bestehen lokale Führungsleitlinien Unilever hat Werte aus dem Path to Growth definiert Analyse der bestehenden Kultur und den Gaps durch ein Mittelmanagement Team 1000 Point of Light Vergleich bestehende Kultur gegen Wunschkultur aus den lokalen Führungsleitlinien Abgleich der Führungsleitlinien mit den zentral definierten Werten

15 Energise the Transformation Bericht über Status Quo an die Geschäftsleitung Aufbau des Verständnisses für die Notwendigkeit des Wandels Erweiterung der Task Force Kommunikation der neuen Werte

16 Implementierung der neuen Kultur Führungsseminar Kommunikation der Werte in der gesamten Organisation Anpassung des Leadership Growth Profile Vorleben und Erleben der neuen Werte Messung des Wandels durch erweiterte Kommunikation der Task Force Periodische Besprechungen der Task Force mit Feedback an die Geschäftsleitung Messung der Einflüsse auf das Geschäftsergebnisse