Coaching. in der Jugendhilfe

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Reiner Julius Weber
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1 Coaching als individuelles id Changemanagement in der Jugendhilfe Impulsgeber: Bertram Kasper St. Elisabeth Innovative Sozialarbeit GmbH Moderator: Dr. Björn Hagen EREV

2 Fahrplan für den Workshop Ausgangspunkt Björn Hagen Thesen zur Veränderungen Thesen zu komplexen sozialen Systemen Übung Führen Ein Führungskonzept Die vier Beratungsebenen im Coaching Themen im Coaching Führen durch Coaching Selbstcoaching Übung zum Selbstcoaching Diskussion Björn Hagen

Führungskonzept Die vier Beratungsebenen im Coaching Themen im Coaching

3 Thesen Veränderungen Die Anforderungen in der Arbeitswelt und an Organisationen haben sich deutlich verändert. Eine ständige Ausbalancierung von Anpassung und Abgrenzung gegenüber der Umwelt ist notwendig. Gesellschaftliche Entwicklungen sind unberechenbarer geworden Diskrepanz zwischen Bedingungen ge und Erwartungen Zunahme von Peripherieaufgaben und damit Rückwirkung auf Kernaufgaben Neue externe Anforderungen Angebote für beobachtbare Bedarfe entwickeln (es fehlen Ideen) Die Unsicherheiten für und in Diakonischen Unternehmen sind gestiegen

Gesellschaftliche Entwicklungen sind unberechenbarer geworden Diskrepanz zwischen Bedingungen ge und Erwartungen Zunahme von

4 Damit haben sich auch die Kompetenzprofile an Führungskräfte verändert: Überblickswissen (Kommune, Institution, Diskurse etc.) Erklärungswissen (allg. Zusammenhänge im Fallbezug) Methodenwissen (v.a.: individuelle Lösungen finden ) Reflexionswissen ( Auswertung von Erfahrungen) Dr. Sabine Schneider, Kompentenzentwicklung in der Jugendhilfe, Institut für Erziehungswissenschaft, Universität Tübingen, 2009

lg. Zusammenhänge im Fallbezug) Methodenwissen (v.a.: individuelle Lösungen finden ) Reflexionswissen ( Auswertung von Erfahrungen) Dr.

5 Thesen Komplexe soziale Systeme Soziale Systeme bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Elementen Die Wirkungsabläufe sind veränderlich und müssen dauernd rückgekoppelt werden Der Zustand sozialer Systeme ist nicht vorhersehbar Soziale Systeme sind nur beschränkt analysierbar Soziale Systeme organisieren und reproduzieren sich ständig selbst Durch die Eigendynamik sind die Eingriffsmöglichkeiten eingeschränkt und in der Wirkung kaum planbar und kontrollierbar Die Komplexität übersteigt unser Wahrnehmungsund Erkenntnisvermögen

beschränkt analysierbar Soziale Systeme organisieren und reproduzieren sich ständig selbst Durch die Eigendynamik sind die

6 Das Eisbergmodell verdeutlicht, dass nur ein geringer Teil dessen was in Organisationen passiert, rational ist dieser entspricht der formalen Struktur Der weitaus größere Teil ist irrational bzw. unbewusst Entsprechende t h d Interventionen ti zielen darauf ab, den unbewussten Teil bewusst zu machen, doch nur mit mehr oder minder großem Erfolg

weitaus größere Teil ist irrational bzw.

7 Thesen Umgang mit komplexen Systemen Der Umgang mit komplexen sozialen Systemen ist möglich: wenn wir uns ihrer Wirkweise bewusst sind und sie als Systeme mit Eigensinn und Eigenleben anerkennen und mit dem System tanzen Fünf Aspekte sind für den Umgang hilfreich:

bewusst sind und sie als Systeme mit Eigensinn und Eigenleben

8 Aspekt 1 Muster erkennen Wesentlich erscheinende Beziehungen und Strukturen herauslesen Dadurch Muster erkennen und dgestalten wahrnehmen h Blinzeln Sie mal Aus: F.Vester,1978

9 Aspekt 1 Gestaltwahrnehmung als Vorraussetzung die wesentlichen Strukturen und Prozesse in Systemen zu erkennen und sich damit nicht in Details zu verlieren Diese Fähigkeit lässt sich trainieren Aus: Wikipedia

erkennen und sich damit nicht in Details zu

10 Aspekt 2 Versuch und Irrtum Beobachten Hypothesen bilden Interventionen planen und durchführen Auf Feedback des System achten Hypothesen werde bestätigt oder müssen ergänzt und modifiziert iert werden Die nächsten Interventionen planen Feedback und so weiter

achten Hypothesen werde bestätigt oder müssen ergänzt und

11 Aspekt 3 Ich als Teil des Systems Systemgrenze Organisation Aufgabe und Ziele Input Struktur Output Kultur System- verhalten Existenzgrund Hauptaufgabe Verhalten Werthaltungen, Fähigkeiten Persönlichkeit - (Rollenempfänger, -träger) Familie Andere Funktionen Eine einseitige Kontrolle des Systems ist nicht möglich

Verhalten Werthaltungen, Fähigkeiten Persönlichkeit - (Rollenempfänger,

12 Aspekt 4 Außenperspektive einnehmen Dilemma: Wenn wir im System handeln, können wir nicht zugleich die Außenperspektive einnehmen Wenn wir es von außen beobachten wollen, ist es nicht mehr das gleiche System Was hilft: Selbsterfahrung und Selbstreflektion Abbau bzw. Einsicht der Blinden Flecken Ruhe und Abstand, das System aus anderen Perspektiven betrachten (z.b. Klient) Immer wieder auch Begleitung g durch externe Supervision oder Coaching

hilft: Selbsterfahrung und Selbstreflektion Abbau bzw.

13 Aspekt 4 Systemgrenze Organisation Aufgabe und Ziele Input Struktur Output Kultur System- verhalten Existenzgrund Hauptaufgabe Familie Verhalten Werthaltungen, Fähigkeiten Persönlichkeit - (Rollenempfänger, -träger) Andere Funktionen

Hauptaufgabe Familie Verhalten Werthaltungen, Fähigkeiten

14 Aspekt 5 Die Grenzen unserer Erkenntnis akzeptieren Wir wissen nicht genau ob unsere subjektive Wirklichkeit, mit der Realität übereinstimmt, da wir Grenzen der Erkenntnis unterliegen und unsere subjektive Wirklichkeit hängt von unserer Entscheidung ab, wie wir sie sehen wollen Konsequenz: wir müssen die Verantwortung t für unsere Wirklichkeitskonstruktion übernehmen, wir müssen tolerant werden und die Entscheidung des anderen, wie er die Welt sehen will, respektieren.

Entscheidung ab, wie wir sie sehen wollen Konsequenz: wir müssen die Verantwortung t für unsere

15 Eine kleine Übung zum Thema Führen: Setzen Sie sich zu zweit gegenüber, machen Sie aus, wer von Ihnen das zu steuernde System und wer der Steuermann die Steuerfrau ist. Fassen Sie sich an den Händen, schließen Sie Ihre Augen, sprechen Sie nicht und bewegen Sie Ihre Arme. Die Steuermänner und frauen versuchen nun, die Bewegungen ihres Gegenübers zu erfassen, mit ihnen mitzugehen und dabei allmählich die Führung zu übernehmen. Anschließend Reflektion im Plenum

Fassen Sie sich an den Händen, schließen Sie Ihre Augen, sprechen Sie nicht und bewegen Sie Ihre Arme.

16 Ein Führungskonzept Systemisch Führen Kontext Kultur Kräfte

18 Ein systemisches Leitungskonzept Die Gestaltung von Sinn - leading Gestaltung von Kommunikation und Beziehungen - coaching Gestaltung von Arbeitsstrukturen - organizing

19 Zitat: Von zwei Dingen war ich ziemlich überzeugt. Erstens, dass ein Mann, um Lotse auf dem Mississippi zu sein mehr lernen musste, als einem Einzelnen erlaubt sein sollte; und zweitens, dass er alle 24 Stunden alles wieder neu lernen musste. Mark Twain

mehr lernen musste, als einem Einzelnen erlaubt sein sollte;

20 in Anlehnung an Coaching, M. Fischer + P. Graf, 2000

21 Wichtige Fragen: Fokus Führungskraft: Was können Sie als Führungskräfte tun, um selber den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden? Welche Inhalte, Fragestellungen und Problembereiche aus Ihrer Arbeit können Sie sich vorstellen, mit einem externen Coach zu bearbeiten? Fokus Mitarbeitende: Und was können Sie tun, um entsprechend gut ausgebildete, lern- und entwicklungsbereite, i sich wohl fühlenden Mitarbeitenden zu bekommen und zu erhalten? Welche Inhalte, Fragestellungen g und Problembereiche aus Ihrer Arbeit können Sie sich vorstellen in einem Coaching mit Ihnen unterstellten Mitarbeitenden zu bearbeiten?

22 Ansatzpunkte für Coaching 1 Persönlichkeit und Motivation: Lebenswerte und Führungswerte Unternehmerisch denken Leistungsbereitschaft it und motiv Belastbarkeit und Dynamik Verhaltenskompetenz: Führung Probleme lösen Kommunikationsfähigkeit Arbeitsorganisation Projektmanagement

23 Ansatzpunkte für Coaching 2 Fackkompetenz: Ef Erfahrungen Fertigkeiten Wissen In Anlehnung an R. Niermeyer Coaching, 2006

24 Führen durch Coaching schafft

26 Selbstcoaching 1 Im Coaching wenden Coachs unter anderem Methoden zur Selbstentwicklung an. Ziel ist es diese dann im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe kontinuierlich selbst anzuwenden. Selbstcoaching oder self-coaching stellt eine Methode zur Selbstentwicklung dar, die der Selbsterkundung bzw. erforschung dient. D.h. Methoden des Selbstcoaching sind unabhängig von einem Coach anwendbar.

27 Selbstcoaching 2 Grundlage für Selbstcoachingmethoden ist die Annahme, dass wir als Person ein komplexes System darstellen in denen die einzelnen Teile in einer direkten Wechselwirkung miteinander stehen. Unsere Kognitionen (Gedanken, Einstellungen, innere Bilder), unsere Emotionen (Freude, Wut, Trauer, Angst) und unser Verhalten (Handeln im Alltag, Kompetenzen etc.) haben einen direkten Einfluss auf unseren Organismus. Verändert sich z.b. Ihre emotionale Verfassung hat dies Auswirkungen auf Ihre Gedanken, Ihr Verhalten und auf Ihren Organismus.

28 Übung zum Selbstcoaching Nehmen Sie sich eine Moment Zeit und überlegen Sie, welche Führungsfrage Sie im Moment gerade beschäftigt. Notieren Sie Ihre Frage. Sie bekommen dann gleich von mir einen Gegenstand. Welche Assoziationen, Gefühle, Gedanken löst der Gegenstand bei Ihnen aus? Welche Hinweise gibt er Ihnen für Ihre Ausgangsfrage? Welche Anregungen entstehen in Ihnen dazu?

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