Studie Best Practice 360 Feedback : Aktuelle Ergebnisse und Erfahrungen aus der Praxis

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1 _ Studie Best Practice 360 Feedback : Aktuelle Ergebnisse und Erfahrungen aus der Praxis Von Christina Dietzsch-Kley und Jürgen Kaschube - 1 -

2 _ Im Überblick 1. Definition: Was es wirklich ist 2. Ziele eines 360 Grad Feedbacks i. Ziele ersten Grades - für den Feedback Rezipienten ii. Ziele zweiten Grades - in der Evaluation mit dem/den Rezipienten iii. Ziele dritten Grades - für das Unternehmen/die Personalabteilung 3. Methodische Vielfalt Grad Feedback im Kontext 5. Feedbacksysteme 6. Best Practice der Implementierung von Feedbacksystemen i. Bestimmung von Zielen, Feedbackmethode und Rating-Kriterien ii. Festlegung des Projektablaufs iii. Kommunikation und Steuerung von Erwartungen iv. Ressourcen v. Benennung der Akteure vi. Ergebnispräsentation, Angebote und Einzelmaßnahmen vii. Regelmäßigkeit und Nachkontrolle 7. Methodische und inhaltliche Überfrachtung 8. Effekte 9. Tatsächliche Erfolgsfaktoren 10. Empirische Ergebnisse i. Das Procedere ii. Das Feedback Instrument iii. Üblicher Projektablauf iv. Maßnahmen der Qualitätssicherung v. Ergebnisdarstellung vi. Ergebnisverwendung vii. Werttendenzen und statistische Ergebnisse viii. Akzeptanz von 360 Grad Feedbacks - 2 -

3 _ Studie Best Practice 360 Feedback : Aktuelle Ergebnisse und Erfahrungen aus der Praxis "The concept of 360 degree feedback makes a lot of sense and, if used well, should have a great deal to offer. It seems to suit the move towards the less hierarchical, more flexibly-structured and knowledge-based organisations of the future. Prof. Dr. Clive Fletcher (Goldsmiths College, University of London) Unternehmen sind geprägt von ihren Mitarbeitern und den Themen der Zeit, in der sie bestehen. Noch vor einigen Jahrzehnten ergab die Einhaltung von streng funktionalen Hierarchien ein klares Organisationsmodell. Mit der Welle des Lean Managements etablierte sich dann in vielen Firmen ein Organisationsmodell mit weniger Hierarchien, mehr horizontaler Breite und funktionsübergreifenden oder gar projektbasierten Verzahnungen. Diese flexiblen Organisationsmodelle prägen auch die heutigen Führungsformen. Mit der Flexibilisierung geht oftmals einher, dass sich die Dyade Mitarbeiter-Vorgesetzter zugunsten von zweckgebunden geführten Teams weiter entwickelt hat. Die damit verbundene Spannbreite in der Führungsverantwortung treibt Führungskräfte unweigerlich zu einer verstärkten Nutzung systematischer Führungsinstrumente, wie z.b. MBO Prozesse und Leistungsfeedbacks. Neben der Beurteilung von Produktivität bzw. Zielerreichung wird auch den sog. Social oder Networking Skills der Mitarbeiter mehr Bedeutung beigemessen. Diese lassen sich anhand von 360 Grad Feedbacks messen. Dahinter steht die Annahme, dass die - 3 -

4 _ persönlichen (Handlungs-) Kompetenzen in einem ähnlichen Maß wie die sachlichoperativen Kompetenzen zum Erfolg einer Führungsperson beitragen. Inzwischen gibt es zahlreiche Studien und Erfahrungsberichte, die die Wirksamkeit von 360 Grad Feedbacks sowohl für die beteiligten Individuen als auch für Unternehmen belegen. 1. Definition: Was es wirklich ist Ein 360 Grad Feedback holt mehrere Meinungen über die Beiträge und das Verhalten eines Mitarbeiters sowie dessen Eigenbeurteilung anhand eines strukturierten Verfahrens ein. Die Fremdeinschätzungen sollten aus verschiedenen Beziehungsgruppen kommen, d.h. Peers, Vorgesetze, Mitarbeiter, Externe (Lieferanten/Kunden), um ein umfassendes und aussagekräftiges Ergebnis auf der Basis von gemittelten Werten zu erzeugen. 360 Grad Feedbacks sind methodisch vielfältig und können je nach Art der Fragestellung verschiedene Ziele verfolgen. Dabei gilt der allgemeine Grundsatz, dass gutes Feedback konkret und verhaltenbezogen ist und nicht wertend sein sollte. Es sollte veränderungsorientiert sein und den Fokuspersonen entsprechende Handlungsmöglichkeiten aufzeigen. Neben den aus dem Unternehmen abgeleiteten Zielen von Feedbackprojekten dient eine gute Rückmeldung in Form eines multi-perspektivischen Feedbackberichts vor allem der persönlichen Entwicklung von Mitarbeitern. 2. Ziele eines 360 Grad Feedbacks Obwohl ein Feedback kein Testinstrument ist und die meisten den grundlegenden Gütekriterien von Testinstrumenten kaum gerecht werden, ordnen einige Anwender ein 360 Grad Feedback zunächst der Eignungsdiagnostik zu. Das ist streng genommen falsch, weil Feedbacks keinem einheitlichen Maßstab folgen. Trotzdem verbinden viele mit 360 Grad Feedbacks Selektionsziele. Die meisten Unternehmen jedoch verstehen 360 Grad Feedbacks als Maßnahmen der individuellen Entwicklung im Rahmen einer allgemeinen Organisationsentwicklung, die insbesondere der Führungskultur zugute kommen sollen. Es soll hier genügen, eine Übersicht über alle Ziele herzustellen, die in der Praxis mit einem 360 Grad Feedback verfolgt werden. Die Frage danach, wie und unter welcher Prämisse diese Ziele erreicht werden, wird in Punkt 7. ( Inhaltliche und methodische Überfrachtung ) diskutiert

5 _ Man kann zwischen Zielen ersten Grades, d.h. den direkten Ergebnissen für Teilnehmer, und den Zielen zweiten und dritten Grades unterschieden, die sich den potenziellen Konsequenzen der Feedbackmessung widmen. Ziele ersten Grades - für den Feedback Rezipienten: Professionalisierte persönliche Rückmeldung Quantitative Darstellung von schwer messbaren Kriterien, wie z.b. Erfolg von Führungs- und Integrationsverhalten Sensibilisierung anhand von Unterschieden in Eigen- und Fremdbewertung Überprüfung von individuellen Leistungsmaßstäben Relative Analyse von Stärken und Schwächen sowie von Entwicklungsbereichen Entwicklungs- und Veränderungsanstöße Bindeglied zwischen Zielvorgaben und Zielerreichungsstrategien Ziele zweiten Grades - in der Evaluation mit dem/den Rezipienten: Für den Vorgesetzten: Ein systematisches Führungsinstrument Für den Coach: Eine Basis für die Entwicklungsberatung und Karriereplanung Für das Team: Aktivierung von Problemlöseprozessen Ziele dritten Grades - für das Unternehmen/die Personalabteilung: Einschätzung fachlicher Kompetenzen * Einschätzung persönlicher Kompetenzen* Möglichst vollständige Bewertung der Schlüsselqualifikationen von Mitarbeitern Potenzialanalyse* Selektion von Mitarbeitern anhand von Anforderungsprofilen* Aktivierung von Führungsverhalten Indirektes Training von Sozialkompetenz Partielle Analyse der individuellen Zielerreichung Ausgangspunkt für Mitarbeitergespräche und erneute Zielvereinbarungen Entscheidungshilfen im Fall von Gehaltserhöhungen oder Beförderungen * Ziele dritten Grades, deren Erreichen allein durch ein 360 Grad Feedback Instrument bezweifelt werden muss - 5 -

6 _ Kopplung an Leistungsbeurteilungen und ggf. Bonusberechnungen Basis für die Weiterentwicklung gesamter Zielgruppen im Rahmen einer Organisationsentwicklung Stärkung der Motivation von Mitarbeitern (Hypothese)* Stärkung der nachhaltigen Leistung von Mitarbeitern (Hypothese)* Bestimmung von Trainingsmaßnahmen Bestimmung von Selektionskriterien oder Musterprofilen* Profilvergleich verschiedener Gruppen, wie zum Beispiel Verkäufer, Einkäufer, Führungskräfte etc., sodass zielgruppenspezifische Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden können Unterstützung von Restrukturierungen, indem das 360 Grad Feedback aufzeigt, welche für die Unternehmensentwicklung notwendigen Kompetenzen vorhanden sind Optimierung von Arbeitsprozessen Entwicklung einer Feedbackkultur, durch das Lernen, Kritik an der eigenen Person zu akzeptieren und zu verarbeiten sowie konstruktive Kritik an anderen zu üben Unterstützung von Teamentwicklung, durch Initiierung und Steuerung von Teambildungsprozessen Überprüfung des Erfolgs von Trainingsmaßnahmen und von persönlicher Weiterentwicklung* Insgesamt Vorteile für ein Unternehmen durch offene Kommunikation: Führungsimpulse, Zielvereinbarungskorrekturen, kontinuierliche Verbesserungen und Stärkung der Zusammenarbeit durch besseres gegenseitiges Verständnis Verbesserung des Arbeitgeberimages bei Mitarbeitern und Kunden Unternehmensweite Etablierung einer strukturierten und einheitlichen Methode der Personalentwicklung Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Ihre Länge könnte bereits suggerieren, dass 360 Grad Feedbacks ein geeignetes Mittel für alle Arten von Change Management seien. Das ist natürlich nicht der Fall. Viele der genannten Ziele dritten Grades lassen sich mit anderen Mitteln leichter erreichen. Hier versteht es sich von selbst, dass Ziele dritten Grades mit 360 Grad Feedbacks nur dann zu erreichen sind, wenn sie inhaltlich und methodisch sehr genau auf diese zugeschnitten sind

7 _ 3. Methodische Vielfalt Bereits im Jahr 1997 hatte in Großbritannien knapp die Hälfte der im Rahmen einer Studie befragten Unternehmen ein Feedback-Verfahren implementiert. In den USA ist ein Three Sixty inzwischen Standard. Jedoch ist die methodische Vielfalt enorm, mit der man versucht Feedbackprozesse systematisch umzusetzen. Sie reicht von standardisierten Online- Instrumenten über stark an die Bedürfnisse eines Unternehmens in einer bestimmten Phase angepassten Prozessen bis hin zu einfachen Fragen auf Papier oder einem schlichten persönlichen Gespräch bei einer Tasse Kaffee, das dann eben Three Sixty genannt wird. Man kann die Schablone zu einem 360 Grad Feedback inzwischen sogar für 2,90 im Internet erwerben. Diese offensichtlich herrschende Begriffsverwirrung war Anlass für eine Befragung der HR Effekt GmbH (HR-Meter) in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl Arbeits- und Organisationspsychologie der Ludwig-Maximilians-Universität in München. Zentrale Fragestellung war dabei, welche Feedback Methode Erfolg verspricht und mit welchen Bedingungen dies einhergeht. Betrachtet wurden dabei alle Feedbackarten, in denen systematische Ergebnisse durch multiple Bewertungen und anhand eines Fragebogens erzeugt werden. Die methodischen Feinheiten (quantitativ und qualitativ) seien hier wie folgt aufgelistet: Häufigkeit von Feedbackprojekten Dauer eines Feedbackprojektes Kopplung von Feedbackprojekten an andere Maßnahmen (Leistungsmessung, MBO, Mitarbeiterbefragung, Führungsleitbilder, Ziele eines Change Management) Durchschnittliche Anzahl und Ebene der Feedbackteilnehmer Durchschnittliche Anzahl der herangezogenen Fremdbeurteilungen pro Fokusperson Durchschnittliche Anzahl der Gruppierungen von Fremdbeurteilungen Durchschnittliche Anzahl der erhobenen Dimensionen Fokus der Erhebung auf verhaltens- oder eigenschaftsbezogene Dimensionen (arbeitsrelevantes Verhalten, Kompetenz- und Leistungsdimensionen) Art der Skalierung (unipolar, bipolar, keine Skalierung) Integration von freien Formulierungen (offene Fragen oder Kommentare) Beteiligung von externen Coaches Kommunikation und Herstellung von Transparenz des Projektes Qualifizierungsmaßnahmen der Teilnehmer - 7 -

8 _ Instruktionen und Informationsressourcen zur Teilnahme Ergebnisse für Fokuspersonen: Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzungen, Gap- Analyse, Rater-Gruppen-Bewertungen, beste und schlechteste Messkriterien, Integration der Vorgesetztenbeurteilung, Tipps zur Weiterentwicklung Ergebnisse auf Organisationsebene: Benchmark Berichte, Berichte zu organisationalen Einheiten, Ebenenberichte und Kriterienberichte Ableitung von individuellen Verbesserungsvorschlägen, Entwicklungsperspektiven und Handlungsoptionen aus den Ergebnissen Kommunikation und Konsequenzen der Feedback Ergebnisse Offener, gemeinsamer oder individueller Umgang mit negativem Feedback Ergebnisse und Handlungskonsequenzen für die Personalabteilung Effekte und Wertkorrekturen im interkulturellen und hierarchischen Vergleich Feststellung der Zufriedenheit mit Feedbackprozessen Organisation von Coachings Grad Feedback im Kontext Um ein 360 Grad Feedback erfolgreich in Verbindung mit Zielen dritten Grades, z.b. einer Organisationsentwicklung, einzusetzen, ist die Betrachtung des Kontextes unabdingbar: In erster Linie bestimmen die Ziele des Unternehmens, welche Ziele in einem 360 Grad Feedback verfolgt werden sollten. Auf dieser Basis kann eine passende Feedback Methode ausgewählt werden und ein entsprechender Prozess der Umsetzung definiert werden. Dabei ist der Prozess der Feedbackimplementierung mindestens genauso wichtig wie das Feedback selbst. Gute Feedback Tools scheitern, wenn sie falsch angewendet werden. Die drei sensibelsten Punkte, die ein Scheitern verhindern, sind: 1) Teilnehmer sollten vorab detailliert über die Ziele und den Ablauf des 360 Grad Feedbacks informiert werden; 2) Vertraulichkeit und Anonymität sollten bei den Gruppen von Feedback-Gebern selbstverständlich zugesichert und (zu jedem Zeitpunkt) eingehalten werden; 3) Aufklärung darüber, wer Einsicht in die Ergebnisse erhält und was die Konsequenzen der Ergebnisse für Fokuspersonen sein können

9 _ Bevor ein Feedback zum Einsatz kommt müssen also folgende Fragen geklärt werden und die Teilnehmer entsprechend informiert werden: Welche Ziele verfolgt das Unternehmen, die über ein Feedback abgebildet und bearbeitet werden sollten? Welche Zielvorgaben sind Einzelnen gegeben und mit welchen Zielerreichungsstrategien sind diese verbunden? Sind individuelle und kollektive Ziele sprachlich leicht verständlich umsetzbar? Wer soll ein Feedback bekommen, wer daran teilnehmen? Welche Fragen oder Kompetenzen bilden die Schlüsselelemente des Verfahrens? Wer führt das Feedback durch (Personalabteilung oder Berater)? Was geschieht mit den Ergebnissen? Welche Konsequenzen haben die Ergebnisse für den Einzelnen und wer erhält Einsicht in diese? Welche Konsequenzen haben die Ergebnisse für das Unternehmen (falls Benchmarks zu entsprechender Referenzgruppe vorhanden und tatsächlich vergleichbar sind)? Wie soll das Feedback in die Organisationsentwicklung integriert werden? Man sollte sich vor Augen halten, dass der durch ein Feedback Projekt geschaffene Kontext auf das Antwortverhalten der Teilnehmer und auf die Motivation zur persönlichen Weiterentwicklung auf der Basis ihrer Ergebnisse einen starken Einfluss hat. Ein gutes Beispiel einer strategischen Einbindung von 360 Grad Feedback in den Unternehmenskontext bildet das System von General Electric. Vereinfacht gesagt versucht man bei GE, die Unternehmensziele in individuellen Zielvereinbarungen abzubilden und während der Jahresgespräche formal zu verankern. Ein kollaterales, dem MBO Prozess angepasstes 360 Grad Feedback, in dem anhand eines GE Wertesystems die Zielerreichungsstrategien abgefragt und verglichen werden, rundet den Prozess ab. Das GE Wertesystem basierte zum Zeitpunkt der Veröffentlichung auf folgenden Werten: Umsetzung der gemeinsamen Vision, Verantwortlichkeit, Streben nach Exzellenz, Offenheit und Kommunikation, Teamwork, Veränderungsbeiträge, Einsatz, Wahrung von Qualität und globalem Denken. Das Feedback System von GE hat damit den Effekt, dass die gewünschte Führungskultur bewahrt und beeinflusst werden kann und dass individuelle Ergebnisse in den Jahresgesprächen von den Vorgesetzten entsprechend berücksichtigt werden können

10 _ 5. Feedbacksysteme Aufgrund der Masse an Daten, die im Rahmen von 360 Grad Feedbacks erhoben werden, haben sich in den letzten Jahren Online-Systeme vorrangig etabliert. Sie funktionieren über Einladungen zu Webportalen, in denen Teilnehmer über Kennwort geschützte Zugänge zu Fragebögen zur Selbstbeurteilung oder Fremdbeurteilung erhalten. Eine Datenbank steuert die Erfassung und Zuordnung der Daten pro Teilnehmer. Aus dieser werden später alle Daten zur Reportgenerierung anhand von Auswertungslogarithmen ausgelesen und in einem ansprechenden Layout dargestellt. Mittelwerte und Streuungsmaße von Rater-Gruppen (z.b. Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte und Externe) werden in Gruppenwerten benannt und graphisch leicht verständlich aufbereitet. Der Einzelreport erhält oft eine Gap-Analyse zwischen Selbst- und Fremd-Ratings. Ergebnisse werden zudem in Kompetenzbereichen verdichtet und um Verbesserungs-vorschläge und Handlungsalternativen bereichert. Derartige automatische Features machen Online-Systeme attraktiv, da sie Zeit und Ressourcen sparen und somit Teilnehmern eine zügige Zusendung eines standardisierten und professionellen Reports ermöglichen. Ohne Online-System stünden Personalabteilungen in großen Unternehmen bei 360 Grad Feedbacks vor einer nur schwer zu meisternden logistischen Herausforderung. Auf der anderen Seite besteht die Versuchung, ein Online-System in englischer Sprache auch gleich international einzusetzen. Dabei darf man nicht vergessen, dass kulturelle Unterschiede so bedeutend sind, dass z.b. eine Frage in dem einen Land selbstverständlich sein mag, im nächsten jedoch unter Umständen in einem ganz anderen Bezug verstanden wird. Selbst Übersetzungen sind nur mit Vorsicht zu genießen. Kulturelle Unterschiede erzeugen zudem Wertungsdifferenzen. Während es in einem Land absolut akzeptabel ist ein mittleres Rating zu erhalten ist es in einem anderen Land undenkbar und wird von Mitarbeitern sofort als Aufforderung zur Kündigung verstanden. Es gibt weitere Grenzen von Online-Systemen, auf die im Punkte der inhaltlichen und methodischen Überfrachtung näher eingegangen wird. 6. Best Practice der Implementierung von Feedbacksystemen Bestimmung von Zielen, Feedbackmethode und Rating-Kriterien: Die in dem 360 Grad Feedback zu berücksichtigenden Rating-Kriterien werden vorab mit der Unternehmens

11 _ leitung und den Personalverantwortlichen abgestimmt, sodass unternehmensspezifische Anforderungen Berücksichtigung finden. Dieser Prozess sollte auf bewährten Modulen, deren Aussagekraft bekannt ist, und auf für den Kunden zugeschnittenen Teilen sowie freien Fragen basieren. Neben den Inhalten gilt es die Methode des Feedbacks festzulegen und die Prozesse zu bestimmen, anhand derer eine erfolgreiche Implementierung des gesamten Feedbackprozesses zu erwarten ist. Festlegung des Projektablaufs: Üblicherweise ist ein Feedbackprojekt in drei Teile gegliedert: 1) Eine Informationsveranstaltung mit allen Teilnehmern, bei der sämtliche Bestandteile, Abläufe und Konsequenzen eines 360 Grad Feedbacks anhand von Beispielen erläutern werden. 2) Die Durchführung des Feedbacks und 3) die Phase der Ergebniserörterung. Kommunikation und Steuerung von Erwartungen: Die Kommunikation rund um ein Feedbackprojekt muss bestimmte Elemente vorrangig und präzise behandeln. Dazu gehören zuerst Aspekte der Sicherheit des Instruments, der Vertraulichkeit in der Behandlung der Daten und der Anonymität der Ratings in Feedback-Geber-Gruppen. Ebenso wichtig für die Glaubwürdigkeit und die Akzeptanz des Verfahrens ist die genaue Kommunikation des gesamten Projektablaufs. Es gilt darüber zu informieren, was den Teilnehmer erwartet und welche Konsequenzen sich aus den Ergebnissen für ihn ableiten. Ressourcen: Feedback zu geben fällt vielen Mitarbeitern und Führungskräften schwer. Die Tatsache, dass 360 Grad Feedbacks Anonymität versprechen, macht es nicht leichter. Daher ist es unabdingbar, Teilnehmer darin zu schulen, wie man wirksames Feedback formuliert. Auch müssen viele Teilnehmer explizit darauf hingewiesen werden, den Instruktionen des eingesetzten 360 Grad Feedbacks Folge zu leisten. Zum Beispiel ist die Instruktion wichtig, die Gruppe der Vergleichspersonen den Rating-Gebern zu definieren, gegenüber denen ein Teilnehmer bewertet werden soll. Üblicherweise sind dies Inhalte einer Kick-Off Veranstaltung. Aber auch ein Handbuch, in dem alle wichtigen Informationen nachgeschlagen werden können, kann das Know-How, die Akzeptanz, das Sicherheitsgefühl der Teilnehmer und damit die Qualität des Feedbackergebnisse enorm erhöhen. Benennung der Akteure: Die involvierten internen und externen Akteure müssen benannt und für alle Teilnehmer ansprechbar sein. Sie sollten sich mit dem Projektablauf und mit allen Ressourcen auskennen und darauf bedacht sein, das ihnen entgegengebrachte Vertrauen einzelner zu jeder Zeit vorrangig zu betrachten. Ergebnispräsentation, Angebote und Einzelmaßnahmen: In einem abschließenden

12 _ Evaluationsworkshop und in individuellen Rückmeldegesprächen werden die Ergebnisse aus dem Feedback kommuniziert. Mögliche Veränderungen, die jeder aus Ergebnissen ableiten kann, werden im Workshop thematisiert, sie sollten jedoch nur im persönlichen Setting konkretisiert werden. Das individuelle Rückmeldegespräch sollte auch an den persönlichen Zielvereinbarungen ansetzen. Das bedeutet, dass bestenfalls ein externer Coach und der Vorgesetzte die Feedbackergebnisse mit der Fokusperson besprechen eventuell an verschiedenen Terminen. Regelmäßigkeit und Nachkontrolle: Die Aussicht auf Regelmäßigkeit eines Feedbacks erzeugt bei den Teilnehmern eine gewisse Nachhaltigkeit, da Ergebnisverbesserungen nur mit der tatsächlichen Umsetzung von Feedbackergebnissen zu erzielen sind. Ein zweites und drittes Feedback Projekt kann die individuellen Ausgangswerte neben den aktuellen Werten erneut aufnehmen und auch um organisatorische Benchmarks oder Teamentwicklungswerte bereichert werden. 7. Methodische und inhaltliche Überfrachtung An der eingangs aufgeführten langen Liste von möglichen Zielen kann man unschwer erkennen, wie viele unterschiedliche Erwartungen an ein 360 Grad Feedback gestellt werden könnten. Diese Erwartungen lassen sich, wie bereits erwähnt, zwei Bereichen zuordnen: Der Eignungsdiagnostik und der Organisationsentwicklung im weitesten Sinne. An Erwartungen aus dem Bereich der Eignungsdiagnostik ist die Vorstellung geknüpft, Feedback Tools seien objektive und genau messende, aussagekräftige Testinstrumente manche nennen sogar konkrete Werte in Testgütekriterien. Es gibt 360 Grad Feedbacks, in denen bis zu 45 einzelne Kompetenzen gemessen werden. Da Feedbacks jedoch auf Einschätzungen, d.h. gemittelten Meinungen beruhen, kann man sie kaum als echte, objektive Messinstrumente einstufen. Ähnliches gilt für die Messgenauigkeit: Meinungen sind abhängig von den Wertesystemen, in denen sie gebildet werden. Ihr Bezugssystem ist daher stark limitiert. Wenn z.b. zwei Werte mit dem gleichen Instrument erzeugt werden und gleich hoch sind, die Messungen jedoch in zwei verschiedenen Bezugssystemen stattfinden, dann sind diese Werte nicht miteinander vergleichbar. Der Psychologe Prof. Oswald Neuberger geht sogar noch einen Schritt weiter, indem er sagt, dass "Urteile, die sich in Zahlenwerte fassen und vergleichen lassen" nur "wenig wert" seien. "Sie sind notwendigerweise abstrakt, denn sie sind abgezogen von der erfahrenen Realität, gereinigt von all den Bedingungen, die

13 _ deren Zustandekommen bewirkt haben." Gerade Führungskräfte müssen jedoch damit leben, dass sie ständig beurteilt werden und dass ihre Karriere davon abhängt. Sie sollten daher das Zustandekommen von Einschätzungen zu ihrer Person im Unternehmen genauestens studieren. Unter Umständen hängt ihr nächster Bonus oder eine Beförderung genau davon ab. Man muss auch fairer Weise sagen, dass zwar die Werte eines Feedback Ergebnisses nur schwer normierbar und vergleichbar sind, dass aber die Profilwerte, d.h. die relativen Unterschiede innerhalb eines Feedbackergebnisses, dennoch ziemlich solide Ergebnisse erzeugen. Bei der Einschätzung von Kompetenzen mittels 360 Grad Feedbacks ist allerdings die Frage gerechtfertigt, ob Mitarbeiter überhaupt dazu in der Lage sind, die Kompetenzen ihrer Vorgesetzten umfassend zu beurteilen. Man sollte sich daher vergegenwärtigen, dass eine Kompetenzenmessung in einem 360 Grad Feedback nur diejenigen Kompetenzen annähernd abbilden kann, die in einem Unternehmen von Mitarbeitern tatsächlich verlangt werden und die in der Interaktion mit anderen Mitarbeitern beobachtbar und beurteilbar sind. Daraus ergeben sich hohe Anforderungen an den Fragenkatalog eines Feedback Instrumentes. Es haben sich die Fragentypen bewährt, die sich an beobachtbarem Verhalten orientieren. Zu dem Problem der Relativität der Werte gesellt sich ein weiteres: Es gibt kaum kompakte Theorien, die die Inhalte eines 360 Grad Feedbacks rechtfertigen. Die Fragensysteme, die in 360 Grad Feedbacks zur Anwendung kommen und die Art, in der sie ausgewertet werden, vermissen entweder eine solide theoretische Grundlage, deren Relevanz im Unternehmenszusammenhang bewiesen ist, oder es fehlt den theoriegeleiteten Tools die Abstimmung auf die Zielsetzung des Unternehmens. Besonders problematisch in dieser Hinsicht sind Feedback Instrumente, deren Fokus auf Aspekten der Persönlichkeit liegt. Erfahrungen, die Kollegen am Arbeitsplatz miteinander machen versetzen diese wohl kaum in die Lage, ihre Persönlichkeit zu beurteilen. Feedback-Geber fühlen sich in den meisten Fällen mit solchen Instrumenten überfordert und bezweifeln nicht zu unrecht deren Glaubwürdigkeit. Die Verbindung zwischen Fragen nach der Persönlichkeit und den Zielen, die eine dem Feedback folgende Mitarbeiterentwicklung für den Unternehmenserfolg haben soll, ist hier nicht leicht zu ziehen. All diese Grenzen reduzieren die quantitative Aussagekraft von Feedbacks. Auch wenn HR- Berater darüber informieren, dass 360 Grad Feedbacks nicht den Richtlinien der DIN ISO Norm für Testinstrumente entsprechen, die den Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und

14 _ Validität gerecht werden sollten und die für Instrumente der Eignungsdiagnostik normalerweise gefordert werden, können manche schwer zu rechtfertigende Konsequenzen auf der Basis von Feedbackergebnissen nicht vermieden werden. Die Erwartungen an Feedback Instrumente und deren Nutzen aus dem Bereich der Organisationsentwicklung bzw. des Change Managements (Ziele ersten, zweiten und dritten Grades) sind umfassender. Viele der genannten Wunschziele sind jedoch nur in Zusammenhang mit einem gut geplanten und ausgeführten Implementierungsprozess erreichbar. Das Feedback Tool selber spielt meist eine enger definierte Rolle. Auf der Unternehmensebene tragen transparente Prozesse und konsistentes Handeln von Schlüsselfiguren zu einen erfolgreiches Change Management bei, während auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter ein an gleichen Werten orientiertes 360 Grad Feedback ausschlaggebend für die Motivation zur Veränderung sein kann. Von den Firmen General Electric und Siemens ist bekannt geworden, dass sie 360 Grad Feedbacks einsetzen, deren Wertesystem bzw. Kompetenzensystem mit den Zielen des Unternehmens im Einklang stehen. Das hat den Vorteil, dass Rückmeldungen an Feedbackteilnehmer immer mit dem Label des in der Firma verankerten Maßstabs versehen sind, d.h. keinen Anspruch auf allgemeine Gültigkeit erheben. Das ist aus mehreren Gründen positiv: Es trifft das Wesen eines 360 Grad Feedbacks, das nützliche und sinnvolle, aber auf Organisationseinheiten beschränkte Ergebnisse erzeugt. Es lenkt den Fokus auf das Zusammenarbeiten im Unternehmen. Und es kommuniziert die Anforderungen, die im Rahmen eines Change Management Prozesses an Mitarbeiter gestellt werden, sodass hier tatsächliche Veränderungen auf der Ebene einzelner Mitarbeiter und Teams steuerbar werden. Günstig sind natürlich regelmäßige Feedbacks, die über die Feststellung des Status Quo hinausgehen. Sie können auch den Fortschritt eines Change Management Prozesses (vorher/nachher) messen, sodass aus einer gemeinsamen Evaluierung, in der genauer Veränderungsbedarf festgestellt, organisiert und angestoßen wird, eine abprüfbare Veränderungsverantwortung erwächst. Eine Menge der genannten analytischen bzw. administrativen Ziele dritten Grades lassen sich durch 360 Grad Feedbacks zufrieden stellend abbilden. Dies gilt mit dem Vorbehalt, dass es sich um relative Ergebnisse handelt, deren Genauigkeit und Vergleichbarkeit nur zu einem gewissen Grad erreichbar sind. Die beste Methode, dies zu verbessern, ist die Wahl eines 360 Grad Feedbacks, dessen Fragen extrem nah am tatsächlich im Unternehmen beobachtbaren Verhalten liegen und die sich an einem Werte- oder Kompetenzensystem orientieren, das für das gesamte Unternehmen zielführend ist. Das hat nicht nur den Vorteil,

15 _ dass Feedback-Geber sich leichter tun und differenziertere Aussagen abgeben. Es verbessert auch die Verständlichkeit der Feedback Ergebnisse. Ein Feedback Rezipient kann sich die eigenen und alternative Verhaltensweisen leicht vor Augen führen, wenn er die konkreten Situationen Revue passieren lässt, die wohlmöglich zu den Einschätzungen seiner Feedback Ergebnisse geführt haben. Der Veränderungsimpuls ist somit ungleich stärker. 8. Effekte "Die Diskussion um Feedback, das zur Verhaltensänderung bei den Feedbackempfängern führt, ist nicht neu. Spätestens seit der Formulierung des Thorndikeschen Effektgesetzes ist deutlich geworden, dass nur durch eine unmittelbare, konkret auf das Verhalten bezogene Rückmeldung ein Lernerfolg entsteht und somit die Grundlage für eine Verhaltensänderung gelegt wird. (zitiert aus einem Web-Beitrag von Bernd Runde und Dirk Kirschbaum, Universität Osnabrück) Jede Kommunikation ist letztlich Feedback. So, wie man es nicht vermeiden kann zu kommunizieren, kann man es auch nicht vermeiden, ständig Feedback zu geben und zu erhalten. Je offener die Kommunikation, umso mehr und umso besseres Feedback wird ausgetauscht. Mitarbeiter benötigen umfassendes Feedback, damit sie wissen, wo sie stehen. Das kann in einem 360 Grad Feedback relativ professionell organisiert werden, da die Methode einen eventuell zu subjektiven, falschen Eindruck eines Vorgesetzten ausgleicht. Die genannten Ziele ersten Grades rücken damit in Reichweite. Einer Führungskraft, die auf diese Weise kritische Rückmeldungen erhält, erscheinen diese wie von mehreren bestätigt zu sein. Gleichsam sind sie anonym gehalten, sodass die Kritik nicht mit vorschnellen Begründungen zurückgewiesen kann, die die Schuld dafür in einer anderen Person suchen. Es ergibt sich eine ideale Ausgangssituation für ein Coaching, in der eingeschliffenes Fehlverhalten aufgedeckt und neutral diskutiert werden kann. Ein 360 Grad Feedback kann aber auch zahlreiche unerwünschte Nebeneffekte erzeugen. In ausführlicheren schriftlichen Feedbackprozessen, in denen Formulierungen eindeutig bestimmten Kollegen oder Mitarbeitern zuzuschreiben sind, kann es sein, dass ein Feedback Sanktionen gegen Mitarbeiter auslöst. Umgekehrt ist die Beurteilung von Führungskräften durch ihre Mitarbeiter eine noch sensiblere Angelegenheit. Man muss also damit rechnen, dass in Feedbacks mehr Lob verteilt als Kritik geübt wird eventuell nach oben mehr als nach unten

16 _ Mitarbeitern kann ein gutes 360 Grad Feedback eine verdiente Anerkennung vermitteln. In jedem Fall kann ein umfassendes Feedback eine Informationsquelle für Themen sein, die im Arbeitsalltag weniger im Vordergrund stehen, wie z.b. das Interesse am Menschen selber, die Wahrnehmung von Seiten einer Person, die in der Zusammenarbeit sonst entweder nicht zum Tragen kommen oder über die einfach nie gesprochen wird. Gerade Führungskräfte tun sich oft schwer mit der positiven Erwähnung von Dingen, die ihnen selbstverständlich erscheinen. Umgekehrt kann ein schlechtes Feedback Ergebnis auch stark ablehnende Reaktionen erzeugen. Diese gilt es professionell aufzufangen. Besonders wirksam sind dabei zwei Dinge: Zum einen das Vertrauen des Mitarbeiters in das gesamte Projekt - herstellbar durch die Einhaltung definierter Prozesse, aus denen sich keine (diskriminierenden) Konsequenzen ergeben, auf die die Mitarbeiter im Vorhinein nicht vorbereitet wurden; zum anderen ein vertraulicher und entwicklungsorientierter Umgang mit den Ergebnissen, der oft nur durch einen externen Coach herstellbar ist. Ein geschulter Coach kann zum Beispiel anhand der Einzelbeurteilungen erkennen, ob von Seiten der Rating-Geber ein eindeutig schlechtes aber differenziertes Bild entstanden ist, oder ob einige Rating-Geber bei allen Fokuspersonen pauschal negativ geurteilt haben, was bedeuten würde, dass die Ergebnisse z. T. verfälscht wären. Einzelne Ratingmuster wie Dampf ablassen oder In-den-Himmel-loben kann man zwar nur schwer erkennen, sobald jedoch ein diesbezüglicher Verdacht besteht, sollte man sich darum bemühen, die Hintergründe von extremen Beurteilungen in Erfahrung zu bringen. An Coaches sind in diesem Zusammenhang besondere Anforderungen zu stellen: Sie sollten sich mit dem Instrument besonders gut auskennen, d.h. Messverhalten und Grenzen der Aussagefähigkeit genau definieren können. Des Weiteren sollten sie selbst umfassende Führungserfahrung in einem Wirtschaftsunternehmen gesammelt haben, damit sie die Ergebnisse vor dem Hintergrund der gesamten Situation ihrer Klienten tatsächlich für diese gewinnbringend beurteilen können. Nicht zuletzt ist immenses psychologisches Fingerspitzengefühl gefragt, das trainiert sein will. Nicht jedem Coach gelingt es, ohne zu psychologisieren Ergebnisse eines Feedbacks so zu besprechen, dass sie angenommen werden und zu einer Entwicklung in die richtige Richtung motivieren. 9. Tatsächliche Erfolgsfaktoren Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren eines 360 Grad Feedbacks gehört neben einem guten,

17 _ schnell arbeitenden und übersichtlichen Produkt ein guter Projektablauf, der von leitender Stelle im Unternehmen und von professionellen Akteuren gesteuert wird. Aus unseren empirischen Daten der Forschung in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl Arbeits- und Organisationspsychologie der Ludwig-Maximilians-Universität in München hat sich nicht ergeben, dass ein bestimmtes Feedback System Vorteile gegenüber anderen Varianten hätte. Die Akzeptanz eines Feedbacks leitet sich vielmehr aus der Qualität und Stimmigkeit des gesamten Feedback Projektes ab. Ein durchdachtes Fragenkonzept, das auf die Leistungskriterien im Unternehmen eingeht und an den tatsächlich wirksamen Werten der erfolgreichen Zusammenarbeit unter Mitarbeitern ansetzt, muss dazu die Basis bilden. Der erfolgreiche Projektablauf um das Feedback selbst lässt sich an den folgenden, in Fragen formulierten Kriterien einer 360 Grad Feedback Projektevaluation festmachen: Sind Ziele und Rahmenbedingungen für die Einführung eines Feedbacks klar definiert worden? Sind messbare Leistungsanforderungen, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet wurden, in das Feedback integriert worden? Sind eindeutige gelebte und erlebbare Führungsleitlinien/Unternehmenswerte in das Feedback integriert worden? Waren die Schlüsselfiguren in den gesamten Prozess eingebunden und haben sie die Akzeptanz des Feedbacks zu jeder Zeit durch ihr Tun gewährleisten können? Wurde gewährleistet, dass ein vertraulicher, rechtzeitiger, individueller und kontinuierlicher Dialog über das Vorgehen und die Ziele geführt wird? Konnten die Ergebnisbesprechungen und Entwicklungsmaßnahmen zeitnah in Gang gesetzt werden? Wird das Feedback periodisch wiederholt, um Auskunft über Entwicklungen zu geben und den Fokuspersonen mitzuteilen, sodass Feedback nachhaltig wirksam werden kann? Ist das Feedback Teil der Führungskultur geworden? Profitieren andere Führungsinstrumente von den Feedbackergebnissen? Greifen die Führungsinstrumente gut ineinander?

18 _ 10. Empirische Ergebnisse Über mehrere Monate hinweg wurden sukzessive ca. 750 Personalleiter durch HR-Meter und die LMU München eingeladen, an einer online Befragung teilzunehmen und ihre firmeninternen Feedback Projekte den Fragen gemäß einzustufen. Gemäß der Anzahl von Website Visits haben sich viele in dieser Zeit mit den Kriterien der Befragung beschäftigt, allerdings haben die meisten die Befragung wiederum an den Stellen abgebrochen, an denen z.b. nach zu beziffernden Details oder statistischen Erfahrungen und Werttendenzen gefragt wurde. Immerhin konnten 35 ausführliche Datensätze gesammelt werden, was in Anbetracht dessen, dass 360 Grad Feedbacks noch lange kein Standardinstrument in deutschen Unternehmen sind, ein sehr zufrieden stellendes Ergebnis ist. Die Stichprobe (N=35) weist eine gute Branchenverteilung auf. Sie besteht zu 26% aus Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern und zu 35% mit weniger als 1000 Mitarbeitern. Im Schnitt setzen die Befragten ein 360 Grad Feedback bereits seit 4 Jahren in ihrem Unternehmen ein - und das meist einmal im Jahr. Das Procedere: 67% der Fokuspersonen dieser Feedbacks sind Führungskräfte, 58% Mitarbeiter. In den meisten Fällen wird es vorgezogen, bestimmten Ebenen insgesamt ein Feedback anzubieten, statt nur bestimmte Mitarbeiter anzusprechen, mit Ausnahme von High Potentials (50%). Die Ergebnisse der Frage, wie viele Fremdbeurteilungen im Schnitt für das Feedback einer Fokusperson eingeholt werden, sind breit gefächert: Über 33% ziehen mehr als 8 Fremdbeurteilungen heran, ca. 30% ziehen zwischen 4 und 7 heran und in 28% der Fälle besteht ein Feedback nur aus 1 bis 3 Fremdbeurteilungen. Das entspricht der Hypothese, dass wenn über 360 Grad Feedback gesprochen wird, häufig nur einfache Feedbacks gemeint sind, in denen nicht aus 360 Grad von Ratergruppen Feedbacks eingeholt werden, sondern aus einem 360 Grad Blickwinkel von wenigen Feedback über eine Person erzeugt werden soll. Im Detail sieht das folgendermaßen aus: Es werden zu 62% Beurteilungen von einem Vorgesetzten eingeholt; 22% holen 2 oder 3 ein und wenige mehr als 5 (6% verzichten ganz darauf) In 33% der Fälle werden 3 Kollegenbeurteilungen eingeholt; 23% holen 4 oder 5 ein und 10% mehr als 5 (17% verzichten ganz darauf) In 39% der Fälle werden 3 Mitarbeiterbeurteilungen eingeholt, 21% holen 4 oder 5 ein und 14% mehr als 5 (11% verzichten ganz darauf)

19 _ In 34% der Fälle werden zwischen 1 und 3 externe Beurteilungen eingeholt, in 24% der Fälle werden zwischen 4 und über 5 externe Beurteilungen eingeholt (42% verzichten jedoch ganz darauf) Über die Gruppen von großen und kleinen Unternehmen gemittelt erhalten durchschnittlich 30 Mitarbeiter ein systematisches Feedback. In 44% der Fälle betrifft das eine gesamte Ebene. Meist werden bestimmte Kreise definiert oder eine bestimmte Hierarchiestufe, ab der ein 360 Grad Feedback möglich ist. Allein auf Wunsch des Mitarbeiters ein Feedback zu erhalten, ist in nur 11% der Fälle möglich. Auch werden in nur 8% der Fälle bestimmte Mitarbeiter von Vorgesetzten oder der Personalabteilung avisiert, um ein Feedback zu erhalten und von einer gezielten Förderung Gebrauch zu machen. Das Feedback Instrument: Über zwei Drittel (69%) aller Befragten geben an, dass sie die Dimensionen eines Feedback Instrumentes an einem internen Führungsleitbild orientieren. Man kann davon ausgehen, dass es sich dabei um inhaltlich und sprachlich angepasste Fragen handelt, die den Zielen, Werten und Verhaltensweisen entsprechen, die im Unternehmen gelebt werden. Das korreliert mit der Bevorzugung von verhaltensorientierten Kriterien und Fragen (69%) des Instruments. Nur 31% geben an, eigenschaftsorientierte Kriterien und Fragen zu verwenden. Auch die methodisch nicht ungeschickte, jedoch oft bei den Anwendern Verwirrung stiftende bipolare Skalierung (verschiedene Kriterien werden den Skalenpolen zugeordnet) wird nur in 14% der Fälle eingesetzt. Ohne Skalierung wird in 14% der Fälle gearbeitet, jedoch kommen in 81% der Fälle Texteingabefelder bzw. Möglichkeiten zur freien Formulierung von Feedback zum Einsatz. Üblicher Projektablauf: Der häufigste Weg der Kommunikation über 360 Grad Feedbacks an die Mitarbeiter führt über die Personalabteilung bzw. Personalentwicklung (47%). In 39% der Fälle geht die Kommunikation auf die Vorgesetzten zurück. Ähnlich hoch ist die Fallzahl an Schulungen, aus denen sich die wichtigsten Informationen zur Teilnahme an einem systematischen Feedback ergeben. 25% der Fälle veranstalten einen Workshop zum Thema. Daneben sind natürlich die Instruktionen, die im Feedback Instrument (47%) selbst bzw. in der Einladung zur Teilnahme enthalten sind, eine häufig genutzte Informationsquelle. Es geben zwei Drittel der Befragten ferner an, mit externen Beratern im Rahmen eines 360 Grad Feedbacks in bestimmten Phasen zu arbeiten. Am häufigsten wurden dabei folgende Phasen genannt: Konzeption

20 _ Entwicklung des Instruments Datensammlung- und Aufbereitung An der Festlegung der Dimensionen des Feedbacks sind allerdings noch in 19% der Fälle externe Berater beteiligt. Auffallend ist demgegenüber, dass in 22% der Fälle die individuelle Ergebnisbesprechung externen Beratern übertragen wird. Ähnlich verhält es sich mit dem nachfolgenden Coaching Angebot, das zu 19 % externen Beratern übertragen wird. Allerdings ist in diesem Ergebnis nicht abzuschätzen, in wie vielen Fällen überhaupt Coachings angeboten werden. Das Gesamtbild ist jedoch plausibel, da externe Berater, die ein Tool zum Einsatz anbieten, mit diesem auch besonders vertraut sind. Vielfach bietet es sich dann auch an, ihnen die Ergebnisbesprechung zu überlassen und eventuell mit Kurz- Coachings zusammen zu legen. Maßnahmen der Qualitätssicherung: Neben der Schulung über Inhalt und Zweck eines 360 Grad Feedbacks ist es wichtig, einige Schritte der Qualitätssicherung einzuhalten. Sie dienen dazu, die Ergebnisqualität und die Akzeptanz eines Feedback Instruments zu steigern. Die wichtigsten, zu denen auch empirische Daten vorliegen, seinen hier kurz skizziert: Mitarbeiter, die Beurteilungen im Rahmen von Feedbacks abgeben, müssen mit den Fokuspersonen auch direkt zusammenarbeiten, damit sie genügend Interaktionen vor Augen haben, auf die sie ihre Einschätzungen beziehen können. Dieses Kriterium wird in 58% der Fälle angewendet. Mitarbeiter sollten aus persönlichen Gründen oder aus zuvor genanntem Grund eine Aufforderung zur Beurteilung einer Fokusperson ablehnen können. Dieses Kriterium wird in 50% der Fälle angewendet. Mitarbeiter, die die Beurteilung einer Fokusperson vorhaben, sollten daran erinnert werden, dass ein faires Feedback mit möglichst vielen korrekten Werten die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Fokusperson zur eigenen Weiterentwicklung motiviert wird. Dieses Kriterium wird in 42% der Fälle angewendet. Mitarbeiter sollten genaue Informationen darüber erhalten, mit welchen Personen die Leistung der zu beurteilenden Person zu vergleichen ist. Idealerweise sollten die Rater in der Lage sein, sich zu dieser Gruppe eine Art Normalverteilung der Leistungen vorzustellen. Obwohl dies eines der wichtigsten methodischen Kriterien ist, wird es nur in 22% der Fälle angewendet

21 _ Ergebnisdarstellung: Eine übersichtliche und intuitiv verständliche Darstellung der Ergebnisse ist für den direkten Erfolg von 360 Grad Feedbacks enorm wichtig. Aus den Antworthäufigkeiten der Befragungsdaten lässt sich eine Rangordnung über die in der Praxis gängigen Darstellungsformen bilden: 1. Die Ergebnisse sind auf die ursprünglichen Fragen zurückführbar (72%) 2. Die Ratergruppen sind gesondert ausgewiesen (67%) 3. Im Fall eines Vorgesetztenratings ist dies gesondert ausgewiesen (64%) 4. Die Ergebnisse sind handlungsorientiert, sodass Teilnehmer Verbesserungsvorschläge ihres Verhaltens aus den Daten direkt erlesen oder ableiten können (58%). Das Wichtigste ist auf maximal 3 Seiten zusammengefasst (58%). Die Abweichungswerte (Standardabweichung oder Streubreite) sind ausgewiesen (58%) 5. Gruppenbezogene Benchmarks sind integriert (36%) 6. Organisationale Benchmarks sind integriert (28%). Auf Messfehlern beruhende Toleranzbereiche sind ausgewiesen (28%) Die Ergebnisse der Feedbacks werden, laut einer gezielten Nachfrage, meist von externen Projektleitern in vertraulicher Form bekannt gegeben (28%). 22% erhalten ihre Ergebnisse durch schlichte Zusendung. In 19% der Fälle nimmt sich der Vorgesetzte Zeit für ein vertrauliches Gespräch über die Ergebnisse seines Mitarbeiters. 17% erhalten ihre Ergebnisse in einem Gespräch, das von Seiten der Personalabteilung geführt wird, und 8% innerhalb eines Workshops - mit der Gefahr, dass personenbezogene Ergebnisse in einem Forum thematisiert werden, für das sie nicht direkt geschaffen sind. Ergebnisverwendung: Die Konsequenzen eines 360 Grad Feedbacks sind zunächst einmal begrenzt auf die Entwicklungsimpulse, die die Fokuspersonen durch ihre Ergebnisse erhalten. Sie sind eingangs als Ziele ersten Grades definiert worden. In der Befragung sind diese jedoch nicht eigens thematisiert worden. Der Schwerpunkt lag eher auf den Zielen dritten Grades, d.h. den Konsequenzen, die von Unternehmensseite im Rahmen administrativer Tätigkeiten der Personalabteilung und durch Vorgesetzte und Entscheidungsträger ausgeführt werden. Es wurde zum einen gefragt, welche administrativen Konsequenzen in der Personalabteilung gezogen werden, und zum anderen wurde gefragt,

22 _ welche dieser Informationen den Fokuspersonen auch mitgeteilt werden. Der Übersicht halber haben wir für die Darstellung dieser Ergebnisse eine Tabellenform gewählt. Die Kriterien steigern sich dabei in der vermuteten Bedeutung, die sie für die Fokusperson haben. Kriterien Information für Personalabteilung (%) Information für Fokusperson (%) Teilnahmenotiz in der Personalakte Ergebnisnotiz in der Personalakte Trainingsempfehlung Führungsempfehlungen für den Vorgesetzten Integration der Ergebnisse in die Zielvereinbarungen Festlegung eines Bonusanteiles 8 6 Entscheidung über die Entwicklungsperspektive im 39 k.a. Unternehmen Es ist unschwer erkennbar, dass eine Menge Informationen, die sich aus einem 360 Grad Feedback ergeben, in der Personalabteilung hängen bleiben und nicht der Fokusperson mitgeteilt werden. Für den Fall, dass dies allen Teilnehmern bekannt ist, kann man annehmen, dass sie dem Procedere zustimmen. Allerdings birgt diese Informationsasymmetrie Sprengstoff. Sie entspricht auch nicht dem Wesen eines 360 Grad Feedback, das als Methode die eindeutige Kommunikation von Ergebnissen aufgrund anonymer Beiträge ermöglicht. Es offenbart sich jedoch ein Problem, das sich eher auf die Interpretation und Verarbeitung der Feedbackergebnisse bezieht: Es werden Konsequenzen gezogen, die weit über die Reichweite von Feedbackergebnissen hinausgehen. Es wurde an anderer Stelle bereits festgestellt, dass auf der Basis von Feedback-Werten oft falsche Interpretationen entstehen, obwohl den meisten bekannt ist, dass Feedback-Instrumente in Messgenauigkeit und Validität limitiert sind. Es ist daher nicht überraschend, dass in einer Folgefrage 58% der Befragten angeben, Schlüsse über die Persönlichkeit der Teilnehmer zu ziehen. Das sind zudem mehr, als zu erwarten gewesen wären, da nur 31% angegeben hatten, überhaupt Eigenschaften in Feedbacks zu messen. Immerhin geben viele an, dass

23 _ sie nur solche Schlüsse ziehen, deren Konsequenzen sich nicht nur auf die Fokusperson beziehen und damit eher zulässig sind: Zum einen die Vermutung über Verbesserungsmöglichkeiten hin zu einem reibungslosen Zusammenarbeiten (geäußert von 61% der Befragten); und zum anderen ergeben sich Schlüsse für die Führung von Mitarbeitern (geäußert von 67% der Befragten). Des Weiteren geben 53% der Befragten an, Schlüsse über potenzielle Beförderungen zu ziehen, und 42% denken über organisationale Veränderungen nach. Nur 25% der Befragten geben an, dass sie Schlüsse über die Produktivität von Fokuspersonen ziehen; und nur 17% geben an, dass sie Schlüsse über notwendige Veränderungen von Zielvereinbarungen ziehen. Diese Arten der Konsequenz sind jedoch fallweise zu betrachten. Sie sind stark abhängig davon, ob Fragen auf die tatsächliche Arbeit und die Ziele einer Fokusperson zugeschnitten sind. In diesen Kriterien steckt eine Menge Arbeit, die oft mit dem Einsatz eines Standardinstrumentes nicht geleistet werden kann. In 56% der Fälle bekommen Fokuspersonen, die ein schlechtes Feedback erhalten haben, ein Coaching Angebot oder eine alternatives Angebot. Schlechtes Feedback wird in fast der Hälfte der Fälle zum Anlass genommen, mit der Person selber oder/und ein Gespräch mit der Person und dem Vorgesetzten herbeizuführen. Werttendenzen und statistische Ergebnisse: Ein grundlegendes Problem von 360 Grad Feedbacks ist, dass in Messwerten schwer abzuschätzen ist, wie viel falsches Lob aus strategischen Gründen gegeben wird. Fremdbeurteilung/Richtung Relativ genau (%) Zu positiv (%) Zu negativ (%) nach oben (Feedback für Vorgesetzte) unter Kollegen (Feedback für Kollegen) nach unten (Feedback für Mitarbeiter) von außen (Feedback von Externen)

24 _ Es zeigt sich, dass in den hierarchisch sensiblen Wegen der Beurteilung kaum negative Werttendenzen zu finden sind. Allerdings wurde in der Befragung nur nach allgemeinen Erfahrungen gefragt und nicht nach Statistiken. Ein anderes Bild ergibt sich bei den Selbstbewertungen und deren Übereinstimmung mit Fremdbewertungen. Insgesamt geben nur 6% der Befragten an, dass in den Gesamtbewertungen eine Überschätzung der Fokuspersonen eintritt. 56% geben an, dass Selbsteinschätzungen mit Fremdeinschätzungen ungefähr übereinstimmen. Und 14% geben an, dass die Selbsteinschätzungen ihrer Erfahrung nach meist kritischer ausfallen. Fragt man getrennt nach den Ergebnissen der Ratergruppen, ergeben sich interessante Details: Selbstbewertungen im Vergleich zu * Relativ genau (%) Zu positiv (%) Zu negativ (%) *Vorgesetzten *Kollegen *Mitarbeiter *Externen Einer Hierarchie entsprechend existiert im Schnitt nach oben mehr Vorsicht als nach unten. Der Lob-Effekt sollte insgesamt als allgemeiner Effekt in systematischen Feedbacks einkalkuliert werden. Dazu kommt, dass erfahrene Teilnehmer wissen, dass Bescheidenheit in der Einschätzung der eigenen Leistungen besser ankommt als eine durch Fremdeinschätzungen entlarvte Selbstüberschätzung. Akzeptanz von 360 Grad Feedbacks: Eine allgemein herrschende Akzeptanz haben alle Befragten bestätigt. Sie geht von Führungskräften sogar noch häufiger aus als von Mitarbeitern. Das spiegelt sich auch darin, dass die meisten Fokuspersonen laut Angaben der Befragten mit ihren Ergebnissen zufrieden (47%) oder sehr zufrieden (31%) sind. Es konnte ferner eine eindeutige Korrelation zwischen dem vermuteten Image des Unternehmens als Arbeitgeber und der Akzeptanz des Feedbacks bei Führungskräften und Mitarbeitern festgestellt werden

25 _ Falls Sie weitere Informationen erhalten möchten, kontaktieren Sie HR-Meter jederzeit unter oder telefonisch unter Auf Ihre Fragen und Anregungen gehen wir gerne ein. Über die Autoren: Christina Dietzsch-Kley war als Diplompsychologin zunächst im In- und Ausland im Bereich Marketing und Vertrieb von Informationssystemen tätig. Mitte 2002 hat sie die amerikanische Online- Plattform HR-Meter LLC gegründet und diese in das Netzwerk der Münchner Beratungsgesellschaft HR Effekt GmbH, deren Geschäftsführerin sie ist, integriert. Frau Dietzsch-Kley hat 2004 einen MBA an der WHU in Vallendar und der Kellogg School of Management erworben. Dr. Jürgen Kaschube ist habilitierter Privatdozent im Fach Arbeits- und Organisationspsychologie. Er gehört seit über 15 Jahren dem Lehrkörper des Lehrstuhls für Wirtschaftspsychologie, Prof. Lutz von Rosenstiel, der Ludwig-Maximilians-Universität in München an