Teamorientierte. Personalentwicklung. in der Altenpflege. Personalentwicklung. Beschäftigte entdecken, was sie für gute Arbeit brauchen

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1 Teamorientierte Personalentwicklung in der Altenpflege Beschäftigte entdecken, was sie für gute Arbeit brauchen Gefördert durch: innovativ. kompetent. praxisnah

2 Inhaltsverzeichnis Impressum BiG Bildungsinstitut im Gesundheitswesen Gemeinnützige GmbH Auf der Union Essen fon info@big-essen.de Wolfram Gießler Hubert Zimmermann Gestaltung und Druck: punkt 4 Agentur für Kommunikation und gute Ideen GmbH Plauener Straße Dortmund Essen 2014 Das Projekt TOP Teamorientierte Personalentwicklung wurde im Rahmen des Programms weiter bilden durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und dem Euro päischen Sozialfonds gefördert. Teamorientierte Personalentwicklung in der Altenpflege 1. Von der Idee zum Projekt TOP Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen was sie tun Aufgaben- und Kompetenzprofile Gestalten statt verwalten Weiterbildung Personalentwicklung für Wohnbereichsleitungen Von der Abbruchkante zur kollegialen Führung Leitungsstruktur und Teamentwicklung Von der Zwangsgemeinschaft zum Team Team beratung Wir wissen am besten was wir brauchen Qualifizierungsbedarfsanalyse Lernen was wirklich hilft Arbeitsplatznahe Lern angebote Was hat TOP gebracht? Ausblick: Vom Projekt zur systematischen Personal entwicklung Anhang Abbildungen und Fotos: S. 4, 19, 64 - BiG Titel: lev dolgachov - Fotolia.com S. 2, 3 vege - Fotolia.com S. 9 CHW - Fotolia.com S. 28 Olivier Le Moal - Fotolia.com S. 44 Robert Kneschke - Fotolia.com S. 70 Baillou - Fotolia.com 3

3 1 1. Von der Idee zum Projekt TOP Was tun, wenn nicht nur die Bewohnerinnen und Bewohner in unseren Einrichtungen immer älter werden, sondern auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Altenpflege? Für die Altenheim GmbH der Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach (AH Mönchen gladbach) und die Altenpflegeheime der Stadt Wuppertal (APH Wuppertal) war diese Frage der Auslöser, um nach Wegen zu suchen, wie der demografischen Entwicklung begegnet werden kann. Dabei wurde deutlich, dass die Altersentwicklung in der Altenpflege verschiedene Facetten hat. So steht einem wachsenden Bedarf an Altenpflegefachkräften aufgrund der älter werdenden Bevölkerung ein Mangel an Personal für professionelle Pflege und Betreuung gegenüber. Der Demografiebericht der Sozial-Holding Mönchengladbach aus dem Jahr 2009 ermittelte für die Städtischen Altenheime eine Ersatzquote von über 25 Prozent in den kommenden zehn Jahren. Ähnlich zeigt sich die Situation in den APH Wuppertal. Dort waren ,5 Prozent der Beschäftigten über 50 Jahre alt. Durch den wachsenden Bedarf an nicht-pflegerischen aber pflegenahen, betreuenden und hauswirtschaftlichen Dienstleistungen verändern sich die qualitativen Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit ändert sich auch der branchenspezifische Qualifizierungsbedarf. Die Bewohnerinnen und Bewohner im stationären Bereich haben ein höheres Durchschnittsalter als noch vor wenigen Jahren und leiden vielfach an demenziellen Veränderungen. Die Lebenslagen und Bedürfnisse der Bewohner differenzieren sich zunehmend, und die Erwartungen insbesondere von Angehörigen an die stationäre Versorgung werden anspruchsvoller. Nicht zuletzt sinkt die Verweildauer der Bewohner durch die längere und gewollte ambulante Versorgung, bei gleichzeitiger Zunahme von Multimorbidität. Oft wird die stationäre Pflege für Menschen für einen kurzen Zeitraum zum Ort für die letzte Lebensphase. Von daher steigen für die Beschäftigten die medizinisch-pflegerischen Anforderungen ebenso wie die Anforderungen an ihre personalen und sozial-kommunikativen Kompetenzen. Der derzeitige Stand der Professionalisierung in der Altenhilfe entspricht in vielen Bereichen nicht mehr der wachsenden Bedeutung der Assistenz- und Serviceaufgaben, aber auch der fachlichen und persönlich-sozialen Kompetenzen. Bei beiden Trägern beteiligten sich die älteren und geringer qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich weniger an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen als junge Fachkräfte. Beide Träger bieten jährliche innerbetriebliche Fortbildungsprogramme an, jedoch lassen sich damit die Bedarfe, die sich aus den wandelnden Anforderungen pflegerischer Dienstleistungen ergeben, nur unzureichend abdecken. Lernangebote, die von Beschäftigten wirksam und unterstützend für die tägliche Arbeit erlebt werden, sind jedoch ein wesentlicher Faktor für den langfristigen Erhalt der Lern- und Arbeitsfähigkeit. Sie sind ein Zeichen der Wertschätzung und fördern die Identifikation des Mitarbeiters mit der Einrichtung. Ein Schlüsselfaktor hierfür ist das Verhalten des direkten Vorgesetzten. Leitungen, die ihre Mitarbeitenden durch regelmäßiges und zeitnahes Feedback ermutigen, erhöhen nachweislich die Arbeitszufriedenheit. Die Zusammenarbeit als Team ist in der Altenpflege eine Voraussetzung für bewohnerorientierte Dienstleistung und gleichzeitig eine Ressource der gegenseitigen Unterstützung und Entlastung. Teamarbeit zu ermöglichen und Teamentwicklung zu fördern sind zentrale Aufgaben der Leitungstätigkeit, gerade auch des unmittelbaren Vorgesetzten. Beide Träger haben deshalb gemeinsam mit dem BiG Bildungsinstitut im Gesundheitswesen aus Essen das Projekt TOP Teamorientierte Personalentwicklung konzipiert, um Mitarbeiter und Teams zu fördern, ihre Kompe tenzen weiterzuentwickeln. Das Projekt wurde über das Förderprogramm Initiative weiter bilden aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales gefördert und hatte von 2011 bis Anfang 2014 eine Laufzeit von 36 Monaten. Mit dem Projekt sollten folgende Ziele erreicht werden >> Abbildung 1 1. Erstellung von Kompetenzprofilen auf Einrichtungs- und Abteilungsebene 2. Weiterentwicklung der Kompetenzen zur Personalentwicklung auf der unteren und mittleren Führungsebene 3. Durchführung von Qualifizierungsbedarfsanalysen 4. Entwicklung und Durchführung arbeitsplatznaher Fort- und Weiterbildungsangebote 5. Evaluation und Verstetigung der Personalentwicklung Um diese Ziele zu realisieren sollten zunächst die unmittelbaren Vorgesetzten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter qualifiziert werden, Personalentwicklung auf der Wohnbereichsebene umzusetzen. Ziel der Weiterbildung 4 5

4 2 Abbildung 1 Projektstruktur TOP 2. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen was sie tun Aufgabenund Kompetenzprofile Projekt TOP Teamorientierte Personalentwicklung war es, Wohnbereichsleitungen zu befähigen, die Personalentwicklung gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu planen, umzusetzen und auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Hierfür sollten flankierend ein Verfahren der aufgabenbezogenen Qualifizierungsbedarfsanalyse und erste Kompetenzprofile entwickelt werden, die dann im Anschluss der Weiterbildung von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern erprobt und implementiert werden sollen. Bei beiden Trägern wurden interne Projektteams gebildet, in denen die 6 Coaching Kompetenzprofile Weiterbildung Personalentwicklung QualiBedarf Arbeitsplatznahe Fortbildung BiG Evaluation Verstetigung Personalleitungen, das Qualitätsmanagement und die Vorsitzenden des Personal- bzw. Betriebsrats die einzelnen Phasen und Maßnahmen koordinierten. Die Beteiligung der betrieblichen Interessenvertretungen als gleichberechtigte Akteurinnen im Projekt war eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz der Belegschaften in den Einrichtungen. Zur übergreifenden Abstimmung zwischen den Trägern wurde eine Steuerungsgruppe eingerichtet. BiG hatte die Gesamtkoordination und begleitete die Projektteams fachlich-methodisch und konzeptionell und führte einzelne Fortund Weiterbildungsangebote durch. Mit der Entwicklung der Kompetenzprofile wurde für alle Beteiligten ein neuer Weg beschritten. Kompetenzprofile unterscheiden sich von Stellenund Aufgabenbeschreibungen, in dem dort die Verhaltensweisen beschrieben werden, die für die Aufgabenerfüllung notwendig sind. Kern des Kompetenzbegriffs ist es, die Anforderungen einer Arbeitssituation zu erfassen, komplexe Probleme zu lösen und selbstorganisiert handeln zu können. Demgegenüber sind Qualifikationen ein Nachweis über erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten und bilden die Basis für das berufliche Handeln. Qualifikation und Kompetenz sind demnach kein Gegensatz, sondern das Neue in einer unbekannten komplexen Arbeitssituation wird auf der Basis der bisher erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten bewältigt. Entscheidend ist, dass die Ausein an der setzung mit einer unbekannten Prob lem stellung als Erfahrungslernen genutzt wird. Bisherige Selbstverständ lichkeiten und Routinen werden damit hinterfragt und die neuen Erfahrungen können mit dem bisherigen expliziten und impliziten Wissen verbunden werden. Auf diesem Wege entwickeln und erweitern sich dann die jeweiligen Kompetenzen. Mit der Erstellung von Kompetenzprofilen sollte erreicht werden, die Fähig- keiten zu beschreiben, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen, um die ihnen gestellten aktuellen und zukünftigen beruflichen Anforderungen bewältigen zu können. Berücksichtigt wurden hierbei die bereits bestehenden Informationen in den Einrichtungen, z. B. die Auswertung der Kun den befragungen und der Mitarbeiter befragungen. Bei der weiteren Arbeit zur Ermittlung der Kompetenzprofile wurden von der Stadt Wuppertal und der Stadt Mönchengladbach jeweils unterschiedliche Wege beschritten, auf die sich die Projektpartner in der Steuerungsgruppe verständigt hatten. In den Altenheimen der Stadt Wuppertal wurde ein dezentraler Bottom-Up Prozess umgesetzt. In jeder Einrichtung wurde ein Workshop durchgeführt, an dem die Leitungsebene, ein Querschnitt aller in den Einrichtungen vorhandenen Berufsgruppen sowie ein Projektmitarbeiter teilnahmen. Mit den Workshops wurde die bisherige Praxis der Personalentwicklung eingeschätzt. Parallel wurde hierzu ein erster Qualifizierungsbedarf abgefragt. Im nächsten Schritt wurde im Projektteam ein Kompetenzkatalog erarbeitet, in dem die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten für 7

5 2 alle Berufsgruppen und betrieb lichen Funktionen beschrieben sind. Grundlage hierfür waren der Kompetenzatlas von Erpenbeck und Heyse 1, der Entwurf des Qualifikationsrahmens für den Beschäftigungsbereich der Pflege, Unterstützung und Betreuung älterer Menschen 2 und die Standard- und Leistungsbeschreibungen aus dem Qualitätsmanagement der APH Wuppertal. In Anlehnung an den Kompetenzatlas wurden vom Projektteam 29 modifizierte Kompetenzen als bedeutsam für die APH Wuppertal ausgewählt. >> Abbildung 2 Diese Kompetenzauswahl wurde in bestehenden Arbeitsgruppen und Besprechungen den dort teilnehmenden Beschäftigten vorgestellt. Gemeinsam mit ihnen wurde erarbeitet, welche Kompetenzen aus ihrer Sicht für die Qualität der Dienstleistung und die Zukunftsfähigkeit der Einrichtungen besonders bedeutend sind. In den Gruppen waren je nach Arbeitsauftrag alle Leitungsebenen, Berufsgruppen und Qualifikations niveaus vertreten. Die Kompetenzen, die in der Gesamtheit aller Gruppen mindestens dreimal genannt wurden, wurden dann vom Abbildung 2 Ausgewählte Kompetenzen für die APH Wuppertal 1 Heyse, Volker; Erpenbeck, John, Ortmann, Stefan (Hrsg.): Grundstrukturen menschlicher Kompetenz. Münster Hundenborn, Gertrud; Knigge-Demal, Barbara: Entwurf des Qualifikationsrahmens für den Beschäftigungsbereich der Pflege, Unterstützung und Betreuung älterer Menschen. Bielefeld Analysefähigkeit 2. Anpassungsfähigkeit 3. Auftreten 4. Ausdauer, Durchhaltevermögen 5. Beurteilungsvermögen 6. Bewohnerorientierung 7. Durchsetzungsvermögen 8. Eigenverantwortlichkeit 9. Einfühlungsvermögen, Empathie 10. Entscheidungsfähigkeit 11. Fähigkeit zu kontrollieren 12. Flexibilität 13. Kommunikationsfähigkeit 14. Kreativität 15. Kritikfähigkeit 16. Leistungsbereitschaft 17. Lernbereitschaft 18. Logisches Denken 19. Nutzen von Wissen und Informationen 20. Organisationsfähigkeit, Planen 21. Sorgfalt 22. Stressbewältigung 23. Teamfähigkeit, Kooperationsbereitschaft 24. Toleranz 25. Verantwortungsbereitschaft 26. Verbales, schriftliches Ausdrucksvermögen 27. Zeitmanagement 28. Zielorientiertes Handeln 29. Zuverlässigkeit Projektteam zu einem für alle Mitarbeiter/-innen relevanten Kompetenzprofil zusammengefasst. In der Abbildung 3 sind die ausgewählten Kompetenzen mit ihren jeweiligen Definitionen dargestellt. Diese Kompetenzauswahl wurde nun mit den verschiedenen Aufgabenbereichen verknüpft. Hierzu wurden zunächst Aufgabengruppen gebildet mit einer allgemeinen Beschreibung der jeweiligen Tätigkeit: Aufgabenbereich: Leiten, Anleiten, Beraten, Moderieren Aufgabenbereich: Pflege- und Betreuungsprozesse planen, gestalten, umsetzen und evaluieren Aufgabenbereich: Unterstützung bei Tagesgestaltung und sozialen Kontakten Aufgabenbereich: Hygiene sichern Aufgabenbereich Hauswirtschaftliche Versorgung Aufgabenbereich Arbeitsorganisation und administrative Aufgaben Aufgabenbereich Qualitätsmanagement 9

6 2 Abbildung 3 Kompetenzauswahl APH Wuppertal Kompetenz Beschreibung Kompetenz Beschreibung Beurteilungsvermögen Kunden-/Bewohnerorientierung Die Mitarbeitenden (MA) besitzen die Fähigkeit, aus einer angemessenen Distanz heraus Situationen, Personen, Vorgänge zu erfassen und objektiv-sachlich so einzuschätzen, dass daraus Konsequenzen gezogen werden können. Die MA können die Bedürfnisse und Erwartungen von Bewohnern/Bewohnerinnen, Kunden, Partnern usw. erkennen und im Sinne von Service und Qualität angemessen damit umgehen. Sie orientieren sich an deren Zufriedenheit und bringen ihren Kunden Wertschätzung entgegen. Dabei vernachlässigen sie weder ihre Interessen noch die ihrer Kunden. Sie sind höflich, respektvoll, diskret und verbindlich. Lernbereitschaft Nutzen von Wissen und Informationen Die MA sind Neuem gegenüber aufgeschlossen und lernen aus ihren Erfolgen und Misserfolgen. Sie haben großes Interesse an neuen Entwicklungen und Informationen, dazu können sie sich innerhalb eines angemessenen Zeitraums neues Wissen und Fähigkeiten aneignen. Sie erhalten und erweitern selbständig und aktiv ihre Qualifikation. Die MA wissen, dass sie nicht alles wissen müssen. Sie wissen aber, wo sie welche Information finden. Dabei können sie Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden. Sie haben den Überblick über die Aufgaben und Interessen der anderen und können diesen ihre Informationen in geeigneter Form zur Verfügung stellen. Eigenverantwortlichkeit Die MA wissen, dass sie für ihr Leben und ihre Entscheidungen selbst verantwortlich sind. Das heißt auch, dass jede Situation in ihrem Leben durch ihr Handeln entscheidend mitgestaltet wird. Sorgfalt Die MA erledigen Arbeitsaufträge gewissenhaft, gründlich, vollständig und verlässlich. Hierbei wahren sie auch den Überblick, achten auf geordnete Unterlagen und auf die Dokumentation von Vorgängen und wichtigen Details. Einfühlungsvermögen, Empathie Entscheidungsfähigkeit Die MA sind an anderen Menschen und ihren Themen/Situationen interessiert und können jederzeit Kontakte herstellen. Sie können sich in die Probleme, Bedürfnisse und Erwartungen anderer hineindenken, sie können zuhören und darauf achten, wie andere ihnen etwas mitteilen. Dabei wahren sie genug Abstand, um sich die Schwierigkeiten anderer nicht zu Eigen zu machen. Die MA kennen ihren eigenen Entscheidungsspielraum und die damit verbundene Verantwortung. Sie holen sich Informationen, entwickeln Alternativen, können Prioritäten setzen und in einer angemessenen Zeit Lösungen finden. Dabei berücksichtigen sie auch die möglichen Folgen. Verantwortungsbereitschaft Zuverlässigkeit Die MA können die Folgen ihrer Entscheidungen abschätzen und sich ein selbständiges Urteil bilden. Sie handeln umsichtig und überlegt, können initiativ Aufgaben übernehmen, Entscheidungen treffen und für die Konsequenzen die Verantwortung intern und extern übernehmen. Die MA halten sich an Regeln und Absprachen, die sie mit anderen vereinbart haben. Andere können sich auf ihre Aussagen verlassen. Sie erledigen ihre Aufgaben in der zugesagten Qualität. Fähigkeit zu kontrollieren Die MA können Aufgaben, die überprüft werden müssen, erkennen und dafür ein notwendiges Maß an Kontrolle durchführen, ohne dabei misstrauisch zu sein. Kommunikationsfähigkeit Die MA können Kontakte herstellen und Gespräche anstoßen. Sie können mit mehreren Partnern ein Gespräch führen oder einzelnen aufmerksam zuhören oder einen schwierigen Dialog aufrechterhalten. Sie vermitteln ihren Gesprächspartnern Wertschätzung und Achtung

7 2 Zu jeder Aufgabengruppe wurden Kompetenzen zugeordnet, die für die Durchführung besonders relevant sind. Ein Beispiel ist in Abbildung 4 dargestellt. Im nächsten Schritt wurden dann die Aufgabeninhalte auf die verschiedenen Berufsgruppen, Qualifikationsniveaus und Leitungsebenen zugeschnitten. Als Ergebnis liegt eine Datenbank mit Aufgabenbeschreibungen und den dafür benötigten Kompetenzen vor, die als Profil für alle Berufsgruppen, Funktionen und Leitungsebenen genutzt werden können. >> Beispiel: Abbildung 5 Abbildung 4 Aufgabengruppe mit Kompetenzen 12 Praxisanleitung und Einarbeitung Beraten Besprechungen planen, gestalten, moderieren Mitarbeiter/-innen leiten, fördern und motivieren Entwicklung und Förderung der personalen und fachlichen Qualifikationen bei Mitarbeiter/-innen Mitarbeiter/-innen beurteilen Es ist ebenso möglich, einzelne Aufgabenbeschreibungen und die damit verbundenen Kompetenzen für die Personal- und Teamentwicklung zu nutzen. Dies ist besonders hilfreich, wenn es um die Zusammenarbeit und Kooperation verschiedener Berufsgruppen, z. B. Pflege, Betreuungskräfte und sozialer Dienst, geht. Beschäftigte und Leitungen haben damit ein strukturiertes Abbild ihrer Anforderungen. Dabei wurde in den APH Wuppertal darauf geachtet, dass die Aufgaben- und Kompetenzprofile vor allem die systematische Selbsteinschätzung von Mitarbeitenden oder Teams unterstützen, um einerseits festzustellen, welche Stärken und fachlich-personalen Ressourcen vorhanden sind und in welchen Teilaufgaben Entwicklungsbedarf besteht. Die Kompetenz- und Aufgabenprofile sollen Eigenverantwortlichkeit und Motivation von Einzelnen oder Kompetenzen Einfühlungsvermögen Kommunikationsfähigkeit Beurteilungsvermögen Entscheidungsfähigkeit Abbildung 5 Beispiel Aufgabenbeschreibung und Kompetenzen Aufgaben - bereich Pflegeprozess (Pflege und Betreuung) gestalten planen, umsetzen und evaluieren WBL Pflegefachkraft Pflegehelfer/-in mit Ausbildung Die WBL ist in der Lage, Verantwortung für Planung, Durchführung und Evaluierung der Pflegeplanungen des Wohnbereichs zu übernehmen und diese zu steuern und zu überwachen. Kompetenzen WBL Pflegefachkraft Pflegehelfer/-in mit Ausbildung Kunden-/ Bewohnerorientierung Beurteilungsvermögen Kommunikationsfähigkeit Fähigkeit zu kontrollieren Sorgfalt Entscheidungsfähigkeit Teams fördern und Orientierung und Feedback ermöglichen und verbessern. In den Altenheimen der Stadt Mönchengladbach wurde demgegenüber ein zentraler Top-Down Prozess gewählt, da die Frage nach benötigten Die pflegeprozessverantwortliche Fachkraft ist in der Lage, die Verantwortung für Planung, Durchführung und Evaluierung von Pflege und Betreuung der ihr zugewiesenen BewohnerInnen zu tragen. Kunden-/Bewohnerorientierung Beurteilungsvermögen Kommunikationsfähigkeit Fähigkeit zu kontrollieren Verantwortungsbereitschaft Sorgfalt Die Pflegehelferin kennt den Aufbau einer Pflegeplanung und ist in der Lage die zuständige Fachkraft und das Team über pflegeplanungs-relevante Beobachtungen zu einzelnen AEDLs zu informieren. Kunden-/Bewohnerorientierung Kommunikationsfähigkeit Sorgfalt Kompetenzen nicht zuletzt durch die strategische Ausrichtung sowie antizipierte Dienstleistungsbedarfe auf Trägerebene entscheidend beeinflusst sind. Ziel war ein überschaubarer Kompetenzkatalog mit klaren Definitionen, der im Rahmen des bestehenden Einar- 13

8 3 Abbildung 6 Kompetenzen der Altenheime der Sozial-Holding Mönchengladbach 3. Gestalten statt verwalten Weiterbildung Personalentwicklung für Wohnbereichsleitungen Kernkompetenzen der Altenheime (Grundlage Leitbild) Dialog-/Kundenorientierung Soziales Engagement Offenheit für Veränderungen Kompetenzen MitarbeiterInnen Dialog-/Kundenorientierung Soziales Engagement Offenheit für Veränderungen beitungskonzepts auch die Fundierung und Vergleichbarkeit von Personalentwicklungszielen und Beurteilungen durch unterschiedliche Leitungskräfte ermöglicht. Im Rahmen eines zentralen Workshops mit den Leitungen aller Einrichtungen wurden die für die zukünftigen Aufgabenfelder notwendigen Kompetenzen ermittelt. >> Abbildung 6 14 Selbstmanagement Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit Systematisch-methodisches Vorgehen Beurteilungsvermögen Kompetenzen Leitungen Dialog-/Kundenorientierung Soziales Engagement Offenheit für Veränderungen Selbstmanagement Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit Systematisch-methodisches Vorgehen Beurteilungsvermögen Konfliktlösungsfähigkeit Integrationsfähigkeit Beratungsfähigkeit Zielorientiertes Führen Organisationsfähigkeit Folgebewusstsein Zu Beginn des Projekts wurden alle Wohnbereichsleitungen (WBL) in Workshops über das Gesamtprojekt informiert und befragt, welche Bedarfe sie im Hinblick auf Personal- und Teamentwicklung in ihren Wohnbereichen haben. Dabei wurde von einem umfassenden Ansatz der Personalentwicklung ausgegangen, der drei Säulen umfasst: Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung. 3 Die Auswertung dieser Abfrage bildete die Grundlage für einen ersten Entwurf des Weiterbildungskonzepts, das vom BiG entwickelt und von den Projektteams beider Träger angepasst und gemeinsam abgestimmt wurde. Das Konzept umfasste acht Qualifizierungsmodule, die auf der Grundlage der gemeldeten Bedarfe entwickelt wurden: 1. Meine Rolle als Leitung in der Personalentwicklung 2. Moderation und Gestaltung von Besprechungen 3. Mitarbeitergespräche führen 4. Teamkultur gestalten und entwickeln 5. Lernen am Arbeitsplatz 6. Qualifizierungsbedarf ermitteln 7. Lern- und Entwicklungsplanung für Mitarbeiter und Team 8. Präsentation des durchgeführten Projekts Die Beachtung der Altersentwicklung, der Umgang mit Unterschieden bei Beschäftigten in verschiedenen Lebensphasen, sowie der Erhalt der Arbeitsund Lernfähigkeit waren Querschnittsziele der Weiterbildung. Hierdurch sollte vermieden werden, dass zum einen ältere Beschäftigte primär als Problem wahrgenommen werden und zum anderen dafür sensibilisiert werden, dass für eine wirksame Personalentwicklung die aktuell individuelle Situation und bisherige Arbeitsbiografie des einzelnen Mitarbeiters berücksichtigt werden muss. Um den Praxistransfer zu unterstützen, gab es zu Beginn der Weiterbildung die Vorgabe, dass jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer ein abgegrenztes und überschaubares Projekt zur Personalentwicklung in ihrem/seinem Arbeitsbereich plant und während der Weiterbildung umsetzt. Gleichzeitig war mit jedem Modul ein Praxisauftrag verbunden, der innerhalb des Moduls ausgewertet wurde und auch für das jeweilige Projekt genutzt werden konnte. Die Inhalte der Module wurden so individuell für das einzelne Projekt genutzt und der Praxisbezug wurde dadurch erhöht. Begleitend gab es dreimal eine halbtägige moderierte kollegiale Beratung für die Projekte. 3 Bröckermann, Reiner; Müller-Vorbrüggen, Michael: Handbuch Personalentwicklung. Stuttgart,

9 3 Dies förderte den Austausch und das erfahrungsorientierte Lernen der Leitungen untereinander. Über einen Zeitraum von 9 Monaten wurden von zunächst in Wuppertal 12 Wohnbereichsleitungen und etwas zeitversetzt in Mönchengladbach 9 Wohnbereichsleitungen qualifiziert. Das BiG Bildungsinstitut im Gesundheitswesen führte die Weiterbildung durch. Um einen Einblick in die Umsetzung der Weiterbildung zu bekommen, werden hier aus dem Modul Lernen am Arbeitsplatz ausschnittweise einige Abbildung 7 Modul Lernen am Arbeitsplatz Modul Inhalte Dauer Bemerkungen Lernen am Arbeitsplatz Grundlagen der Lernfähigkeit Selbsteinschätzung zur eigenen Lernfähigkeit Hemmende und fördernde Faktoren des Lernens am Arbeitsplatz Lernen jüngere und ältere Mitarbeiter/-innen anders? Praxisauftrag: Lernberatung eines Mitarbeitenden Auswertung des Praxisauftrags Methoden der Lernförderung: Patenschaften, Aufgabenwechsel, Unterstützung bei Problemlösungen, Fallbesprechungen Erfahrungen dargestellt. Der Aufbau des Moduls gliedert sich in drei Teile. >> Abbildung 7 Im ersten Teil wurden zum einen die Grundlagen zur Lernfähigkeit und die Einflussfaktoren wie Lern- und Berufsbiografie, Arbeitssituation, Team- und Organisationskultur etc. vermittelt. Zum anderen sollten die Teilnehmenden ihre Erfahrungen mit ihrer eigenen Lernfähigkeit und die ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen reflektieren und einschätzen. Ziel dabei war, zu erkennen, dass die Motivation und die Bereitschaft zu Lernen nicht primär vom Alter abhängig ist, sondern im Kontext 2 Tage 4 Wochen 1 Tag Als Hintergrund wird die Veränderung und Förderung der Lern fähigkeit in den verschiedenen Altersphasen im Berufsleben vermittelt Abbildung 8 Lernüberzeugungen Aussage Geschätzte Häufigkeit Lernen ist eine gute Erfahrung Lernen ist anstrengend Lernen kostet viel Zeit Lernen bedeutet Mehrarbeit Lernen ist spannend Lernen bedeutet Konzentration 50:50 80:20 60:40 90:10 50:50 70:30 der oben genannten Einflussfaktoren steht. In diesem Zusammenhang spielen auch Lernüberzeugungen eine große Rolle. Diese spiegeln subjektive Auffassungen darüber wieder, was Wissen ist und wie Lernen funktioniert. Daran angelehnt wurden die Teilnehmenden gebeten, Lernüberzeugungen zusammenzutragen, die aus ihrer Sicht bei Mitarbeitenden prägend sind und wie häufig diese vorkommen. >> Abbildung 8 Hier zeigte sich, dass Lernen in erster Linie mit zusätzlichem Aufwand und zusätzlicher Anstrengung verbunden wird und eher negativ besetzt ist. In der Diskussion und Reflexion des Ergebnisses wurde deutlich, dass das Lernverständnis sehr stark durch Erfahrungen aus der Schulzeit und Berufsausbildung geprägt wurde. Die Bedeutung des informellen Lernens, das ja ständig im Arbeitsprozess und im Alltag stattfindet, wurde vielfach nicht als Lernen wahrgenommen. Um dieses informelle Lernen bewusster zu machen und die dafür förderlichen und hemmenden Faktoren zu reflektieren wurden die Teilnehmenden gebeten, Arbeitssituationen zu benennen, in denen aus ihrer Sicht implizit gelernt wird und von denen auch ein hoher Anreiz zum Lernen ausgeht. Hierzu wurden unter anderem folgende Beispiele genannt: veränderte Arbeitssituation Notsituationen kollegiale Begleitung Übergabe Fallgespräch Einarbeitung Pflegebegleitung wenn MA an der Zielfindung aktiv beteiligt sind wenn der Austausch zwischen Jung und Alt funktioniert Dazu ergänzend erarbeiteten die Teilnehmenden, was implizites Lernen hemmt. Hier wurde unter Anderem genannt: Einstellung/Haltung: Das haben wir schon immer so gemacht!! Austausch im Team fehlt Angst vor Neuem Vorurteile, keine Kommunikation fehlender Austausch von Infos fehlendes Hintergrundwissen fehlendes oder schlechtes Feedback 16 17

10 3 Anknüpfend an diese Ergebnisse wurde noch einmal zusammengefasst, was Lernen und Kompetenzentwicklung im Arbeitsleben fördert: Lernanreize in der Arbeitsaufgabe Arbeitsaufgaben als vollständige Handlung (Planen, Ausführen, Überprüfen) Handlungs- und Entscheidungs - spiel räume sich als selbstwirksam erleben soziale Unterstützung Im nächsten Schritt wurden diese Erkenntnisse auf konkrete Fälle der Teilnehmenden übertragen. Im Rahmen einer moderierten Fallbesprechung stellte eine Teilnehmerin eine ältere Mitarbeiterin vor, die gesundheitlich sehr beeinträchtigt war und dadurch zunehmend Schwierigkeiten hatte, die körperlichen Anforderungen zu bewältigen. Sie wurde im Team eher als Belastung wahrgenommen und befürchtete selbst auch, die Anforderungen nicht mehr zu bewältigen. Im ersten Schritt wurde gefragt, welche Vorlieben und Stärken die Mitarbeiterin hinsichtlich ihrer Arbeitstätigkeit hatte. Hierbei wurde sie als fröhlicher, offener Mensch beschrieben, der gerne auf andere Menschen zugeht. Sie habe langjährige Berufserfahrung, sei flexibel und habe vor Jahren die Weiterbildung zur Praxisanleitung absolviert. Deutlich wurde in dieser Phase der Fallbesprechung, dass dieses Potenzial der Mitarbeiterin innerhalb des Teams und auch für sie selbst aktuell keine Rolle spielte. Durch die Rückmeldungen und den Austausch in der Gruppe wurde der Teilnehmerin deutlich, dass diese Mitarbeiterin ihre Kompetenzen in der aktuellen Teamsituation gar nicht einbringen kann, da diese durch ständigen Zeitdruck geprägt ist und damit auf ein möglichst reibungsloses Abarbeiten der Aufgaben ausgerichtet ist. Selbst wenn es unerwartete Freiräume gäbe, könnten diese nicht für Reflexion und Veränderungen genutzt werden, da die Erfahrung, wir müssen die Aufgaben schnell erledigen, die dominierende Grundhaltung ist. Es wurde deutlich, dass die Mitarbeiterin für Aufgaben geeignet ist, die bisher eher zu kurz kamen, wie z. B. Einarbeitung oder Pflegebegleitung von Mitarbeitenden. Als erste Maßnahme wurde vereinbart, dass die Teilnehmerin zunächst mit der Mitarbeiterin über ihre Situation spricht und dann gemeinsam mit dem Team den Einsatz der Mitarbeiterin für Anleitung und Begleitung abstimmt. An diesem Fall wurde der Gruppe deutlich, dass Lernen am Arbeitsplatz sehr von der Arbeits- und Teamkultur abhängig ist, da gerade die unhinterfragten Routinen zur Ausbildung von Haltungen und Einstellungen führen, die Lernen und Entwicklung verhindern. Für den Praxisauftrag wurde der Gruppe vermittelt, wie teaminterne Fortbildungen vorbereitet und geplant werden können. Dabei wurde auch auf Inhalte und Arbeitsmethoden aus dem Modul Moderation und Gestaltung von Besprechungen zurückgegriffen. Ziel dieses Teils war es, dass die Teilnehmenden ein Verständnis dafür entwickeln sollten, dass Lernen nicht allein dadurch stattfindet, indem Informationen präsentiert und rezipiert werden, sondern dass Lernen allgemein und speziell im Arbeitskontext bedeutet, neue Erfahrungen zu ermöglichen und dies bewusst zu organisieren. Im dritten Teil des Moduls wurden die vor bereiteten Planungen für die Lern situation vorgestellt und gemeinsam beraten. Dieser Erfahrungsausschnitt aus dem Modul Lernen am Arbeitsplatz steht stellvertretend für den Aufbau und den Verlauf der Weiterbildung. Die Weiterbildung schuf einen strukturierten Rahmen, in dem Leitungen ihre Rolle und ihre Aufgaben in der Personalentwicklung reflektieren und handlungsorientiert entwickeln konnten. Leitgedanke dabei war, Lernerfahrungen zu ermöglichen und dies als Haltung für die Durchführung von Lernprozessen bei den Teilnehmern zu fördern. Als Ergebnis der Weiterbildung hatte jede teilnehmende Wohnbereichsleitung ein Projekt zur Personalentwicklung in ihrem Wohnbereich während der Weiterbildung geplant, initiiert und durchgeführt. Zum Abschluss der Weiterbildung wurden im Rahmen einer Abschlussveranstaltung die Projekte präsentiert. An der Veranstaltung nahmen auch die Pflegedienst- und Einrichtungsleitungen teil. Auch dies war für alle Beteiligten dahingehend eine neue Erfahrung, dass WBL innerhalb der Betriebsöffentlichkeit vorstellen, was sie gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Projekten auf den Weg gebracht haben. Wie auch in den Modulen wurde in der Projektbegleitung und -beratung sehr darauf geachtet, dass die WBL ihre Mitarbeiter aktiv in dem Projekt beteiligten und dies auch als Chance zu nutzen, dass Mitarbeitende und das Team Veränderungen selbstorganisiert umsetzen können. Dies ist nur erreichbar, wenn die Beteiligten auch schon in der Analyse der Ausgangslage und dann bei der Zielsetzung einbezogen sind. Die WBL nutzten hierfür sehr viele der vermittelten Moderationsmethoden, was wiederum eine gute Übung war, diese Techniken im Sinne einer kompetenten Routine als Leitung jederzeit anwenden zu können

11 3 Die Projekte setzten inhaltlich an Veränderungsbedarfen in den Wohnbereichen an. Hierzu führten die Teilnehmen den im 1. Modul eine Bestandsaufnahme zum Stand der Personalentwicklung in ihrem Wohnbereich durch. >> Abbildung 9 Aus den Ergebnissen wurden dann Projektideen entwickelt, die anschließend von den Teilnehmerinnen mit ihren Mitarbeitern gemeinsam umgesetzt wurden. Wichtig war dabei, dass das Projekt nicht bis zum Ende der Weiterbildung abgeschlossen sein musste, sondern auch darüber hinaus fortgeführt werden konnte. Abbildung 9 Bestandsaufnahme zur Personalentwicklung Bereiche Was ist gut entwickelt? Was soll weiter entwickelt werden? 20 Kenntnisse/Fertigkeiten Fachkompetenz Personale Kompetenz Sozial-kommunikative Kompetenz Methodenkompetenz Lern- und Veränderungsfähigkeit Im Einzelnen wurden während der Weiterbildung folgende Projekte inhaltlich umgesetzt: Verbesserung der Kommunikation in der Übergabe Einführung der 5-Tage-Woche Kraft schöpfen aus kultureller Vielfalt im Team Lerntandems Miteinander voneinander lernen Umgang mit Erwartungen von Angehörigen Optimierung der Pflegeberichte Vertretungsregelung und Aufgabenverteilung im Team Demenzgerechte Wohnbereichsgestaltung Arbeitsabläufe strukturieren, Tourenplanung anpassen Checkliste zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter Klein-Team im Wohnbereich Bessere Kommunikation mit den Angehörigen Einführung einer neuen Teamleitung Teamentwicklung Pflegebegleitung Umsetzung des Wohnküchenkonzepts Die Projektinhalte spiegeln zum einen die drei Säulen der Personalentwicklung Personalbildung, Personalförderung, Arbeitsstrukturierung wieder, zum anderen wurde in den Modulen immer wieder der Bezug zu den Projektinhalten hergestellt. Hierzu wurden die aktuellen Erfahrungen aus den Projektverläufen abgefragt und exemplarisch mit den Inhalten des jeweiligen Moduls verknüpft. Dadurch, dass die teilnehmenden WBL ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Beginn an in die Projektarbeit mit einbezogen, entstanden im gesamten Team Lernprozesse, die mit unmittelbaren Ergebnissen verbunden waren. So führte z. B. die Einführung der 5-Tage-Woche in einem Wohnbereich zu veränderten Arbeitsabläufen und Aufgabenverteilungen. Die WBL achtete darauf, dass ältere erfahrene Mitarbeitende zusammen mit jüngeren Mitarbeitenden in den neu gestalteten Schichten arbeiteten. Dies führte im Verlauf zu einem besseren Verständnis der Beschäftigten untereinander und förderte die Kohäsion im Team. In einem anderen Projekt führte die WBL Teambesprechungen durch, in denen es darum ging, sich über die unterschiedlichen Herkunftsländer und den damit verbundenen soziokulturellen Prägungen und Haltungen auszutauschen und mehr Verständnis für Verschiedenheit zu entwickeln. Im nächsten Schritt wurde dann gemeinsam eingeschätzt und besprochen, wie die Unterschiede als Potenzial für die tägliche Arbeit genutzt werden können und wer mit welcher Erfahrung besonders gut einzelne Bewohner versorgen und betreuen kann. Ein weiteres Projektbeispiel war die Umsetzung eines Wohnküchenkonzepts, mit dem Ziel, dass demenzbetroffene Bewohnerinnen und Bewohner stärker in der Wohnküche aktiviert und beteiligt werden. Zunächst stieß die WBL auf sehr viel Widerstand der Beschäftigten. Hintergrund waren auch Teamkonflikte, insbesondere zwischen älteren und einzelnen jüngeren Beschäftigten. Die WBL ermutigte einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktivierend auf Bewohner einzugehen, die hierdurch die Erfahrung machten, dass die Atmosphäre im Umgang mit den Bewohnern angenehmer wurde. In einer Teambesprechung berichteten sie über ihre Erfahrungen, was wiederum dazu führte, dass bisher zögerlich 21

12 4 oder ablehnend eingestellte Beschäftigte offener wurden und einzelne dann ebenfalls aktivierend mit Bewohnerinnen und Bewohnern umgingen. In den Gesprächen wurde auch deutlich, dass sich hinter dem Widerstand eine hohe Unsicherheit verbarg, wie mit Demenzbetroffenen aktivierend umzugehen sei. Durch die ersten praktischen Erfahrungen wurden diese Unsicherheiten zunehmend besprechbar und die WBL konnte daraufhin einzelne Beschäftigte besser individuell beraten. Diese Projektbeispiele zeigen, dass Personalentwicklung in der Altenpflege direkt an den täglichen Aufgaben im Team ansetzen kann und hierdurch nachhaltige Lern- und Veränderungsprozesse ausgelöst werden. Für die Initiierung und Begleitung von Lernen am Arbeitsplatz ist die oder der unmittelbare Vorgesetzte von hoher Bedeutung. Diese Form der Weiterbildung hat gezeigt, wie Beschäftigte in verschiedenen Lebensphasen in ihrer Lernfähigkeit gefördert werden können. In der Evaluation der Weiterbildung durch die Teilnehmer/-innen gab es bei beiden Trägern eine hohe Zufriedenheit mit den Inhalten, den Methoden, dem Verlauf und den Ergebnissen der Maßnahme. Alle Teilnehmer/-innen gaben in der schriftlichen Befragung an, dass Sie die Weiterbildung an Kolleginnen und Kollegen weiterempfehlen würden. 4. Von der Abbruchkante zur kollegialen Führung Leitungsstruktur und Teamentwicklung Die Stärkung der WBL durch die Weiterbildung hatte Auswirkungen auf die übergeordneten Leitungsstrukturen. Zum einen wurden durch die Projekte der WBL Veränderungen angestoßen, die nicht nur für einzelne Wohnbereiche sondern für die Einrichtung insgesamt relevant waren. So gab es bei der APH Wuppertal z. B. auch von anderen Wohnbereichen Interesse an der erfolg reichen Einführung der 5 Tage Woche, was dazu führte, dass die jeweiligen Pflegedienst- und Einrichtungsleitungen sich damit auseinandersetzen mussten. Zum anderen wurde deutlich, dass die begonnenen Maßnahmen der Personalentwicklung Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung und die strategische Ausrichtung der Einrichtungen hatten. Durch die Kompetenzprofile wurde z. B. die Frage aufgeworfen, welche Kompetenzen schon jetzt für die Unternehmensentwicklung unabdingbar sind oder zukünftig eine noch größere Rolle spielen werden. Deshalb führte BiG bei beiden Trägern ab Mitte 2012 Strategieworkshops mit der Betriebsleitung bzw. der Geschäftsleitung und allen EL und PDL durch. In den Workshops wurde zunächst mit der SWOT-Analyse die Situation des Trägers und der Einrichtungen eingeschätzt. Wie die Beispiele aus den SWOT-Analysen zeigen >> Abbildung 10, gibt es bei beiden Trägern eine hohe fachliche Orientierung und Flexibilität, um den Kundenerwartungen und den Anforderungen des Umfelds gerecht zu werden. Dies gelingt nach Ansicht der Leitungen noch, allerdings wurde kritisch eingeschätzt, dass Veränderungen und neue Konzepte zu wenig gewichtet und auf ihre Wirksamkeit überprüft würden. Verschärfend wirken dann mangelnde Kommunikationsstrukturen zwischen den Leitungsebenen und auch zwischen den einzelnen Einrichtungen. In der Folge trägt dies zur Belastung von Beschäftigten bei, da es keine Orientierung durch die Leitungskräfte gibt. Durch die Workshops wurde deutlich, dass TOP seine Wirksamkeit nur entfalten kann, wenn die Kommunikation und Zusammenarbeit aller Leitungsebenen transparent und lösungsorientiert gestaltet wird

13 4 Abbildung 10 Auszug aus den SWOT-Analysen Stärken Stadtteilorientierung Image und Ruf Hohes Niveau und Qualität der Mitarbeiter Fachlichkeit bei Leistungen hohe Qualifikation Prüfsicherheit beim MDK Offenheit für alle Bewohnergruppen Kritik ist möglich wahrhaftige Kundenorientierung hohe Beweglichkeit Vernetzung als Pflegeunternehmen Chancen Ausbau zielgruppenorientiertes Arbeiten in mehr Häusern (Stabilität der Nachfrage) Erfahrene Mitarbeiter Viele Mitarbeiter lassen sich motivieren (ziehen mit) Ressourcen der Mitarbeiter ermöglichen die weitere Qualitätsentwicklung Multikulti der Mitarbeiter und Bewohner hohe Autonomie Kreativität, Ausprobieren großes Spektrum von Kompetenzen Angebot spezialisieren, aber vom Kunden aus gedacht Mitarbeiterbezogene Aspekte 24 Schwächen MitarbeiterInnen sind unsicher, unselbständig, wenig Entscheidungsfreude und Selbstverantwortung unsicheres mittleres Management Altersstruktur der Mitarbeiter wenig Bewertung, wenig Konsequenzen z.b. bei neuen Konzepten zu wenig Transparenz und Austausch: Was läuft in den Einrichtungen? Jeder Mitarbeiter sieht nur sich und sein Haus Austausch zwischen den Häusern läuft nicht rund EL-Ebene mangelndes strategisches Arbeiten Gefahren Überforderung durch fehlende Priorisierung Überblick geht verloren Spannungsfeld Lösungen in den Häusern und Gesamtregelungen im Unternehmen Glaubwürdigkeitsverlust (Zustand innen Darstellung nach außen) Überforderung der MitarbeiterInnen durch hohe Kundenerwartungen unzureichende Kommunikation zwischen Team/WBL/PDL Personalbindung, neue MitarbeiterInnen Fachkräftemangel quantitativ und qualitativ Druck auf Mitarbeiter steigt!!! Managementbezogene Aspekte In den APH Wuppertal wurde daraufhin entschieden, dass begleitend weitere Workshops zur Zusammenarbeit und Führungskompetenz für alle Einrichtungsleitungen und PDL durchgeführt werden. Insgesamt führte BiG vier Workshops mit folgenden Themenschwerpunkten durch: Analyse und Veränderung der einrichtungsübergreifenden Zusammenarbeit Teamentwicklung Veränderungsprozesse gestalten Strategieentwicklung Innerhalb der Workshops wurden konkrete Anliegen oder aktuelle Probleme der Teilnehmer/-innen zu dem jeweiligen Themenschwerpunkt aufgegriffen und mit der Methode der kollegialen Beratung bearbeitet. Ziel war dabei, den Beteiligten einen Rahmen zu schaffen, wo sie selbst Lösungen entwickeln und Schritt für Schritt einüben, wie sie als Leitungs ebene ihre Anliegen und Aufgaben gemeinsam bearbeiten und koordinieren können. Hieraus ergab sich, dass die monatlichen Arbeitsbesprechungen klarer strukturiert wurden. Themen wurden im Voraus festgelegt und vorbereitet, z. B. der Umgang mit der Unterschiedlichkeit der Einrichtungen, der gelebten Entscheidungspraxis oder die Analyse der Servicedienst leistungen. In Mönchengladbach wurde auf der Grundlage der SWOT Analyse deutlich, dass die Nutzerbedürfnisse und die Nachfrage sich umfassend wandeln und differenzieren. Im Rahmen eines Leitungsworkshops wurde eingeschätzt, dass die Bereitschaft zur Mitgestaltung von Bewohnern im Alltag sich verändert und auch nicht immer vorhanden ist neue Formen der Teilhabe erforderlich sind Multimorbidität zunimmt und mehr medizinische Versorgung notwendig ist es mehr Fluktuation und kürzere Verweildauern von Bewohnerinnen und Bewohner gibt Angehörige älter sind die soziale Isolation und Singularisierung zunimmt es weniger Angehörige oder auch gar keine gibt sich die Angehörigenbeteiligung verändert, da z.b. viele Bewohner häufig keine Angehörigen mehr haben der Gesamteindruck ist: Vielfalt nimmt zu! Daran wurde deutlich, dass die Einrichtungen sich stärker auf die alltäglichen Kernprozesse ausrichten müssen, um die Unterschiedlichkeit der Bewohnersituation und ihrer Bedürfnisse zu erkennen und in den Mittelpunkt der Pflege und Betreuung zu stellen. Ob- 25

14 5 wohl die konzeptionellen Grundlagen ausgearbeitet und eingeführt waren, zeigten die Projektarbeiten der WBL, dass Vieles im Arbeitsalltag nicht umgesetzt wurde und die Beschäftigten die vorhandenen Konzepte nicht als orientierende Hilfe nutzen konnten. Das Beispiel des Wohnküchenkonzepts >> Kapitel 3 steht stellvertretend für diese Erfahrung. Auch wenn die Konzepte von verschiedenen Leitungsebenen und Berufsgruppen gemeinsam entwickelt wurden, führte dies nicht zwangsläufig zu einer entsprechenden Umsetzung im Arbeitsalltag. In der Analyse wurde herausgearbeitet, dass sowohl für EL, PDL und WBL die Konzepte Grundlage ihrer Arbeit sind, jedoch in der Vermittlung auf die Teamund Mitarbeiterebene eine Lücke entsteht, die als Abbruchkante beschrieben wurde. Diese konnte bisher auch nicht durch Fortbildungen verändert werden. 26 In zwei weiteren Workshops wurden deshalb die Führungsstruktur und die Zusammenarbeit der verschiedenen Leitungsebenen bearbeitet. In Mönchengladbach sind die WBL für mehrere Wohnbereiche zuständig und für ihre Leitungstätigkeit von den pflegerisch-betreuenden Aufgaben freigestellt. Die Teamleitungen sind für die Dienstplanung und die tägliche Arbeitseinteilung verantwortlich, arbeiten aber sonst regulär in der Bewohnerversorgung. In jeder Einrichtung bilden EL, PDL, die WBL und die Leitung des sozialen Dienstes das Leitungsteam, in dem die fachliche und innovative Steuerung der Einrichtung koordiniert wird und Entscheidungen vorbereitet, ausgehandelt und geklärt werden. Dabei wurde eingeschätzt, dass es viel Unsicherheit in der Ausgestaltung dieser Teamleitungs-Kultur gibt und insbesondere die Aufgabe und die Rolle der WBL sehr unterschiedlich wahrgenommen und aus gefüllt wird. Als mögliche Ursachen für die Unklarheit der WBL-Rolle wurde diskutiert: Quantitativer Umfang der Aufgaben? Mangelnde Befähigung? Anzahl der Leitungsebenen? Arbeit der Leitungsteams? Um hier mehr Klarheit zu schaffen, wurde mit den WBL eine Tätigkeitsanalyse von BiG durchgeführt. Als Quintessenz aus der Erfassung der Tätigkeiten ergab sich Folgendes: Aus Sicht der WBL wurde eine engere Zusammenarbeit mit den Teamleitungen als notwendig erachtet, ebenso eine bessere Einbindung der WBL und ihrer Rückmeldungen aus dem Alltag in (strategischen) Planungsprozessen in der Einrichtung. Durch das Projekt TOP wurde noch einmal deutlich, wie sehr auch Leitungsteams durch Fluktuation und unterschiedliche Erfahrungshintergründe betroffen sind. Entsprechend ist die Zusammenarbeit und Rollenklärung in den Leitungsteams eine wesentliche und permanente Aufgabe der Altenheime der Stadt Mönchengladbach GmbH. 5. Von der Zwangsgemeinschaft zum Team Teamberatung TOP hatte seinen zentralen Ansatzpunkt auf der Teamebene, da wie im vorigen Kapitel auch dargestellt, sowohl die Bewohnerorientierung als auch die Mitarbeiterorientierung nur gelingen können, wenn Beschäftigte ihre Arbeit gemeinsam koordinieren und überprüfen. Eine Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist aber noch nicht automatisch ein Team. Teams entwickeln sich dann, wenn eine oder mehrere Aufgabe gemeinsam erfüllt werden, für die ein gemeinsam geteiltes Zielverständnis vorhanden ist. Der gemeinsame Aufgabenbezug spiegelt sich dann in den Beziehungen der Teammitglieder wieder, die von Wertschätzung und sozialer Unterstützung geprägt sind. Für die Ergebnisse der Teamarbeit sind demnach die Personalbesetzung, die Führung und die Formen der Zusammenarbeit relevant. Teams in ihrer Entwicklung zu unterstützen, kann sowohl über die Aufgabengestaltung als auch über die Reflexion der Beziehungen und der Kommunikation im Team erfolgen. Hierbei sind die Phasen der Gruppendynamik 4 hilfreich, um ein Team einzuschätzen bzw. dessen Mitglieder sich selbst reflektieren zu lassen. In der Phase des»formings«findet sich eine Gruppe neu oder die Zusammensetzung eines Teams ändert sich. Die Situation ist für alle Gruppenmitglieder unsicher und sie versuchen, sich gegenseitig kennenzulernen und einzuordnen. In der darauffolgenden Phase des»stormings«werden die Rollen in der Gruppe untereinander verteilt und zugewiesen. Dies ist oft mit Machtkämpfen und Rivalität verbunden. Werden die dabei entstehenden Positionen und Rollen in der Gruppe akzeptiert, zeichnet sich die Phase des»normings«ab. Die Gruppenmitglieder halten sich an die selbst gesetzten Spielregeln, bleiben aber fest in den zugewiesenen Rollen. Erst in der Reflexion der entstandenen Spielregeln und der klaren Vereinbarungen über die Zusammenarbeit im Team entsteht die Phase des»performings«, in der der offene und flexible Umgang der Teammitglieder je nach Arbeitssituation vorherrschend ist. Bei beiden Trägern wurde die Kontinuität des Personals in einem Wohnbereich als Basis für eine Teamentwicklung im oben beschriebenen Sinne, durch Fluktuation, Personalengpässe und Versetzungen immer wieder gestört. Hinzu kam die große Anzahl an teilzeitbeschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, was allein eine gemeinsame Teambesprechung zur organisatorischen Herausforderung für die WBL werden ließ. Andererseits zeigten die Erfahrungen aus der Weiterbildung der WBL, dass es auch unter 4 Vgl. Stumpf, Siegfried; Thomas, Alexander: Teamarbeit und Teamentwicklung. Göttingen,

15 5 diesen Bedingungen möglich ist, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Beteiligung an Veränderungsprozessen gemeinsam lernen und das gegenseitige Verständnis füreinander gefördert wird. Es zeigte sich immer wieder, dass durch die starke Aufgabenorientierung und den permanenten Zeitdruck der Austausch über die Art der Zusammenarbeit und die Beziehungen untereinander kaum möglich war. Hier waren auch für die WBL Grenzen erreicht, da die wenigsten über ein Methodenrepertoire und eine entsprechende Rollenflexibilität verfügten, um den Rahmen zu schaffen, in dem ihre Teammitglieder ihre Arbeitsbeziehungen reflektieren und mögliche Konflikte bearbeiten können. Deshalb wurde von einer Projektmitarbeiterin der APH Wuppertal, die über eine Qualifikation zur Supervisorin verfügte, ein Angebot zur Teamberatung entwickelt und angeboten. Dies wurde bewusst nicht als Supervision bezeichnet, da Beschäftigte damit negative Erfahrungen gemacht hatten. Diese reichten von der fehlenden Beteiligung bei der Auswahl der Supervision über die Nichteinhaltung der Schweigepflicht bis hin zu der Erfahrung, dass wenn Konflikte aufgedeckt wurden, Belastungen subjektiv zunehmen können und Supervision keineswegs immer Entlastung bedeutet. Das Teamtraining wurde in thematische Bausteine gegliedert, die je nach Anlass und Teamsituation eingesetzt wurden. Der Ablauf der einzelnen Sequenzen enthielt immer einen kurzen Informationsteil, anhand dessen die Mitarbeiter/-innen sich austauschten und ihre Teamsituation reflektierten. Insgesamt wurden sieben Teamtrainings durchgeführt, der zeitliche Umfang je Team betrug fünf Termine à 1,5 Std. Teambild: Das sind wir! Hier geht es darum, wie das Team sich selbst sieht und wie es glaubt, von anderen wahrgenommen zu werden, fachlich, in der Zusammenarbeit, Teamtraining Teambild -> Wir sind gut, aber... Unterschied Gruppe-Team -> Wir sind ein Team! Umgangsregeln -> Ich sage was, was du nicht weißt... Teamentwicklungsphasen -> Zurück auf Start Feedback -> Tue Gutes und rede darüber! Teamrollen -> Wer bin ich? Teamherausforderungen -> Rolle rückwärts atmosphärisch und organisatorisch. Dabei wird immer auch erst betrachtet, wo das Team seine Stärken sieht. Baustein Unterschied Gruppe und Team: Wir sind ein Team! Es werden die Kriterien für ein Team vorgestellt: Ziele, Verantwortlichkeit, Aktivitäten, Rollenverteilung, Verbindlichkeit. Dies wird mit den Vorstellungen der Teammitglieder verglichen und untereinander ausgetauscht. Hierdurch werden unterschiedliche Sichtweisen besprechbar. Baustein Umgangsregeln im Team: Ich sage was, was Du nicht weißt! Hier werden die Teammitglieder gebeten, die Umgangsregeln ihres Teams zu nennen. Diese werden mit dem tatsächlichen Verhalten verglichen, bei dem meist deutlich wird, dass die genannten Regeln oft Wunschdenken sind (z. B. unterstützend, freundlich, ehrlich, respektvoll usw.). Hierdurch werden unterschwellige Konflikte sichtbar und können bearbeitet werden. Baustein Teamentwicklungsphasen: Zurück auf Start! Die Phasen eines Teams werden vorgestellt (s. o.). Das Team kann erkennen, in welcher Phase es sich befindet und was in dieser Phase hilfreich sein kann. Es wird verstehbar, dass ständiger Personalwechsel belastend für die Zusammenarbeit und Teamentwicklung ist (Steckenbleiben in der Nahkampfphase = Storming). Baustein Feedback geben und annehmen: Tue Gutes und rede darüber! Hier werden die Regeln des Feedback vorgestellt, z. B. dass es darum geht, sich über das, was ich wahrgenommen habe, auszutauschen und dies nicht direkt zu bewerten. Insbesondere positives Feedback was war für mich positiv, was habe ich Gutes von Dir erlebt, wird hier erprobt. Baustein Teamrollen und Team zusammensetzung: Wer bin ich? Hier wird besonders auf die verschiedenen Rollen im Team eingegangen, auch im Hinblick auf Bewohner und Angehörige (der Strenge, die Kümmerin, die Macherin usw.). Die Analogie zur Familie wird als Reflexionsrahmen genutzt und die damit verbun denen Schwierigkeiten, Trennung von Person und Rolle, Nähe und Distanz werden zum Thema gemacht. Zu Beginn des Angebots Teamtraining war die Nachfrage sehr zögerlich. Nachdem aber zwei Wohnbereiche das Angebot genutzt hatten und es sowohl von den Teams als auch den WBL als sehr hilfreich erlebt worden war, stieg die Nachfrage. Hierzu trug auch die Weiterbildung der WBL bei, 28 29

16 6 in der einzelne Teilnehmerinnen über positive Erfahrungen berichteten und auch das Interesse daran durch die Weiterbildungsinhalte gefördert wurde. Anlass für die Nachfrage zum Teamtraining waren Konflikte im Team, die Position der WBL im Team, als schwierig erlebte Angehörige oder auch die Anweisung einer Einrichtungsleitung, eine Teamberatung in Anspruch zu nehmen. In fast allen Teams spielte die hohe Fluktuation und wechselnde Personalbesetzung eine große Rolle und wurde für die Zusammenarbeit und Teambildung als Störung und Belastung beschrieben. Dies führte auch dazu, dass bei den Terminen der Teamberatung oft andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilnahmen, die den vorigen Baustein gar nicht mitgemacht hatten. Trotzdem wurde von allen Teams zurückgemeldet, dass es Ihnen gut tue, sich außerhalb des Wohnbereichs ungestört über die Zusammenarbeit und die Teamsituation auszutauschen. Viele Teams hatten hierzu bisher keine Gelegenheit gehabt. Neben der Reflexion wurden zum Abschluss der Bausteine konkrete Maßnahmen zur weiteren Entwicklung vereinbart. Dies waren unter anderem Regelmäßiger Blick auf s Team: wo stehen wir? WBL, Pflegefachkraft, Pflegehelferin besprechen ihre Erwartungen untereinander (Rollenklärung). 30 Umgang mit Angehörigen, Absprachen einhalten, Ansprechpartner festlegen. Insgesamt wurde in dem Teamtraining bei vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine pflegespezifische Berufssozialisation deutlich. Dies zeigte sich in der Neigung, sich sehr nah auf Menschen einzulassen, sowohl auf Bewohnerinnen und Bewohner als auch auf Angehörige oder auch gegenüber Kolleginnen und Kollegen, mit der Folge, dass Nähe und Distanz oftmals schwierig zu regulieren waren. Neben der Bindung und Bestätigung, die als sehr positiv erlebt wird, kann diese ungeschützte Nähe auch umkippen in persönliche Verletzungen, die dann nicht als Bestandteil der beruflichen Rolle eingeordnet werden, sondern als Angriff auf die ganze Person erlebt werden. Dies ist neben den knappen und unzureichenden Personalressourcen eine wesentliche Ursache von beruflicher Belastung, die an dieser Stelle des Projekts TOP sehr anschaulich wurde. Umso wichtiger war diese Form der Teamberatung, da sie für manche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum ersten Mal die Chance bot, über sich und ihre berufliche Rolle in der Altenpflege nachzudenken. 6. Wir wissen am besten was wir brauchen die Qualifizierungsbedarfsanalyse Die Frage, wie und wer ermittelt den Qualifizierungsbedarf, war eine zentrale Fragestellung im Projekt TOP. Bei beiden Trägern gibt es eine gelebte Praxis der Fortbildungsplanung. Ein Projektziel war es, die Bedarfsanalysen im Planungsprozess systematischer und mitarbeiterorientierter zu gestalten, um so den Nutzen und Praxistransfer von Fortbildungsmaßnahmen zu erhöhen. Nun gibt es verschiedene Möglichkeiten den Qualifizierungsbedarf zu ermitteln. Dies kann als Abfrage von Fortbildungswünschen bei einzelnen Mitarbeitern durchgeführt werden oder die PDL entscheidet, welche Fortbildungsinhalte aus Sicht der Einrichtung und der Qualitätsentwicklung notwendig sind. Eine weitere Variante ist, den Lernbedarf im Rahmen von Mitarbeitergesprächen zu ermitteln, was zu sehr präzisen individuellen Bedarfsfeststellungen führen kann, jedoch die Ebene der Zusammenarbeit und Arbeitsteilung nicht im Blick hat. Die zentrale Frage des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung ist doch: Welche Qualifikationen und Kompetenzen werden von wem, wann, wo und in welcher Ausprägung benötigt? Denn in der alltäglichen Zusammenarbeit eines Wohnbereichs oder eines Teams muss nicht jeder alles gleich gut können, jedoch muss gewährleistet sein, dass die Aufgaben in einer Mindestanforderung erfüllt werden und die Qualifikationsunterschiede, z. B. in einem Team, transparent sind und kompensiert werden können. Dies ist weder mit einer Bedarfsermittlung von oben noch mit einer Wunschabfrage oder einer rein individuellen Kompetenzfeststellung möglich. Selbst wenn die individuellen Qualifikationsprofile und Bedarfsermittlungen einer Gruppe von Beschäftigten der zuständigen Führungskraft bekannt sind, müssten sie zugleich allen Gruppenmitgliedern als Information zugänglich gemacht werden, damit diese für ihre Zusammenarbeit wissen, wer welche Kenntnisse und Fähigkeiten hat. Dies wäre die Basis, um einschätzen zu können, in welchen Situationen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter andere unterstützen müssen bzw. sie selber von den Fähigkeiten anderer profitieren können. Dies ist im Arbeitsalltag informell als Erfahrungswissen in vielen Fällen vorhanden, fließt aber nur selten in die offizielle Qualifizierungsbedarfsermittlung mit ein. Lernbedarf im Arbeitsalltag entsteht dann, wenn Beschäftigte feststellen, dass ihr Wissen für die Aufgabe nicht ausreicht oder die Art der bisherigen 31

17 6 Durchführung nicht zum erwarteten Ergebnis führt. Das heißt, die Wahrnehmung von Abweichungen zwischen dem individuellen Wissen und Können und den Anforderungen der Aufgabe ist die Voraussetzung für das Auslösen eines Lernprozesses. Hier knüpft die aufgabenbezogene Qualifizierungsbedarfsanalyse (QBA) an. Kern des Verfahrens ist, dass Beschäftigte sich in der Gruppe selbst einschätzen, wie gut sie die Aufgaben ihres Arbeitsbereichs erfüllen. Im nächsten Schritt bewerten sie, welche Stärken sie als Team haben und wo es aus ihrer Sicht Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarf gibt. Mit der QBA wird also die Qualität der Aufgabenerfüllung im Team erfasst und damit die mitarbeiter- und einrichtungsbezogene Erfassung des Qualifizierungsbedarfs abgebildet. Abbildung 11 Die aufgabenbezogene Qualifizierungsbedarfsanalyse 4. Qualifizierungsbedarf 1. Aufgabenbeschreibung 3. Ergebnisbewertung Der Ablauf der QBA im Team gliedert sich in vier Schritte: 1. Die wichtigsten Aufgaben/Kompetenzen des Arbeitsbereichs werden ausgewählt. 2. Beschäftigten schätzen selbst ein, wie gut sie diese Aufgaben/Kompetenzen erfüllen. 3. Das Team bewertet und interpretiert die Ergebnisse der Selbsteinschätzung. 4. Stärken und Qualifizierungsbedarfe des Teams werden ermittelt. Die QBA orientiert sich zunächst an der Ist-Situation der jeweiligen Aufgaben oder der benötigten Kompetenzen eines Arbeitsbereichs. Es ist jedoch auch möglich, den Fortbildungsbedarf bei geplanten Veränderungen, z. B. die Einführung neuer Pflegemethoden in einem Wohnbereich, mit der QBA zu erfassen. Hierzu müssen die neu anfal- 2. Selbsteinschätzung lenden Aufgaben beschrieben werden, damit sich dann die Beschäftigten entsprechend dazu einschätzen können. Die einzelnen Schritte der QBA werden durch eine externe Moderation oder die WBL begleitet und visualisiert, so dass dem Team eine Übersicht seiner Aufgaben mit dem Ergebnis der Selbsteinschätzung der Beschäftigten vorliegt. Die Ergebnisse der Selbsteinschätzung werden von den Mitgliedern eines Teams selbst bewertet: Inwieweit sind wir als Team insgesamt in der Lage, die jeweilige Aufgabe zu erfüllen, welche Stärken haben wir als Team und welche Lern- und Veränderungsbedarfe Abbildung 12 Maßnahmen Lern- und Unterstützungsangebote für ein Team gibt es bei einzelnen Aufgaben? Dann wird festgelegt, mit welchen teaminternen oder externen Fortbildungen, Anleitungen oder auch organisatorischen Veränderungen die festgestellten Bedarfe gedeckt werden sollen. >> Abbildung 12 Durch diese Form der Selbstbewertung werden die Potenziale eines Teams sichtbar und Veränderungsund Lernbedarf wird durch das Team selbst beschrieben. So können Fortbildungen und Lernangebote passgenau für diese Bedarfe geplant werden. Durch eine QBA werden aber auch Bedarfe sichtbar, für die eine Fortbildung nicht geeignet ist. Im Rahmen Mögliche Maßnahmen Fortbildung am Arbeitsplatz durch einzelne Mitarbeiter Praktische Anleitung Lerntandem, -patenschaft Entwicklung von Problemlösungen im Rahmen von Teambesprechungen Fallbesprechung Regelmäßige Reflexion und Beratung zwischen Mitarbeitenden oder Leitung und Mitarbeitenden Teilnahme an innerbetrieblichen Fortbildungen Recherche und Auswahl externer Fortbildungsangebote Hospitation in anderen Wohnbereichen/Einrichtungen Austausch mit anderen Wohnbereichen/Einrichtungen Externe Moderation als Unterstützung für teaminterne Problemlösungen Supervision Beratung durch IBF, QM u.a. Experten wie z. B. Lerncoaches 32 33

18 6 der QBA können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch Schwierigkeiten in ihrer Zusammenarbeit erkennen und besprechen. Ganz wichtig ist: Die QBA ist kein Beurteilungssystem, mit dem der einzelne Mitarbeiter in den Blick genommen wird. Es geht immer um den gemeinsamen Arbeitszusammenhang eines Teams. Denn es gilt: Nicht alle Mitarbeiter müssen alles gleich gut können, es ist jedoch für ein Team hilfreich zu wissen, wer was gut kann. Um die QBA durchzuführen, wird ein Raum mit Moderationswand und Flipchart benötigt. Der zeitliche Aufwand beträgt 2 3 Std., die jedoch auf zwei Termine, z. B. die regelmäßigen Teambesprechungen, verteilt werden können. Die Moderation der QBA sollte durch Beschäftigte übernommen werden, die Erfahrungen in der Gesprächsführung mit Gruppen haben und die vom Team in einer relativ neutralen Rolle wahrgenommen werden. Dies kann die Qualitätsbeauftragte sein oder eigens in der Methode der QBA fortgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch die oder der direkte Vorgesetzte kann die QBA moderieren. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass die Leitung in der QBA neutral bleiben kann und Äußerungen und Selbsteinschätzungen ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht wertet oder kritisch kommentiert. 34 Im ersten Schritt der QBA müssen die Aufgaben ausgewählt werden, die tagtäglich anfallen oder die sich zukünftig ändern werden. Dies kann die Moderation der QBA gemeinsam mit allen gemeinsam erarbeiten oder Team und Leitung verständigen sich vorher, welche Aufgaben für die QBA herangezogen werden. So hat beispielsweise ein Team die Aufgaben Erkennen und Umgang mit psychiatrischen Notfällen und Schreiben von (Pflege-)Berichten ausgewählt. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden nun die Kriterien für die Selbsteinschätzung vorgestellt. Diese umfassen verschiedene Stufen: Ich beherrsche die Aufgabe nicht. Dieses Kriterium trifft dann zu, wenn keine Erfahrungen mit der Durchführung der Aufgabe vorhanden sind. Ich beherrsche Teile der Aufgabe. Dieses Kriterium trifft dann zu, wenn bei einer Aufgabe nur einzelne Arbeitsschritte beherrscht werden, ohne vorbereitende, organisierende oder kontrollierende Tätigkeit. Ich beherrsche die Aufgabe in Routinesituationen. Dieses Kriterium trifft dann zu, wenn eine Aufgabe nach Verfahrensbeschreibungen oder anderen fachlich anerkannten Standards von der Vorbereitung bis zur Kontrolle beherrscht wird. Ich beherrsche die Aufgabe auch in Sondersituationen. Dieses Kriterium trifft dann zu, wenn bei einer Aufgabe unvorhersehbare oder seltene Anforderungen auftreten, für die vorhandene Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungswissen neu kombiniert oder von Verfahrensbeschreibungen und Standards fachlich begründet abgewichen werden muss. Abbildung 13 Symbole für die Selbsteinschätzung Ich beherrsche die Aufgabe nicht. Ich beherrsche Teile der Aufgabe. Ich beherrsche die Aufgabe in Routinesituationen. Ich beherrsche die Aufgabe auch in Sondersituationen. Ich kann andere bei dieser Aufgabe anleiten. Ich kann andere bei dieser Aufgabe anleiten. Dieses Kriterium trifft dann zu, wenn die Fähigkeit vorhanden ist, sowohl in Routinesituationen als auch bei Sondersituationen andere MitarbeiterInnen zu beraten und anzuleiten. 35

19 6 Abbildung 14 Auswertung der QBA Fragen Welche Stärken hat das Team? In welchen Bereichen gibt es Qualifizierungs- und Entwicklungsbedarf? Welche Bedarfe können teamintern abgedeckt werden? Welche Unterstützung wird dafür benötigt? Welche Bedarfe können nur extern abgedeckt werden? Bei welchen Bedarfen ist eine weitergehende Beratung oder Klärung notwendig? 36 Jede und jeder visualisiert nun mit Hilfe der Symbole >> Abbildung 13 auf der vorbereiteten Moderationswand ihre/ seine Selbsteinschätzung. Für die Symbole können runde Moderationskarten genutzt werden oder sie werden ausgedruckt und kopiert. Zahlen sollten nicht verwendet werden, da sie häufig mit Schulnoten und Leistungsbeurteilung verbunden werden. Förderlich ist es, die Funktion oder Berufsgruppe mit aufzuführen, da so auch Kompetenzen sichtbar werden, die unabhängig von der formellen beruflichen Qualifikationen erworben wurden. Wenn die QBA zum ersten Mal in einem Team durchgeführt wird, ist es hilfreich, wenn die Teammitglieder zeitgleich oder auch verdeckt an der vorbereiteten Moderationswand ihre Einschätzung vornehmen, um Befürchtungen vor Bewertungen durch Kolleginnen und Kollegen oder die Leitung an der persönlichen Einschätzung zu vermeiden. Je offener der Umgang und das gegenseitige Vertrauen untereinander ist, umso leichter ist es, die Selbsteinschätzung auch transparent für alle Anwesenden durchzuführen. In Teamsituationen, die sehr konfliktbeladen oder sehr unsicher erlebt werden, kann sich auch jede und jeder zunächst alleine selbst einschätzen. Die Ergebnisse werden dann anonym an die Moderation gegeben, die im Team das Gesamtergebnis ohne Namensund Funktionsnennung vorstellt. Ergebnis Abbildung 15 Ergebnis der QBA Aufgabe PK PK PH BK PK PK PH APH Erkennen und Umgang mit psychiatrischen Notfällen Schreiben von (Pflege-) Berichten PK APH Das Ergebnis der Selbsteinschätzung wird dann vom Team mit der Moderatorin oder dem Moderator gemeinsam ausgewertet. Dabei wird bei jeder Aufgabe auf die waagerechte Kompetenzverteilung im Team insgesamt geschaut und nicht senkrecht bezogen auf den einzelnen Beschäftigten. Danach wird das Gesamtergebnis ausgewertet. >> Abbildung 14 Im vorliegenden Beispiel einer QBA >> Abbildung 15, die von einer WBL durchgeführt wurde, hatte das Team zunächst festgestellt, dass bei beiden Aufgaben mindestens zwei Mitarbeitende aus ihrer Sicht die Fähigkeit haben, andere in dieser Aufgabe anzuleiten. In der Diskussion wurde dies als Stärke des Teams bewertet. Pflegefachkraft Altenpfleghelferin/-helfer PH BK Pflegehelferin/-helfer Betreuungskraft Bei der Aufgabe Erkennen und Umgang mit psychiatrischen Notfällen hielt das Team die Kompetenzverteilung für nicht ausreichend, da der Anteil der Bewohnerinnen und Bewohner mit gerontopsychiatrischen Krankheitsbildern zu der Zeit hoch war. Dies wurde als Qualifizierungsbedarf festgehalten. Die Kompetenzverteilung beim Schreiben von Pflegeberichten wurde als ausreichend bewertet, da alle Pflegefachkräfte die Pflegeberichte auch bei Sondersituationen beherrschen bzw. andere darin anleiten können und alle geringer qualifizierten Mitarbeiter die Standardsituationen beherrschen. 37

20 6 Im nächsten Schritt wurde nun überlegt, in welcher Form der festgestellte Qualifizierungsbedarf abgedeckt werden sollte. Es wurde vereinbart, dass zu zwei gerontopsychiatrisch veränderten Bewohnerinnen eine Fallbesprechung durchgeführt werden sollte, an der die Mitarbeitenden mit geringer Kompetenz teilnehmen. Die Fallbesprechung wurde von der Pflegefachkraft und der Pflegehelferin vorbereitet, die andere anleiten können. Weiter sollte in der Fallbesprechung vereinbart werden, dass eine Mitarbeiterin mit hoher Kompetenz als Lernpatin einer weniger erfahrenen Mitarbeiterin fungiert. Beide sollten sich über einen Zeitraum von 4 Wochen regelmäßig austauschen und Fragen oder auftauchende Probleme klären. In der nächsten Teambesprechung sollte dann ausgewertet werden, ob diese Maßnahmen ausreichend waren oder ob noch weitere Lern- und Fortbildungsmaßnahmen notwendig sind. Das Beispiel zeigt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dieser Form der QBA ihren Lernbedarf selber ermitteln können und die Ressourcen eines Teams für den Lernprozess passgenau genutzt werden können. Im Rahmen von TOP wurden alle WBL in der dargestellten Anwendung der QBA qualifiziert und bei der Durchführung von den Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeitern beraten. Die meisten der festgestellten Bedarfe konnten durch Maßnahmen im Team abgedeckt werden. Bedarfe, für die es wohnbereichsübergreifende Fortbildungsangebote gab, waren: Behandlungspflege für Pflegehelfer/-innen Gerontopsychiatrie für Pflegefachkräfte Begleitung zu Pflegeberichten bei Pflegehelfer/-innen Begleitung zum Pflegeprozess bei Fachkräften Teamberatung Palliative Care Korsakow Syndrom Gesprächsführung Älter werden im Beruf Nachtdienst-Mitarbeiter/-innen: Haftung, Patiententestament, Vollmacht Herausforderndes Verhalten bei Bewohner/-innen Kooperation mit Angehörigen Mit der QBA wurden Teams und Beschäftigte in ihren Entscheidungs- und Handlungsspielräumen gestärkt. Dies bedeutete für Leitungen Macht abzugeben und weniger Vorgaben zu machen. Hierzu ist eine Haltung hilfreich, aus der heraus Sichtweisen von anderen, hierarchisch untergeordneten Mitarbeitern grundsätzlich ebenso für brauchbar oder gut gehalten werden, wie die eigenen Ideen und Lösungsvorschläge. Eine wichtige Aufgabe für Leitungen im Rahmen der QBA war es, ihre Mitarbeitenden zu ermutigen und zu unterstützen. Nicht immer wusste das Team, wie es Bedarfe klar benennen kann. Hier war es hilfreich, wenn die Führungskräfte Klärungsprozesse des Teams unterstützen konnten durch aktivierende Gesprächsführung und Elemente des Coachings. Dies wurde durch TOP in der Weiterbildung für die WBL vermittelt und die Teams konnten auch auf das Angebot der Teamberatung zurückgreifen. Auch wenn einzelne Beschäftigte oder ein ganzes Team sich mit der QBA anders einschätzten als die Leitung: die Sicht der Mitarbeiter auf sich selbst war für diese erst einmal real und für ihre Wahrnehmung und ihr Handeln entscheidend. Die QBA spiegelte also immer auch die jeweilige Teamsituation und Teamentwicklung wieder. In der Altenheim GmbH Mönchengladbach hat sich die QBA als ein gutes Instrument im Rahmen der Personalentwicklung etabliert, das die Mitarbeiterjahresgespräche mit der individuellen Fortbildungsbedarfsanalyse um eine teamorientierte Perspektive erweitert. In den APH Wuppertal wurde die QBA in ein schon bestehendes Verfahren, das jährliche Teamentwicklungsgespräch, integriert. Hierzu wurde im Rahmen einer Verfahrensbeschreibung festgelegt, dass einmal jährlich das Team ein Teamentwicklungsgespräch durchführt, in dem eine Einschätzung des Lern- und Entwicklungsbedarfes des ganzen Teams durch das Team selbst erfolgt. Grundlage und Orientierung für die Selbsteinschätzung bilden die Kompetenzprofile. Als Methode wird die Qualifizierungsbedarfsanalyse (QBA) eingesetzt. Hier wurde auch festgelegt, wie mit den Ergebnissen der QBA umgegangen werden sollte: Die Ergebnisse der Reflektionsarbeit und des Teamentwicklungsgespräches (in der QBA) sind zu dokumentieren. Die Inhalte und Ergebnisse dieser Arbeit bleiben im Team und werden nur mit außenstehenden Personen besprochen, wenn dies im Team beschlossen wurde. Ergebnisse werden nur anonymisiert für die einrichtungsinterne und -übergreifende Auswertung weitergegeben. Insbesondere dürfen personenbezogene Daten von einzelnen MitarbeiterInnen gemäß dem Datenschutzgesetz nur gemäß ihrem jeweiligen Bestimmungszweck erhoben, verarbeitet und weitergegeben werden: Bestimmungszweck ist hier die Kompetenzentwicklung auf Teamebene, und eindeutig nicht die Verwendung für Beurteilungszwecke. In einer Einrichtung der APH Wuppertal mit sieben Wohnbereichen wurden die Erfahrungen mit der QBA im Rahmen des Teamentwicklungsgesprächs mit den WBL in einem Workshop evaluiert. So wurde unter anderem in einer moderierten Abfrage erhoben, wie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus Sicht der WBL auf die QBA reagiert 38 39