Digitalisierung ist nicht planbar Welche Strategie hilft?

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1 Prof. Dr. Reinhard Schütte Digitalisierung ist nicht planbar Welche Strategie hilft? Businessunusual Forum, Münster

2 Essenz der Titel des bisherigen Tages DREISPRUNG DIGITALISIERUNG - AGILITÄT UNTERNEHMENSKULTUR DIGITALISIERUNG - ERFOLGSMUSTER DER HIDDEN CHAMPIONS GROSSE CHANCEN DURCH DIGITALEN WANDEL - DOCH WARUM TUN SICH GROSSUNTERNEHMEN SO SCHWER WEGE AUS DER KOMPLEXITÄTSFALLE KULTUR IM WANDEL: DER AGILE PULS DES UNTERNEHMENS TRANSFORMATION ZUR ORGANISATION UPGRADE DES BETRIEBSSYSTEMS Digitalisierung Kultur Strategie Komplexität Transformation Agilität Businessunusual-Forum, Münster

3 0. Gestalten ohne Erklärung Die Möglichkeiten der neuen Technologien und die Grenzen menschlichen Verständnisses

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5 Erkenntnisse Individuum 1. UNSICHERHEIT 2. KOMPLEXITÄT 1. MÖGLICHKEITEN HANDLUNGSALTERNATIVEN 2. WIRKUNGSINTERDPENDENZEN im Zeitablauf Unternehmen Gesellschaft Gibt es Grenzen der Entwicklung? NATURWISSENSCHAFTEN KUNDEN GESELLSCHAFTLICH Businessunusual-Forum, Münster

6 Erkenntnisse Individuum 1. UNSICHERHEIT Unternehmen 2. KOMPLEXITÄT 1. MÖGLICHKEITEN HANDLUNGSALTERNATIVEN 2. WIRKUNGSINTERDPENDENZEN im Zeitablauf Gesellschaft STRATEGIE (1,2) Planung & Führung (3,4) Die IT im Unternehmen (5) Individuum und Gesellschaft (6,7) Businessunusual-Forum, Münster

7 1. Die zerstörerische Kraft der Digitalisierung Die Macht der Innovation in einer Plattform-dominierten Welt STRATEGIE Die Entwicklungen in Bereichen wie Informationstechnik, Materialwissenschaft, Werkzeugtechnik etc. führen zu einer enormen Innovationsarena Digitalisierung intensiviert Wettbewerb (Imitierbarkeit und Geschwindigkeit) und reduziert diesen (Plattformen) Die Digitalisierung wird zu DER zerstörerischen Kraft im Wettbewerb weil der dispositive Faktor substituierbar und multiplizierbar wird und die Grenzkosten mitunter zu null tendieren. Plattformen sind das Epizentrum der digitalen Welt, tendieren zu natürlichen Monopolen und verwerfen traditionelle Marktdefinitionen

8 2. Wenn es sowieso schon zu spät ist Die Grenzen der digitalen Transformierbarkeit STRATEGIE Die Pfadabhängigkeit bei vielen Unternehmen dürfte aus technologischen und organisatorischen Aspekten sehr hoch sein Wenn wirtschaftlicher Erfolg eine Mindestdigitalisierung erfordert: welche und bis wann ist diese zu erreichen? Wenn Fähigkeiten die Zukunft sind, ist deren Entwicklung kaum mehr möglich! Wenn der tradierte Markt ohnehin im Umbruch ist, bleibt als Antwort auf die Transformationsfrage nur die Desinvestition

9 3. Von der Planung zur Wette Nur die Fähigkeiten zählen, nicht die Strukturen Planung Führung Die Idee einer strategischen Planbarkeit wird zunehmend obsolet, ehemals irrationale Verhaltensweisen erscheinen daher zunehmend rational Das Niveau der Möglichkeiten von morgen erhöht das Flexibilitätserfordernis Flexibilität erfordert Fähigkeiten, die die Erfolgsfaktoren der Zukunft sind, die Antwort auf Komplexität und Unsicherheit Fähigkeiten sind zu trainieren, laufende Strukturanpassungen zwingend, denn Strukturen verhindern Veränderungen

10 4. Begeistern und Lernen anstatt Planen und Steuern Führung und Steuerung digitaler Unternehmen Planung Führung Fähigkeiten von Unternehmen bleiben noch sozio-technischen Systemen vorenthalten, die Unternehmenskultur wird für das Potenzial unternehmerischer Fähigkeiten bedeutender Fähigkeiten von Individuen nicht nur, aber besonders in einer digitalen Welt benötigen eine besondere Sinnstiftung Weniger planen, mehr gestalten in einer unsicheren und kompetitiven Welt Fähigkeiten entwickeln sich weiter aus Fehlern, die Fehlertoleranz in einer digitalen Welt sollte zunehmen

11 5. IT als das Betriebssystem von Unternehmen Das Beherrschen komplexer IT-Architekturen als Kernkompetenz IT ermöglicht und begrenzt digitale Geschäftsmodelle mehr als andere Potenzialfaktoren IT-Architekturen und Plattformverständnis sind Führungsaufgaben Das evolutionäre Management von IT-Architekturen wird zunehmend zur Kernkompetenz von Unternehmen Kernkompetenz bedeutet: Integration von IT-Aufgaben in die Wertschöpfungsbereiche IT

12 6. Temporär, oberflächlich und ubiquitär? Leben und Interaktion in digitalen Welten Soziale Netzwerke und Diskursgemeinschaften mit neuen Qualitäten Wesentliche Eigenschaften: Emotionalität (anstelle von Rationalität), zeitliche Begrenzung, hohe identitätsstiftende Wirkung, eigene Kommunikationskulturen und -stile Möglichkeit der virtuellen Parallelwelten mit eigener Wahrheit und Abschottungstendenzen zur Selbstbestätigung (Filter- und Selektionseffekte) Stichwort: Second Life! Paradox: Kaum plan- und steuerbar, aber empfänglich für Manipulationen Individuum

13 7. Digitale Revolution als Revolution der Massen? Automatisierung, Produktivitätsgewinne und Gerechtigkeit Gesellschaft Erheblicher Produktivitätszuwachs auf Basis fortschreitender Automatisierung als Folge der Digitalisierung Bedeutender Rückgang der Erwerbsarbeit als unmittelbare Folge Konzentrationsprozesse in der Ökonomie und die Herausforderung der Ungleichverteilung der Produktivitätsgewinne Soziale Ungerechtigkeiten und sozialer Unfrieden als potenzielles Hemmnis für die erfolgreiche digitale Transformation

14 Welche Strategie hilft? Denke und handle, handle nicht, ohne zu denken, und denke nicht nur