Personalentwicklung im Klinikum Dortmund

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Dominik Krause
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1 Personalentwicklung im Klinikum Dortmund

2 Personalentwicklung alle Aktivitäten, die dazu beitragen, dass Mitarbeiter/innnen die an sie gestellten gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen (besser) bewältigen Personalentwicklung im Krankenhaus noch relativ neues Themenfeld; in den einzelnen Berufsgruppen besteht ein unterschiedlicher Durchdringungsgrad Strategische Personalentwicklung Unterstützung des Unternehmens bei der Umsetzung der strategischen Ziele auf der Ebene der Mitarbeiter/innen

neues Themenfeld; in den einzelnen Berufsgruppen besteht ein unterschiedlicher Durchdringungsgrad Strategische

3 Maßnahmen der Strategischen Personalentwicklung Führungskräfteentwicklung: erforderliche Kompetenzen zur Umsetzung der Unternehmensziele Begleitung der MA bei der kompetenten Erfüllung neuer Aufgaben Prospektive Kompetenzentwicklung für erforderliche zukünftige Aufgaben Mitwirkung bei der Weiterentwicklung/Etablierung einer Corporate Identity zur Mitarbeiterbindung WICHTIG: keine Beliebigkeit von PE-Maßnahmen, sondern enger Bezug zur Unternehmensstrategie

für erforderliche zukünftige Aufgaben Mitwirkung bei der Weiterentwicklung/Etablierung einer Corporate Identity zur

4 Beispiel für eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete PE-Maßnahme: das Case - Management Entscheidung der Geschäftsführung: Fallzahlsteigerung um X-Prozent: Welche Maßnahmen müssen dafür ergriffen werden? Einführung eines qualifizierten Case Managements Was wird dafür auf Seiten der Mitarbeiter/innen benötigt? Konzeptentwicklung für eine Qualifizierungsmaßnahme Welche Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden?

Einführung eines qualifizierten Case Managements Was wird dafür auf Seiten der Mitarbeiter/innen benötigt?

5 Qualifikationen der MA, Entwicklung eines Anforderungsprofils und einer Stellenbeschreibung für die zukünftigen Case Manager Welche Inhalte müssen geschult werden? Planung der Schulungsinhalte in Abhängigkeit von bereits individuell vorhandenen Kenntnissen in den Bereichen Codierung, Belegungssteuerung, Entlassungsmanagement; für alle zu künftigen Case Manager: Rollenfindung, Konfliktmanagement, Kollegiale Beratung Evaluation: Sind die Mitarbeiter für ihre Aufgaben adäquat qualifiziert? Strukturierte Interviews mit den beteiligten Schnittstellen, Mitarbeiterbefragung, Einführung von Mitarbeitergesprächen

Planung der Schulungsinhalte in Abhängigkeit von bereits individuell vorhandenen Kenntnissen in den Bereichen Codierung, Belegungssteuerung,

6 Führungskräfteentwicklung (1) Bedarfserhebung Zu klären ist: a) Welche Inhalte? Anforderungsprofil für Führungskräfte Führungsfeedback

7 b) Welche Führungskräfte? Führungskräfteentwicklung (2) gezielte, am individuellen Bedarf ausgerichtete Angebote oder Teilnahmeverpflichtung für alle 230 Führungskräfte Führungskräfteentwicklung für alle; Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses von professioneller MA-Führung; Einsatz von gleichen Instrumenten der Mitarbeiterführung

oder Teilnahmeverpflichtung für alle 230 Führungskräfte Führungskräfteentwicklung für

8 Das Curriculum a) Rahmenbedingungen Führungskräfteentwicklung (3) Modulsystem mit insgesamt 8,5 Tagen Gruppenzusammensetzung berufsgruppenübergreifend feste Gruppen und vergleichbare Hierarchiestufen Start: top down; erste Gruppe: Klinikdirektoren Kommunikation im Unternehmen direkter Dialog mit der Geschäftsführung im ersten u. letzten Modul

vergleichbare Hierarchiestufen Start: top down; erste Gruppe: Klinikdirektoren

9 Das Curriculum b) Auswahl der Inhalte Führungskräfteentwicklung (4) Orientierung am Anforderungsprofil, den Ergebnissen der Führungsfeedbacks, allgemeinen Ergebnissen aus bundesweiten Studien (z.b. Gallup) Einbeziehung der Erfahrungen der Teilnehmer (Standortbestimmung u. Reflexion des eigenen Führungsverhaltens) Bearbeitung von Fallbeispielen aus der eigenen Führungspraxis und damit Transfer der theoretischen Inhalte auf praktische Fragestellungen aus dem Führungsalltag

Reflexion des eigenen Führungsverhaltens) Bearbeitung von Fallbeispielen aus der eigenen Führungspraxis und damit

10 Das Curriculum c) Die Module Führungskräfteentwicklung (5) Führungsverständnis, -rolle, -aufgaben (Basiswissen, persönliche Einstellung zur MA-Führung, Reflexion des eigenen Führungsstils u. der Führungsrolle) Zeit- u. Selbstmanagement einschl. Work-Life-Balance (Mitarbeiter u. Führungskraft selbst) Kommunikation/Gesprächsführung (Grundlage für die Anwendung von Führungsinstrumenten, z.b. MA-Gespräch) Konfliktmanagement (Erkennen von Konflikten, professioneller Umgang mit Konflikten)

11 Das Curriculum c) Die Module Führungskräfteentwicklung (6) Changemanagement (aktive Führung bei Veränderungsprozessen, Grundverständnis darüber, was Veränderungsprozesse bei MA auslösen) Kollegiale Beratung/Kollegiales Coaching (Erfahrungsaustausch u. Transfersicherung)

Grundverständnis darüber, was Veränderungsprozesse bei MA auslösen)

12 Das Curriculum d) Transfersicherung Führungskräfteentwicklung (7) Führungskräfteentwicklung: große Investition in zeitliche u. finanzielle Ressourcen nach 24 Std. sind 80% der in einer Fortbildung vermittelten Details vergessen. Deshalb entscheidend: wiederholte Anwendung des Gelernten in der Praxis und die Reflexion darüber Führungskräftezirkel: regelmäßiger u. vertraulicher Austausch der TN zu ihren Erfahrungen, z.b. Konfliktmanagement, Mitarbeitergespräche mit Hilfe der Methode der Kollegialen Beratung/des kollegialen Coachings

Deshalb entscheidend: wiederholte Anwendung des Gelernten in der Praxis und die Reflexion darüber Führungskräftezirkel: regelmäßiger u.

13 Fazit: Personal- u. Führungskräfteentwicklung benötigt Zeit (Verhaltensänderungen) die Durchführung von Seminaren ist nur der erste kleine Schritt zur Sicherung der Nachhaltigkeit ist eine kontinuierliche Prozessbegleitung erforderlich, z. B. durch kollegiale Beratung und Führungskräftezirkel das Unternehmen muss die hierfür erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen die Anwendung der Instrumente muss eingefordert werden (z. B. Zielvereinbarungen)

kleine Schritt zur Sicherung der Nachhaltigkeit ist eine kontinuierliche Prozessbegleitung erforderlich, z. B.

Haben Sie noch Fragen? Ansprechpartner Sabine Hübener Leiterin der Personalentwicklung Tel: 0231-953 21209 sabine.huebener@klinikumdo.

14 Haben Sie noch Fragen? Ansprechpartner Sabine Hübener Leiterin der Personalentwicklung Tel: Ortwin Schäfer Arbeitsdirektor und Geschäftsführer Tel: Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

0231-953 21209 sabine.huebener@klinikumdo.

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