Wirtschaftliche Vorteile langfristiger Beziehungen Voraussetzungen und Strategien

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1 Wirtschaftliche Vorteile langfristiger Beziehungen Voraussetzungen und Strategien Univ.- Institut für Genossenschaftswesen Universität Münster 1/26

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3 Agenda 1 Warum langfristige Beziehungen aufbauen? 2 Der Wettbewerbsvorteil der Genossenschaften 3 Voraussetzungen und Strategieansätze 3/26

4 Agenda 1 Warum langfristige Beziehungen aufbauen? 2 Der Wettbewerbsvorteil der Genossenschaften 3 Voraussetzungen und Strategieansätze 4/26

5 Warum langfristige Beziehungen? Langfristige Beziehungen Kundenbindung günstiger als Kundengewinnung Finanzielle Absicherung ist per se langfristig angelegt Geschäft mit eigenen Kunden Fundamental vs. Kurzfristige Beziehungen Orientiert am Vertrieb bestimmter Produkte / Kampagnenorientierung Preisgetrieben Geschäft mit beliebigen Kunden Trend-hopping 5/26

6 Inhabergeführte Unternehmen sind erfolgreicher Natürliche Person Familienunternehmen Management Industrieunternehmen Inhabergeführte Unternehmen Langfristige Orientierung Eigentümerschutz Selbstverantwortung Unternehmertum Finanzintermediär Öffentliche Hand Ausländische Eigentümer Erfolgreichere Unternehmen 0,00 2,00 4,00 6,00 Durchschnittliche Gesamtkapitalrendite in % Quelle: Ruhwedel: Eigentümerstruktur und Unternehmenserfolg, S /26

7 Kundeneinschätzungen: Service schlägt Preis Unkomplizierte Geschäftsbeziehungen Vertrauenswürdigkeit Hohe Qualität im Kundenservice Breite Produktpalette Geschulte Mitarbeiter, die Bedürfnisse erkennen Informative Kommunikation Hohe Qualität der Produkte Innovation Wettbewerbsfähige Preise Preis Leistungs Verhältnis Ermunternde Kommunikation Service, Vertrauen, Beziehungselemente werden von Kunden geschätzt. Quelle: Accenture Global Consumer Behavior Study /26

8 Service ist wichtig für Loyalität Elemente, aus denen positive Wirkungen auf Loyalität entstehen Elemente, aus denen negative Wirkungen auf Loyalität entstehen Anderes Anderes Service Emotionale Beziehung Service Markenreputation Markenreputation Produkte Produkte Filialnetz Preise Filialnetz Preise Für die Loyalität der Bankkunden hat Service und damit Langfristigkeit einen bedeutenden Einfluss. Quelle: Bain, Customer Loyalty in Retail Banking /26

9 Repräsentative IfG-GfK-Umfrage I: Langfristige Orientierung Genossenschaften verfolgen langfristige Strategien. 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 Alle Befragten Genossenschaftsmitglieder 10,0 0,0 finde ich sehr gut finde ich gut egal finde ich schlecht finde ich sehr schlecht Hohe Akzeptanz von Langfristigkeit in der Bevölkerung und insbesondere bei Genossenschaftsmitgliedern Quelle: IfG (2011) 9/26

10 Repräsentative IfG-GfK-Umfrage II: Mitgliedschaft Genossenschaften heben sich durch das Angebot der Mitgliedschaft von anderen Organisationsformen ab. 50,0 40,0 30,0 20,0 Alle Befragten Genossenschaftsmitglieder 10,0 0,0 finde ich sehr gut finde ich gut egal finde ich schlecht finde ich sehr schlecht Hohe Akzeptanz der Mitgliedschaft in der Bevölkerung und insbesondere bei Genossenschaftsmitgliedern Quelle: IfG (2011) 10/26

11 Repräsentative IfG-GfK-Umfrage III: Gewinnverwendung Ein Großteil der Gewinne wird wieder in der Genossenschaft verwendet 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 Alle Befragten Genossenschaftsmitglieder 10,0 0,0 finde ich sehr gut finde ich gut egal finde ich schlecht finde ich sehr schlecht Hohe Akzeptanz einer nachhaltigen Gewinnverwendung insbesondere bei Genossenschaftsmitgliedern Quelle: IfG (2011) 11/26

12 Zwischenergebnis Langfristige Beziehungen sind wichtig und werden als solche von Kunden bewusst wahrgenommen. Langfristige, inhaberorientierte Beziehungen sind profitabel. Langfristige Strategien werden positiv bewertet, insbesondere von Genossenschaftsmitgliedern Es besteht Bereitschaft von Teilhabern, Gewinn im Unternehmen zu lassen. 12/26

13 Agenda 1 Warum langfristige Beziehungen aufbauen 2 Der Wettbewerbsvorteil der Genossenschaften 3 Voraussetzungen und Strategieansätze 13/26

14 Kurzfristige ShareholderValue-Orientierung Kunden BANK Maximiert Wert MIT den Kunden FÜR die Eigentümer Aktionäre 14/26

15 Langfristige MemberValue-Orientierung Mittelbarer Member Value Unmittelbarer MemberValue Nachhaltiger Member Value Eigentum Leistung Investition Maximiert Wert MIT den Eigentümern/Kunden FÜR die Eigentümer Mitglieder 15/26

16 Mittelbarer MemberValue Kapitalrendite/Dividende als Eigentümereigenschaft des Mitglieds Analog zur Kapitalrendite bei anderen Banken ABER: Bei Genossenschaftsbanken nur eine Teilkomponente des Wertes für Mitglieder 16/26

17 Unmittelbarer MemberValue Förderung der wirtschaftlichen Aktivität der Mitglieder Einkommen Ausgaben max! durch Bankleistungen Risikoneigung Nachhaltige Absicherung der wirtschaftlichen Aktivität 17/26

18 Nachhaltiger MemberValue Langfristige Orientierung Bereitschaft heute zu verzichten und damit zu investieren, um auch morgige Aktivität abgesichert zu wissen Zentral für Finanztransaktionen Optionsnutzen Absicherung über Mitsprache / Kontrolle Das Alleinstellungsmerkmal für Genossenschaftsbanken 18/26

19 Beziehungen nutzen sich auf und nicht ab Wunsch nach individuellen und den Wert FÜR die Mitglieder erhöhenden Lösungen Idealfall: Nach der Finanzoptimierung am Beginn der Beziehung folgen weitere Aktionen nur bei neuen Informationen über die gesamtwirtschaftliche Lage über die Ziele, Pläne, Situation des Mitglieds Informationen bilden den Kern des Beziehungsaufbaus 19/26

20 Genossenschaftliche Governance als Wettbewerbsvorteil (Persönliche) Informationen sind erfolgskritisch für die Bank UND für die Erhöhung des Wertes für die Mitglieder selbst (Persönliche) Informationen werden nur zögerlich offenbart Angst vor Kontrollverlust Angst vor Übervorteilung Mitgliedschaft bietet Kontrollmöglichkeit und Transparenz Mitgliedschat als Vertrauensanker Nicht kopierbarer Wettbewerbsvorteil Muss in diesem Kontext kommuniziert werden 20/26

21 Agenda 1 Warum langfristige Beziehungen aufbauen 2 Der Wettbewerbsvorteil der Genossenschaften 3 Voraussetzungen und Strategieansätze 21/26

22 Beziehungen aufbauen: In Beziehungen investieren Werte Vertrauen Kontakte Informationen Investitions- und Kommunikationsprozesse 22/26

23 Aufgaben der Bank Zielinformation bestimmen Definition der Informationskanäle Konkretisierung der Informationskosten Klassifizierung der Informationen Produkt-/Service-/ Handlungsumsetzung Welche Informationen erfragen (Kundengruppen)? Welche Informationen können erhoben werden? Welcher Mehrwert kann für das Mitglied entstehen? Wie können die Informationen erhoben werden? Gespräche (push/pull), Datenanalyse, Integration in die Kommunikationspolitik der Bank Kosten für die Informationsgewinnung Kosten für die Verarbeitung u. Vertriebsintegration Analyse der Informationen Umsetzung in finanzrelevante Kategorien Zuordnung von Produkten Intelligente und passende Serviceleistungen MemberValue-Wirkung 23/26

24 Informationsgewinnung Kundenanteile Geschäftsvolumenanteile Informationsgewinnung Servicekunden 82,0 36,2 Privatkunden 14,5 40,5 - Gespräche - Sensibilisierung der Kunden für finanzrelevante Infos - Sensibilisierung Bringverantwortung - Multiplikatoreneffekte ( Treffpunkte, ) - Gespräche - Veranstaltungen - Vermögende Privatkunden Private Banking 0,3 7,5 3,0 15,8 - Gespräche - Veranstaltungen - Beobachtung und Kommunikation von Wirtschaftstrends - Bei Firmenkunden: Beobachtung Unternehmen/Branche - 24/26

25 Infrastrukturen Mitarbeiter Informationstechnologie sind der Kern für den Beziehungsaufbau und -pflege. sind wichtiger Träger der Mitgliederkommunikation müssen Informationen aufnehmen und verarbeiten. transportieren die Botschaft des Wertes, den Mitglieder erhalten. Filiale 25/26

26 Fazit Langfristige Beziehungen sind gewünscht, es gilt sie für Bank und Mitglieder profitabel zu gestalten. Wert FÜR das Mitglied ins Zentrum rücken (MemberValue). Bedeutung der Informationen erkennen und systematisieren. Gesunde Kostenstruktur als Voraussetzung. 26/26