360 -Feedback im Talent Management (Dr. Ernst Domayer)

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1 360 -Feedback im Talent Management (Dr. Ernst Domayer) osb-kundendialog x -Feedback, 13. Sept. 2012, Hamburg Ausgangssituation Wie findet man die richtigen Personen für eine Entwicklung in Richtung höherer Führungsaufgaben? Unser Beispiel: Entwicklung von der Ebene des mittleren Managements (Abteilungsleitung) auf die Ebene darüber (Bereichsleitung, unterhalb Vorstand) Es geht um ein Instrumentarium, das die wesentlichen Anforderungs- unterschiede zwischen diesen Ebenen erfasst und auch die dafür relevanten Potenziale der Personen in den Blick bekommt

2 Aufnahme in das Talent Programm Die Nominierung durch den Vorgesetzten kann das alleinige Kriterium sein, um jemanden in einen Talent-Management-Prozess zu bringen. Es gibt aber zahlreiche Alternativen und Ergänzungen dazu, die jedoch zum Unternehmen passen müssen, wie z.b. - Abstimmung mit HR, - Einsatz von diversen Instrumenten bereits an dieser frühen Stelle, - strengere Assessments, usw Absolvierung eines 360 Feedbacks Das Feedback sollte auf einem explizierten Kompetenzmodell für die Zielebene basieren. Einschätzungen aus allen Perspektiven: KollegInnen, MitarbeiterInnen, interne und externe Kunden und Kooperationspartner Insgesamt ca. 20 Personen geben quantitative Einschätzungen auf Kompetenzskalen ab, auch offene Kommentare sind möglich

3 Umfassendes Beratungsgespräch mit interner PE und Aufbereitung der Ergebnisse Die interne Personalentwicklung erstellt einen zusammenfassenden Bericht über die Ergebnisse. Dieser Bericht stellt (neben der Einschätzung seitens des Vorgesetzten) einen weiteren Mosaikstein über die Eignung des/der KandidatIn dar Potenzialeinschätzung seitens der externen Beratung (Second Opinion) Auch hier sind zahlreiche Varianten möglich: Ausschließlich strukturiertes Interview, Einsatz von Tests, zwei Interviewer (intern + extern) usw. Angebot einer Standortbestimmung : Wo stehe ich, wo will ich hin? Neben Überprüfung wird hier auch beraten! ABER: immer wird das 360 -Feedback und das zugrundeliegende Kompetenzmodell mit einbezogen Das Ergebnis der Potenzialeinschätzung wird ebenfalls seitens des externen Beraters verschriftet und stellt einen weiteren Mosaikstein dar

4 Development Conference zur Erstellung einer Gesamteinschätzung Beteiligt sind die Personalentwicklung sowie der Vorstand des Bereichs Aus den Mosaiksteinen des Potenzial-Assessments entsteht ein Gesamtbild mit Potenzialaussage: Ready Future potential Derzeit kein Kandidat Ergebnisrückmeldung an KandidatIn und Vorstand Überprüfung des Bildes, das entstanden ist: KandidatIn kann die diverse Einschätzungen/Berichte einsehen und nachfragen Das Ergebnis gilt als Empfehlung, die nicht übernommen werden muss! Die Erfahrung zeigt allerdings ein hohes Maß an Zustimmung seitens der KandidatInnen sowie auch der Vorstände

5 Was leistet das 360 -Feedback? Es erscheint als sehr scharfes Instrument im Sinne der Konfrontationen mit einem Außenbild, es zwingt zur Auseinandersetzung und zur Reflexion Bringt wichtige Ansätze zur eigenen Weiterentwicklung Kann ungemein bestätigen und energetisieren Liefert Überraschungen in alle Richtungen Zeigt deutliche Unterschiede zwischen den KandidatInnen auf Zeigt klar die Kompetenzschwerpunkte auf Liefert Informationen über den Unterschied zwischen gut und exzellent Hat in der Regel eine hohe Akzeptanz Beispiel einer Skalierung Verwendung einer 5-stufigen Skala zur Kompetenzbeurteilung 1: liegt unter den Anforderungen 2: erfüllt teilweise die Anforderungen 3: erfüllt die Anforderungen vollständig 4: liegt über den Anforderungen 5: liegt weit über den Anforderungen