IESE Management Excellence Cockpit. Leadership in Zeiten der Unsicherheit

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1 IESE Management Excellence Cockpit Leadership in Zeiten der Unsicherheit

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3 Inhaltsverzeichnis 1. Management Summary 2. Einleitung 3. Hauptteil 3.1 Strategisches Management 3.2 Finanzmanagement 3.3 Marketing 3.4 Operatives Management 3.5 Personalführung 3.6 Unternehmertum 3.7 Informationssysteme 3.8 Wirtschaftsethik 3.9 Entscheidungen im Management 4. Schlussbemerkung IESE Management Excellence Cockpit 3

4 Vorwort Franz Heukamp Liebe Leser, die Zeiten wirtschaftlicher Unruhe und schnell wachsender Unsicherheit seit Beginn der Finanzkrise stellen Unternehmen in aller Welt vor große Herausforderungen. In der IESE Management Excellence Cockpit Studie erkennen wir, dass dies auch für die Führungsriege deutscher Unternehmen gilt. Das Niveau der gefühlten Unsicherheit bewegt sich in einem Bereich jenseits der bisherigen Erfahrungen von Führungskräften. Dennoch müssen Spitzenmanager in einem sich stetig wandelnden Markt Entscheidungen treffen. Diese wirken sich aus auf Menschen, finanzielle Strukturen und Produkte. Und sie haben starke soziale Implikationen. Gleichzeitig stellen alle relevanten Stakeholder Mitarbeiter, Partner, Kunden und die Gesellschaft höhere Anforderungen an die Führungsebene. Sie erwarten von ihr viel mehr als je zuvor, nämlich Verantwortung, Agilität, Motivation, Stabilität und ein in jeder Hinsicht untadeliges Verhalten. Wo ist das Licht am Ende des Tunnels? Wie werden sich die Veränderungen auf unser Unternehmen auswirken? Das sind Fragen, auf die Stakeholder Antworten erwarten. Damit einhergehend erhoffen sie von der Unternehmensführung, dass sie in der Lage ist, die Komplexität der Marktverhältnisse zu reduzieren und die Menschen in der Organisation zu motivieren. Die Frage lautet: Sind deutsche Unternehmen bereit für diese noch nie dagewesene Herausforderung in der Unternehmensführung? Sind sie darauf vorbereitet, die Fragen zu beantworten, die sie beantworten sollen? Die IESE Management Excellence Cockpit Studie ist als tiefe Langzeit-Feldstudie konzipiert. Bisjetzt wurden mehr als 120 Interviews durchgeführt mit Entscheidern aus unterschiedlichen Branchen der deutschen Industrie. Die Ergebnisse machen Mut: Deutsche Entscheidungsträger fühlen sich bereit für die anstehenden schwierigen Entscheidungen gleichzeitig erkennen sie, dass sie tiefgreifende Veränderungen in ihren Unternehmen vorantreiben und daran arbeiten müssen, selbst besser zu führen. Die Ergebnisse zeigen auch ein starkes Bewusstsein für die soziale Verantwortung. Darüber hinaus zeigen sie den Willen der Leadership in der deutschen Industrie, neue Management-Strategien zu entwickeln, um näher an den Kunden zu kommen, und noch härter daran zu arbeiten, dass ihre Unternehmen attraktive Arbeitgeber sind. Führungskräfte das ist eine zentrale Erkenntnis der IESE Management Excellence Cockpit Studie sehen die derzeitigen Turbulenzen als Chance für positive Veränderungen in Richtung eines nachhaltigen Wachstums. Prof. Dr. Franz Heukamp Associate Professor of Managerial Decision Sciences, IESE Business School Barcelona IESE Management Excellence Cockpit 4

5 Vorwort Martin Sonnenschein Liebe Leser, wie reagieren Führungskräfte der deutschen Wirtschaft auf die Herausforderungen, die uns die Weltfinanzkrise von 2008 hinterlassen hat? Ohne Zweifel, wir leben in volatilen Zeiten: Der A.T. Kearney Turbulence Index, der anhand von Indikatoren aus fünf unterschiedlichen Bereichen die Volatilität der Weltwirtschaft misst, ist in den Jahren zwischen November 1999 und November 2011 um rund 90 Basispunkte gestiegen. Dies stellt die Handlungsfähigkeit von Führungskräften auf eine harte Probe, gängige Managementprinzipien und eingeschliffene Managementprozesse verlieren an Bedeutung. Dennoch zeigt unsere gemeinsame Studie mit der IESE Business School: Der Großteil der deutschen Manager reagiert mit relativer Gelassenheit auf die wirtschaftlichen Turbulenzen. Jedoch realisieren sie, dass sie ihre Unternehmen flexibler auf den Markt einstellen müssen, durch die Flexibilisierung ihrer Supply Chains etwa, höheres Augenmerk auf finanzielle Liquidität, noch stärkeren Kundenfokus oder flexiblere, schlankere IT. Ein wichtiges Thema, das originär nicht unbedingt den wirtschaftlichen Turbulenzen zuzurechnen ist, sondern vielmehr der Erkenntnis, dass ein schonenderer Umgang mit natürlichen Ressourcen nötig ist, ist das Thema Nachhaltigkeit. Die Teilnehmer unserer Studie beurteilen Nachhaltigkeit im Management, also das aktive Management der Triple Bottom Line, als einen wesentlichen Faktor der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen: Nicht nur ökonomischer Profit steht im Vordergrund ihres Denkens, sondern auch der ökologische und gesellschaftliche Beitrag und Fortschritt. Interessanterweise hat auch der Economist jüngst bestätigt, dass dieses Denken und Handeln, das der deutschen Wirtschaft und insbesondere dem Mittelstand schon seit Zeiten Bismarcks zu eigen ist, das Deutsche Modell, einen wesentlichen Anteil an der wirtschaftlichen Entwicklung der Bundesrepublik in den vergangenen zwei Jahren hat. Mehr noch, es zeichnet den Deutschen Mittelstand aus und sichert ihm international Wettbewerbsvorteile, die schwer zu kopieren sind, da sie so tief in Kultur und Geschichte der deutschen Gesellschaft verwurzelt sind, dass sich das Deutsche Modell nicht so einfach in einen anderen Kulturkreis exportieren lässt. Insofern: Die Turbulenzen fordern und fördern neue Managementansätze, führen aber auch zu einer Rückbesinnung auf die Kernwerte unserer Unternehmen sowie unserer Gesellschaft. Die Teilnehmer der IESE Management Excellence Cockpit Studie sind sich dem durchaus bewusst, zeigen sich offen und experimentierfreudig, begreifen die Turbulenzen gleichzeitig als Herausforderung und als Chance. Eine gute Voraussetzung für die deutsche Wirtschaft für nachhaltiges Wachstum und Erfolg auch in Zeiten großer Unsicherheit! Dr. Martin Sonnenschein Managing Director Central Europe A.T. Kearney GmbH IESE Management Excellence Cockpit 5

6 1. Management Summary: Eine neue Art der Unternehmensführung und der Firmenkultur Das Ziel dieses White Papers ist es, einen Dialog über die richtige Unternehmensführung in zunehmend unsicheren, globalen Märkten in Gang zu bringen. Bisher sind Führungskräfte in deutschen Firmen weitgehend auf sich gestellt die gängige Managementliteratur gibt ihnen dazu keine Anweisung. Wirtschaften wie bisher, das zeigt sich in der vorliegenden Befragung von deutschen Top-Entscheidern durch IESE und A.T. Kearney, funktioniert aber nicht mehr. Eine neue Art der Unternehmensführung und Firmenkultur muss Einzug halten. Klar ist: Starre Rezepte haben ausgedient. Erfolgreiche Manager sind flexibel und das auch in ihrem persönlichen Führungsstil. Der Manager muss sich an herausfordernde Situationen anpassen muss sich an herausfordernde Situationen anpassen können für so manchen bedeutet das einen Bruch mit alten Verhaltensweisen. Neue Offenheit ist auch gefragt beim Umgang mit der Konkurrenz. Viele Unternehmen gehen verstärkt Kooperationen ein: Netzwerke von Firmen stärken die Wettbewerbsposition ihrer Mitglieder, ebenso Zusammenschlüsse entlang der Wertschöpfungskette. Eine entscheidende Rolle messen die Top-Entscheider der Unternehmenskultur zu: Sie wird zum identitätsstiftenden Kriterium für Firmen im ständigen Wandel. Wertebasierte Führungsarbeit erhöht dabei die Motivation der Mitarbeiter und ihre Bindung an den Betrieb. Die Konzentration auf die Arbeitnehmer als wichtigstes Kapital ist angesichts des Fachkräftemangels ein zunehmend wichtiger Baustein langfristiger Planung. Herausforderungen gibt es auch beim Umgang mit den Kunden. Sie haben höhere Erwartungen an Firmen als früher. Das betrifft sowohl die Nachhaltigkeit der Unternehmensführung als auch den Dialog mit ihnen selbst. Firmenkommunikation und Vertrieb gehen über soziale Netzwerke im Internet bereits ganz neue Wege bei der Kundenansprache. Während die IT-Abteilung für viele Top-Manager an strategischer Bedeutung verliert, liegt nun ein stärkerer Fokus auf der Effizienz der Lieferkette. Im Wettbewerb mit günstigen Konkurrenten aus dem Ausland spart intelligentes Supply Chain Management nicht nur Kosten, sondern erhöht auch die Planungssicherheit. Die Studie zeigt auch ein neues Misstrauen in den Chefetagen deutscher Unternehmen gegenüber dem Finanzsektor. Um unabhängiger von den Banken zu werden, suchen die Manager neue Quellen der Unternehmensfinanzierung. Die Solvenz ihrer Firma steht dabei im Zentrum, dennoch bleibt das Paradigma des Wachstums bestehen nur so lässt sich den Führungskräften zufolge das langfristige Überleben eines Unternehmens sichern. In einem unsicheren Marktumfeld verlassen sich die Firmenleiter in wichtigen Fragen auf ihr Bauchgefühl. So vertrauen sie bei strategischen Weichenstellungen auf informelle Entscheidungsprozesse und geben im Zweifel ihrer Erfahrung den Vorzug. Das gilt ebenso bei der Einstellung und Förderung von Talenten. IESE Management Excellence Cockpit 6

7 2. Einleitung: Warum Manager umdenken müssen Die weltweite Konjunkturschwäche, die Schuldenprobleme vieler Staaten und die Nachwirkungen der Finanzkrise stellen die Fähigkeiten von Managern seit 2008 auf eine harte Probe. Gleichzeitig müssen sie Absatzmärkte in Asien und Lateinamerika erobern, während neue Konkurrenten sie in ihren Heimatmärkten unter Druck setzen. Es wird schwieriger, die Geschäftsentwicklung zu planen und sichere Voraussagen zu treffen. Der intensive Wettbewerb geht einher mit steigender Volatilität. Der A.T. Kearney Turbulence Index zeigt, wie stark die Schwankungen bei den Preisen von Nahrungsmitteln, Währungen, Rohstoffen, Energie und Aktien in den vergangenen Jahren zugenommen haben. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind nötig, gleichzeitig aber fordern Anteilseigner und Gesellschaft eine langfristige und vorhersehbare Ausrichtung der Unternehmenspolitik. Abbildung 1 A.T. Kearney Turbulence Index: Management in unsicheren Zeiten Turbulence Index , 1999= IESE Management Excellence Cockpit 7

8 Gängige Prognosemodelle jedoch haben sich als unzureichend erwiesen, weil sie die Vergangenheit fortschreiben. Je größer die Volatilität, desto unsicherer sind damit ihre Aussagen. Nicht zuletzt deshalb nimmt das Thema Risikomanagement einen steigenden Stellenwert in vielen Firmen ein. Bei einem plötzlichen Ausfall wichtiger Zulieferer, Finanzierungsproblemen durch eine neuerliche Bankenkrise oder dem unerwarteten Kappen der Rohstoffversorgung müssen Manager einen Notfallplan in der Schublade haben. Die Strategieentwicklung gewinnt an Komplexität. Die perfekte Antwort auf die zunehmende Unsicherheit gibt es nicht, dafür aber das Beispiel erfolgreicher Unternehmen. Exzellentes Management zeichnet sich dadurch aus, aufkommende Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen und schnell Lösungen parat zu haben. IESE hat zusammen mit A.T. Kearney 120 Eigentümer und Top Manager deutscher Firmen in einer Langzeitstudie begleitet, um Antworten auf folgende Fragen zu erhalten: Sind die Unternehmen auf die extreme Marktvolatilität vorbereitet? Sind die Organisationen beweglich genug? Zielt die Beweglichkeit mehr auf Strategie, Portfoliomanagement oder auf organisatorische Themen ab? Sind Manager in Großunternehmen und im Mittelstand dem Druck der Herausforderungen gewachsen? Wo sehen sie den größten Handlungsbedarf? Das IESE Management Excellence Cockpit ist eine Expertenstudie, die sich das Erkennen von Trends und Mustern zum Ziel gesetzt hat. In 60 bis 90 minütigen Interviews wurden dafür Manager mit bedeutendem Einfluss auf strategische Entscheidungen befragt. 40 Prozent der Befragen stammten von Konzernen, weitere 40 Prozent von kleinen und mittleren Unternehmen, der Rest aus dem Bereich Unternehmensdienstleistungen. Die Fragebögen haben Professoren der IESE Business School entwickelt. Auf der ersten Stufe gab es Befragungen in einem offenen Diskussionsformat, um Trendaussagen ableiten zu können. Auf der zweiten Stufe stellten die Forscher geschlossene Fragen, um die Hypothesen zu validieren. Jeder Teilnehmer musste sich für drei Themenfelder entscheiden, die im Interview vertieft wurden. Die am häufigsten gewählten Themen waren strategisches Management, Marketing, Personalführung und Wirtschaftsethik. Abbildung 2 Themenfokus der Studienteilnehmer Decision making Processes in Management Strategic Management Financial Management Business Ethics Marketing Information Systems Operations Entrepreneurship HR Quelle: IESE Business School, A.T. Kearney, 2012 IESE Management Excellence Cockpit 8

9 3. Hauptteil: Wie Führungskräfte auf unsichere Märkte reagieren 3.1 Strategisches Management Evolution statt Revolution: Im strategischen Management passen Unternehmer ihr Geschäftsmodell an die gesellschaftlichen, ökonomischen und ökologischen Veränderungen an. Dabei haben sie die Gesamtentwicklung ihrer Firma im Blick. Sie überdenken die eigene Rolle in der Wertschöpfungskette und bewerten ihre Kompetenzen neu. Veränderungsdruck gibt es vor allem in den Bereichen Energie und Ressourcen. Darauf reagieren die Unternehmer, indem sie Kompetenzen verlagern und erweitern, ohne dass die Kunden den Eindruck von Komplexität erhalten. Die Manager begegnen zwar so dem Wandel. Allerdings bleibt er externen Einflüssen ausgesetzt, die sie nicht gänzlich antizipieren können. Wunsch und Wirklichkeit: Bei ihren Bemühungen sehen sich die Unternehmer strukturellen Schwierigkeiten gegenüber. Ihrer Ansicht nach verlangsamt die Trägheit der eigenen Organisation Anpassungen, was Wachstum und Innovationen verhindert. Probleme bereiten der Druck des Tagesgeschäfts, Uneinigkeit im Management und die begrenzten Ressourcen. Diese geben die Führungskräfte auch als Ursachen für Fehleinschätzungen und das Setzen falscher Prioritäten in der Vergangenheit an. Wachstum als Paradigma: Nur wer nachhaltig und profitabel wächst, kann nach Meinung der Manager steigenden Kosten, Marktdruck und Wettbewerbern aus Fernost begegnen. Wachstum gilt als Voraussetzung für das Überleben des Unternehmens und für Fortschritte in der Produktion, Steigerung von Qualität und Schaffung von unternehmerischem Wert. Als Kernfehler der Vergangenheit gilt unprofitables Wachstum. Anders sieht es aus bei Dienstleistern: Sie sehen nur begrenzte Möglichkeiten für Wachstum und Auslandsexpansion. Stattdessen bauen sie strategische Allianzen, an die sie das eigene Wachstum delegieren. Ein Vorstandsvorsitzender eines Automobilzulieferers über Veränderung: Wir müssen innovativ sein. Wir müssen kreativ sein. Und vor allen Dingen müssen wir geordnet kreativ sein. Das widerspricht sich ein bisschen, aber will bedeuten, dass es einen Moment gibt, in dem man out-of-the-box denken muss. Aber es kommt auch der Augenblick, wo man das Ganze wieder zurückführen muss auf das, was derzeit machbar und umsetzbar ist. Ein Managing Partner in einem Beratungsunternehmen über Innovation: Man passt sich an. Man wird schneller, man wird kostengünstiger. Das ist aber alles nichts Innovatives. Die wenigsten, eigentlich nur die, die flexibel und dezentral aufgestellt sind, werden in der Lage sein, das Marktfeedback derart schnell aufzunehmen und zu verarbeiten, dass sie selbst Innovationen entwickeln können, die den veränderten Kundenbedürfnissen auch beim Produkt entgegenkommen. Ein Vorstandschef einer Chemiefirma über Wachstum: Wachstum per se darf kein Ziel sein. Das war der große Fehler der letzten zwei Dekaden. Wir mussten Nummer eins oder Nummer zwei sein und haben dabei vergessen, das Ganze ein bisschen umfangreicher zu betrachten. Mit Umsatz allein kannst du zwar Riesenräder drehen, aber das schafft keinen Wert. Es muss profitables Wachstum sein. Und zwar nachhaltig. IESE Management Excellence Cockpit 9

10 Management Impuls: Globale Wettbewerbsfähigkeit korrespondiert mit lokalen Marktanforderungen und bedingt bedürfniskonforme Produkte, die dem Paradigma der Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette folgen und aus Kosten- und Ressourcengesichtspunkten in flexiblen Innovations-, Fertigungs- und Lieferantennetzwerken umgesetzt werden. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch Agilität aus, d.h. durch strategische, produktbezogene und organisatorische Veränderungsfähigkeit im pro- und reaktiven Sinne. Unternehmen, die ihre zukünftigen Markt- und Kundenbedürfnisse im Innovations- und Wettbewerbskontext richtig lesen und diesbezüglich kontinuierlich ihre Hausaufgaben machen, werden Wert schaffen und damit profitabel wachsen. 3.2 Finanzmanagement Vertrauenskrise: Seit dem Ausbruch der Finanzkrise im Jahr 2008 hat sich das Verhältnis vieler Unternehmer zum Finanzsektor verändert. Misstrauen bestimmt nun das Bild. Kaum jemand erwartet, dass sich die Spielregeln ändern werden. Aufsichtsgremien und Ratingagenturen können das System, so die vorherrschende Einschätzung, nicht ausreichend überblicken und überwachen. Die Unternehmer kritisieren, dass sich heutige Finanzmetriken ausschließlich an der Vergangenheit orientieren. Zudem stelle das Denken in Quartalen den kurzfristigen Erfolg zu sehr in den Vordergrund. Balanceakt: Die Schwierigkeit im Finanzmanagement besteht darin, eine Balance zwischen Profitabilität, Wachstum und Solvenz herzustellen. Die Solvenz des Unternehmens steht nach der Finanzkrise nun besonders im Fokus der Unternehmer. Auf lange Sicht aber ist für sie die Profitabilität die entscheidende Größe, weil sie erst strategisches Handeln ermöglicht was wiederum Wachstum erlaubt. Geldentwertung: Die befragten Manager rechnen überwiegend mit einer Inflation von höchstens fünf Prozent. Sie gehen davon aus, dass der Staat eine Hyperinflation abwenden kann. Inflationsrisiken sehen sie im operativen Finanzwesen, beispielsweise im Forderungsmanagement. Sie passen daher vor allem den Anteil des Fremdkapitals und die Refinanzierungsfristen an. Gerade kleine Unternehmen achten verstärkt auf eine hohe Eigenkapitalquote. Auf eine Deflation bereiten sich die Manager nicht vor, auch eine Währungsreform gilt als sehr unwahrscheinlich. Ein Vorstandsvorsitzender eines Automobilzulieferers über Vertrauen: Die Regeln ändern sich, aber das Spiel bleibt. Das System wird gleich bleiben, weil alle ihr Geschäft machen wollen. Ein Vorstandschef eines Finanzdienstleisters über Balance in der Finanzierung: Die Prioritäten im Finanzmanagement haben sich stark verändert. Liquidität ist nun sehr wichtig und man versucht, die Abhängigkeit von Banken, soweit es geht, zu reduzieren. IESE Management Excellence Cockpit 10

11 Ein Finanzvorstand eines Luftfahrtunternehmens über Inflation: Inflationsängste haben wir nicht. Inflation ist für ein Unternehmen nicht die entscheidende Risikokomponente. In Hochinflationsländern machen Unternehmen, die gut aufgestellt sind, hohe Gewinne, da sie Preissteigerungen weitergeben können. Den Verbraucher den trifft es bei der Inflation. 3.3 Marketing Das Zeitalter der Netzwerke: Für Marketing und Vertrieb steht derzeit der Aufbau und die Pflege von Netzwerken im Mittelpunkt. Der Kontakt zu Kunden und Partnern soll direkt und interaktiv sein. Multiplikatoren vergleichen die Manager mit wichtigen Knotenpunkten in den Netzen. In B2B-Märkten sind das vor allem Hochschulen und Verbände, in B2C-Märkten entsteht der Kontakt zunehmend durch soziale Netzwerke. Nach außen treten die Firmen durch die Vernetzung häufiger in den Dialog mit Kunden, auch um auf individuelle Erwartungen eingehen zu können. Intern bündeln sie auf diese Weise ihre Ressourcen. Kundendialog: Marktwissen entsteht zumeist über den Dialog mit den Kunden. Die Unternehmen bauen Systeme auf, um Feedback zu erfassen und zu nutzen. In B2C-Märkten werden Online-Kundennetzwerke zum zentralen Markt- und Trendforschungsinstrument. Das verlangt neue Fähigkeiten: Die Firmen müssen dazu Informationen abstrahieren und vereinfachen, gleichzeitig aber auch schwache Signale auffangen können. Trendforschung, Scouting und klassische Marktforschung sehen viele Unternehmen eher als Interpretationshilfen. Neuer Absatzmarkt: Über das Internet erwarten die Firmen ein stärkeres Wachstum als über klassische Kanäle. Dennoch dient das Web eher der Kommunikation als dem Vertrieb. Insbesondere in B2C-Märkten wünschen sich die Führungskräfte mehr thematische Inszenierung: Sie sehen das Internet als einen Kanal, um Geschichten rund um ihre Produkte zu erzählen. Web-2.0-Instrumente sind dabei ein Muss. Marketing, Vertrieb, Kundenbeziehungsmanagement und Forschung verschmelzen, gleichzeitig verlagert sich die Initiative hin zum Kunden. Im Gegensatz dazu haben die sozialen Netze im Internet in B2B-Märkten noch wenig verändert. Die Unternehmen sehen sich hier in einer Übergangsphase, in der klassische Kommunikationsformen dominieren. Das gilt als eine Generationsfrage des Managements. Eine Ausnahme bilden Finanzdienstleister: Sie haben Web-2.0-Dienste schon stark in die Geschäfts- und Kommunikationsprozesse integriert. Ein Managing Partner in einem Beratungsunternehmen über Kundenorientierung: Ob ein Produkt letztlich gekauft wird oder nicht, hängt nicht mehr von der Werbung ab, sondern von der Meinungsbildung einer immer größer werdenden Gemeinschaft. Man muss in der Lage sein, die Bedürfnisse dieser Gemeinschaft zu beeinflussen, zu managen, zu antizipieren und dann am Produkt Veränderungen vornehmen. Eine Gründerin eines Textilunternehmens über Netzwerkmanagement: Wir kriegen von Kundinnen spontane Mails pro Monat. Da kommen Ideen, Innovationen und Aspekte raus, das ist für uns eine Inspirationsquelle. IESE Management Excellence Cockpit 11

12 Ein Vorstandschef einer IT-Firma über Webmarketing: Der Kunde muss in der Lage sein, sich selbst zu informieren. Bevor es das Internet gab, hatte der Kunde ein Informationsdefizit und der Verkäufer hat sukzessive Mehrinformationen angeboten. Heute ist der Interessent komplett in Power. Er erwartet, dass ich mich ihm so nähere, wie er das haben will, und zwar sofort. Wenn er da nichts findet, dann gibt er mir auch keine zweite Chance. Management Impuls: Kundennähe bekommt als Kerndifferenzierungsmerkmal für Unternehmen eine immer höhere Bedeutung: Die Crowd wird das bestimmende Element für Marketing, Produktentwicklung und Vertrieb. Soziale Netzwerke, Beziehungs-/Empfehlungsmarketing und Customer Analytics/Big Data stehen als neue Marketingwerkzeuge zur Verfügung. Richtig genutzt können sie helfen, Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und Trends zu antizipieren. Reziprozität wird das Marketing beeinflussen: Kundenvertrauen spielt eine viel größere Rolle als früher. In einer kritischen und informierten Internetgesellschaft muss es mühsam erworben, kann jedoch nur allzu schnell verspielt werden. 3.4 Operatives Management Joker Lieferkette: Für die deutsche Fertigungs- und Prozessindustrie wird Operations und Supply Chain Management (SCM) immer wichtiger. Viele Unternehmen vermarkten ihre SCM- Exzellenz als das eigentliche Produkt, das Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität garantiert. Die Lieferkette gilt als entscheidendes Wettbewerbsargument gegenüber günstigen Herstellern aus dem Ausland. Deutsche Unternehmen positionieren sich als low Volume, high Mix -Fertiger, die technisch anspruchsvolle Produkte bieten, die sich nicht in Masse herstellen lassen. Potenziale und Probleme: Viele Firmen sehen in der Beherrschung der Supply Chain ihre Kernkompetenz, aus der sie neue Geschäftsmodelle ableiten. SCM betrachten sie daher als Querschnittsdisziplin, die noch große Potenziale birgt. Voraussetzung ist eine ganzheitliche Betrachtung der Lieferkette bis hin zum Endkunden. Stolpersteine sind fehlende Informationen und Interessenkonflikte mit den nachgelagerten Partnern in der Wertschöpfungskette. Steter Umbau: Mit SCM wollen die Manager die Versorgung sichern, die Kunden stärker mit dem Unternehmen vernetzen und die Finanzsituation verbessern. Letzteres erreichen sie, indem sie das Umlaufvermögen reduzieren sowie das Forderungs- und Liquiditätsmanagement optimieren. Hierbei setzen die Firmen auf dezentrales Produktionsmanagement, Verschlankung der Lieferkette und neue Logistikmodelle. Gleichzeitig forcieren sie die Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement und Vertrieb, um Kundenbewertung und Vertriebssteuerung zu verbessern. Ein Vorstandschef eines Telekommunikationsunternehmens über das Management der Lieferkette: Die Supply Chain ist das Produkt, aber eben kein Produkt, das man so greifen kann. IESE Management Excellence Cockpit 12

13 Ein Leiter Real Estate Audit eines Finanzdienstleisters über Herausforderungen beim SCM: Die größte Herausforderung im Prozessmanagement liegt in möglichen neuen Anforderungen von Seiten der Politik. Wie sollte man darauf reagieren? Wie kann man das mit entsprechender Lobbyarbeit beeinflussen? Das, was sich anbahnt, ist sicherlich nicht unbedingt zum Vorteil der Bankenwelt. Management Impuls: Die Fähigkeit des operativen Managements von Wertschöpfungsketten bekommt eine immer größere Bedeutung als Differenzierungsfaktor im globalen Wettbewerb und trennt die sogenannte Spreu vom Weizen im Wettbewerbsumfeld. Dabei sind eine Vielzahl von, teilweise auch im Konflikt stehenden, Zielen zu verfolgen: Die Effizienz der Wertschöpfungskette wird gesteigert, während Risiken reduziert, Kosten gesenkt und Innovationen durch die passenden Partnerschaften zwischen Kunden, Lieferanten und anderen sogenannten Stakeholdern generiert werden. Innovationen und das dahinterliegende Innovationsmanagement müssen in diesem Kontext Gesichtspunkte und Ziele der gesellschaftlichen Entwicklung, der Nachhaltigkeit und des Unternehmens immer mehr in Einklang bringen. 3.5 Personalführung Misstrauen gegenüber Talentmanagement: Begabte Nachwuchskräfte zu finden und zu fördern hat oberste Priorität auf der Management-Agenda. Dabei vertrauen die Unternehmer viel stärker auf ihre Intuition und Erfahrung als auf professionelle Ansätze der Talentmessung. Viele misstrauen dem Begriff Talentmanagement und sprechen lieber von Leidenschaften, Enthusiasmus und Fähigkeiten. Für sie ist Nachwuchssuche eher ein Managementjob und nicht Aufgabe der Personalabteilung. Vom Nachwuchs erwarten sie neben fachlicher Qualifikation vor allem soziale Kompetenz, Fähigkeit zur Handhabung von Komplexität und Führungsstärke. Kultureller Fit: Manager wählen Talente aus, die zur Unternehmenskultur passen. Das spiegelt sich in den weit verbreiteten Mitarbeiter werben Mitarbeiter -Programmen wider. Unter dem Begriff Unternehmenskultur verstehen die Führungskräfte ein System, das auf Werten wie Wahrhaftigkeit, Wertschätzung, Treue, Offenheit und Ehrlichkeit aufbaut. Wie Du mir, so ich Dir: Reziprozität ist eine entscheidende Norm in der Beziehung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer. Wie das Management in den Wald hineinruft, so schallt es von den Mitarbeitern zurück, ist die Mehrzahl der Befragten überzeugt. Das gilt besonders für das Verhalten in Ausnahmesituationen. IESE Management Excellence Cockpit 13

14 Ein Managing Partner einer Anwaltskanzlei über Talentmanagement: Es ist klar, dass die älteren Kollegen im Laufe der Zeit zwei Dinge abgeben müssen: Sie müssen erstens Macht und Einfluss abgeben und zweitens gelegentlich von ihrem eigenen Einkommen Abstriche zu Gunsten der nachwachsenden Kollegen machen. Das ist auch gerechtfertigt. Denn die haben in aller Regel eine junge Familie, sich vielleicht ein Haus gekauft und Schulden, während die älteren Kollegen normalerweise gesettelt sind. Management Impuls: Der Schwarm, die Cloud, Social Media die neue vernetzte und technisierte Welt hält auch Einzug in die Unternehmen und stellt neue Anforderungen an die Personalführung. In vielen Industrien und Funktionen werden junge Talente gesucht, die mit den neuen Techniken und Medien aufgewachsen sind. Während es für Start-Ups ein leichtes ist, diese Talente für sich zu gewinnen, müssen etablierte Unternehmen sich noch stärker auf dieses Zielsegment ausrichten, um sich zukunftsorientiert mit neuen Talenten zu versorgen nicht nur in der Ansprache sondern im gesamten Recruitingprozess. Die neue vernetzte Welt erlaubt nicht nur neue virtuelle Formen der Zusammenarbeit. Junge Talente erwarten, dass ihr Arbeitgeber diese Möglichkeiten nutzt und ihnen damit mehr Flexibilität hinsichtlich Arbeitsplatz und -zeiten einräumt. Manager müssen sich daher verstärkt mit Fragen der dezentralen Führung beschäftigen und von überholten Prinzipien abrücken. 3.6 Unternehmertum Vorleben statt vorgeben: Transparenz, Offenheit und Klarheit sind für Manager die Leitwerte der Unternehmenskultur. Von ihnen hängen die Motivation der Mitarbeiter, die Identifikation mit dem Betrieb, das Vertrauen zum Arbeitgeber und das Betriebsklima ab. Häufig basiert auf diesen Werten die Gestaltung von Kommunikations-, Management- und Controlling-Prozessen. Die Firmenkultur gilt als der wichtigste Unternehmenswert. Dennoch sind die Führungskräfte mehrheitlich skeptisch, was eine systematische Steuerung angeht: Sie wollen Werte vorleben anstatt sie nur vorzugeben. Mission des Managements: Entrepreneurship verstehen die Unternehmer als abgeleitetes Kulturgut, das vor allem im Management wichtig ist. Sie sehen darin das Zusammenspiel aus Verantwortung, Mut, Kreativität, Offenheit, Risikobereitschaft und Kommunikationsfähigkeit. Komplexität reduzieren, Deutungskontexte schaffen und Sinnhaftigkeit der Unternehmensmission vermitteln so fassen die Manager ihre eigenen Aufgaben zusammen. Ein Eigentümer eines Beratungsunternehmens über symbolisches Management: Schlüsselfaktoren für Motivation sind das Einbeziehen in die Verantwortung, Einbeziehen in die Entscheidungsfindung. Das widerspricht nicht einer klaren Führung, denn es heißt zu Recht Entscheidungsfindung, nicht Entscheidung, das ist ein kleiner Unterschied. Und dann einfach darüber reden und die Leute stolz machen. Der wichtigste Aspekt ist: Mach die Mitarbeiter erfolgreich. IESE Management Excellence Cockpit 14

15 Ein Partner und Finanzchef Dienstleistungen einer Beratung über Management mit Mission: Wir wollen eine Unternehmenskultur, die Neugier in sich trägt und Mut, sich mit ungewöhnlichen Ideen zu exponieren. Das setzt viel Kommunikation und Teamplay voraus. Management Impuls: Althergebrachte Verhaltensweisen sind überholt, die Macht des Einzelnen oder Weniger ist passé. Anforderungen an modernes Unternehmertum sind das offensive Wahrnehmen von Komplexität, Vernetzung, Ganzheitlichkeit und Dynamik: die Fähigkeit, Ungewissheit, Unberechenbarkeit und Unvorhersehbarkeit zu managen. Unternehmer und Führungskräfte besitzen strategisches Denkvermögen und lösen komplexe Aufgaben konzeptionell; denken ganz selbstverständlich über Quartale hinaus und sind sich ihrer Verantwortung bewusst; leben eine neue Form der Loyalität, um Mitarbeiter zu begeistern; sind flexibel, um über die eigenen Organisations- und Ländergrenzen hinaus zu denken und hinsichtlich Kooperationen netzwerkartig global aktiv zu sein. 3.7 Informationssysteme IT verliert an strategischer Bedeutung: Nur noch wenige Firmen außerhalb der IT-Industrie sehen die IT als strategischen Faktor an, der die Aufmerksamkeit der höchsten Führungsebene erfordert. Viele beschneiden die Macht der IT-Abteilung. Informationssysteme gelten nur noch dann als strategisch, wenn sie eine Unterscheidung vom Wettbewerb oder neue Geschäftsmodelle ermöglichen. Eine differenzierte Sicht herrscht im Finanzwesen und bei Firmen vor, für die Supply Chain Management eine große Rolle spielt. Sie sehen durch die IT die Möglichkeit, sich in manchen Bereichen vom Markt abzusetzen. Ein Vizepräsident eines Automobilherstellers über die IT als Wettbewerbsvorteil: Es ist eine der größten Herausforderungen in der IT, dass die einfachen Geschäftsmodelle weniger werden und die Komplexität im Geschäft zunimmt. Es werden sich mehr Firmen zusammentun, um ein neues Geschäftsmodell abzubilden, und zwar von der Produktabwicklung bis zum Vertrieb. Management Impuls: In einer volatileren Welt mit unendlichen Datenquellen wird die IT vermehrt zum Wettbewerbsfaktor: Wer sie richtig nutzt, trifft bessere Entscheidungen vor seinen Mitbewerbern und ist erfolgreicher am Markt. Hardware, Software und IT-Services sind Commodities und werden auch so gemanaged. Erforderlich sind ein konstruktives Verhältnis zwischen IT und Business, eine geschäftsgetriebene IT-Architektur und schlanke, agile IT-Prozesse. Social Media und Web 2.0 sind mehr als elektronisches Marketing: Es geht darum, gemeinsam mit dem Kunden bessere Produkte und Prozesse zu gestalten. IT ist dafür der wesentliche Enabler. IESE Management Excellence Cockpit 15

16 3.8 Wirtschaftsethik Das Ethik-Gen: Ein an ethischen Werten orientiertes und sozial verantwortliches Handeln geben Manager gerade im Mittelstand und in inhabergeführten Firmen als Kern des Unternehmertums an. Ethik ist demnach Erfolgsgrundlage und sichert die Familien- und Unternehmenstraditionen. Nur eine Minderheit erwartet, dass sich die Übernahme von sozialer Verantwortung finanziell auszahlen soll. Diese Haltung nehmen die Unternehmer auch bei der Auslandsexpansion ein, selbst wenn das in manchen Regionen Konflikte hervorruft. Der Ethik-Kompass: Die Leitwerte der befragten Führungskräfte sind Vertrauen, Transparenz, Freiheit, Glaubwürdigkeit und Akzeptanz menschlicher Unvollkommenheit. Das gilt vor allem gegenüber den Mitarbeitern, die sie als die wichtigsten Adressaten ethischen und sozialen Handelns erachten sowohl im In- als auch im Ausland. Die Manager sehen ihre größte soziale Verantwortung darin, gute Arbeitsplätze zu schaffen. Daneben fühlen sie sich verantwortlich, zum Klimaschutz beizutragen. Ein Vorstandsvorsitzender eines Chemieunternehmens über ethisches Handeln: Wir managen Compliance konsequent. Wir haben viel in die Kommunikation der ethischen Spielregeln im Unternehmen investiert. Manager, die von diesen Regeln abweichen, verlieren ihren Job. Unser Compliance-Rezept lautet: Trainieren, trainieren, trainieren, dann überwachen und sofort handeln. Ein Manager Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung eines Pharmaunternehmens über ethische Richtlinien: Wir haben ein Wertedreieck, das besteht aus den Komponenten Integrität, Streben nach Höchstleistungen und Respekt für den einzelnen Menschen. Management Impuls: Eine breit aufgefasste unternehmerische Verantwortung muss zentraler Ausgangspunkt für CSR- und Nachhaltigkeitsinitiativen werden. Unternehmerische Verantwortung beruht auf ethischen Grundsätzen, die in ihrer Wirkung über das eigene Unternehmen hinausgehen und die viel klarer in das Bewusstsein der Wirtschaftspraktiker und -akademiker eindringen und wach gehalten werden müssen. Die Ausrichtung des Unternehmens auf soziale Ziele und einen nachhaltigen, positiven Beitrag für die Gesellschaft und für die Welt hat fundamentale Auswirkungen auf die Produkt-/Service-Entwicklung, Herstellungsverfahren, Einkauf, Vertrieb und das Supply Chain Management. Ausgangspunkt für CSR-Bemühungen muss der ethische Standpunkt des Unternehmens sein, finanziellen, ökologischen und sozialen Zielen zu folgen. IESE Management Excellence Cockpit 16

17 3.9 Entscheidungen im Management Bauchmenschen: Strategische Entscheidungen treffen die befragten Führungskräfte überwiegend intuitiv. Dabei nutzen sie etablierte, aber informelle Strukturen sowie heuristische Methoden: Sie kommunizieren mit Kunden, betreiben klassische Marktforschung und beobachten das Marktverhalten der Wettbewerber. Die Unternehmer sehen Erfahrung, Intuition, generelle abstrakt-intellektuelle Fähigkeiten und Sensibilität für schwache Signale als zentral an für richtige Entscheidungen und das Erkennen von Wachstumschancen. Step by step: Das Top-Management schafft oft nur den Entscheidungsrahmen und delegiert die Entscheidungsprozesse. Ein häufiges Szenario ist eine diffuse Vorauswahl, der sich ein strukturierter, methodengestützter Prozess anschließt. Vor allem in großen Unternehmen wird oft nach dem stärksten Willen entschieden und nicht nach objektivierbaren Kriterien. Ein Partner und Finanzchef Dienstleistungen einer Beratung über Entscheidungsmanagement: Wir haben einen etablierten Prozess, um neue Geschäftschancen zu erkennen. Und wir haben Centers of Excellence, die sich in der Produktentwicklung an diesen Geschäftschancen orientieren. Ein Managing Partner eines Finanzdienstleisters über Entscheidungsmanagement: In einem etablierten Prozess neue Businesschancen zu erkennen, das gibt es bei uns nicht. Höchstens bei mir im Kopf. Management Impuls: Intuition ist keine Spezialbegabung, sondern kann vielmehr durch rationale Forschung er klärt werden und ist trainierbar. Im Unternehmen erfordert Intuition eine starke Teamkultur, Arbeiten in einem angst- und stressbeladenen Umfeld verhindert jeden intuitiven Zugang. Intuition braucht Übung. In der Praxis ist eine scharfe Trennung rationaler und intuitiver Prozesse nicht möglich, in der Integration besteht das größte Potenzial für erfolgreiches Entscheiden und Handeln. Die meisten Manager vertrauen ihrer Intuition. Und sie treffen damit meist die besseren Entscheidungen. Voraussetzung dafür ist: Sie konnten zuvor ausreichend Erfahrungen sammeln und sie reflektieren ihre Bauchgefühle kritisch. IESE Management Excellence Cockpit 17

18 4. Schlussbemerkung: Die Kernaussagen der Top-Entscheider Deutsche Manager reagieren mit kühlem Kopf auf die zunehmenden Schwankungen der weltweiten Märkte: Evolution statt Revolution so heißt ihre Devise, wenn es um den Umgang mit neuen Herausforderungen geht. Geschäftsmodelle sollen sich kontinuierlich an die sozialen, ökonomischen und ökologischen Bedingungen anpassen. Dabei ist nachhaltiges Wachstum das Leitbild. Doch sind angesichts der hohen Volatilität nicht radikalere Ansätze nötig? Im B2C-Sektor etwa rütteln die sozialen Medien bereits an den alten Strukturen. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die Online-Netzwerke auch den B2B-Bereich stärker erfassen werden. Ein Treiber für Veränderungen ist das Supply Chain Management: Die Manager in der produzierenden Industrie sehen darin großes Potenzial, um die Konkurrenz durch günstigere ausländische Unternehmen ausstechen zu können. Anders als früher hat die IT nur noch strategischen Wert, wenn sie für eine Wettbewerbsdifferenzierung der Geschäftsmodelle sorgt. Ist das angesichts der Fokussierung auf Hochtechnologieprodukte angemessen? Im Mittelpunkt eines jeden Geschäftsmodells steht die Finanzierung: Hier hat die Weltwirtschaftskrise in den Chefetagen tiefe Spuren hinterlassen. Die Manager misstrauen dem Finanzmarkt und seinen Akteuren heute fundamental. Intern wollen sie Transparenz, Offenheit und Klarheit als wichtigste Werte der Unternehmenskultur vermitteln und vorleben. Die Mitarbeiter bewerten sie als ihr wichtigstes Kapital. Doch wie sehen die Beschäftigten das selbst? Aller Offenheit neuen Ideen gegenüber zum Trotz es zeigt sich: Firmenlenker vertrauen mehr als allem anderen ihrer Intuition. Das gilt sowohl bei strategischen Weichenstellungen für das Unternehmen als auch bei der Erkennung und Förderung von Nachwuchskräften. Skepsis gegenüber professionellen Ansätzen der Talentmessung ist weit verbreitet. Ist das immer gerechtfertigt? Die Studie von IESE und A.T. Kearney gibt Anhaltspunkte für eine Debatte über die richtige Unternehmensführung in unsicheren Zeiten. Die Trends im Management sind klar zu erkennen und werfen Fragen auf. Ein Dialog über die Erfahrungen mit diesen Strategien könnte helfen, die deutsche Wirtschaft auf eine unsichere Zukunft vorzubereiten. IESE Management Excellence Cockpit 18

19 Über A.T. Kearney A.T. Kearney zählt zu den weltweit führenden Unternehmensberatungen für das Top-Manage ment und berät sowohl global tätige Konzerne als auch führende mittelständische Unterneh men und öffentliche Institutionen. Mit strategischer Weitsicht und operativer Umsetzungsstärke unterstützt das Beratungsunternehmen seine Klienten bei der Transformation ihres Geschäftes und ihrer Organisation. Im Mittelpunkt stehen dabei die Themen Wachstum und Innovation, Technologie und Nachhaltigkeit sowie die Optimierung der Unternehmensperformance durch das Management von Komplexität in globalen Produktions- und Lieferketten. A.T. Kearney wurde 1926 in Chicago gegründet eröffnete in Düsseldorf das erste Büro außerhalb der USA. Heute beschäftigt A.T. Kearney rund Mitarbeiter in 39 Ländern der Welt. Seit 2010 berät das Unternehmen Klienten klimaneutral. Über IESE IESE gehört zu den zehn führenden Business Schools weltweit. Vor über 50 Jahren brachte sie als Vorreiterin in der Ausbildung von Führungskräften Executive Education nach Europa bot IESE als erste Hochschule in Europa ein Vollzeit-MBA-Studium an, bald darauf den ersten zweisprachigen MBA überhaupt. Die MBA-Jahrgänge bestehen heute zu 80% aus internationa len Studenten aus über 50 Nationen. Über 120 Vollzeit-Professoren lehren in IESE-Programmen auf vier Kontinenten. IESE unterscheidet sich von anderen Bildungsinstitutionen durch ihren ganzheitlichen Managementansatz, ihre ausgesprochen internationale Ausrichtung sowie den umfangreichen Einsatz der Case-Study-Methode mit unmittelbarem Praxisbezug. Seit 2005 bietet die Niederlassung in München das in Deutschland einzigartige Advanced Managenemt Program (AMP) für Führungskräfte der obersten Ebene an. Aufgrund des positiven Echos auf dieses Programm und der großen Nachfrage der Personalabteilungen nach Möglichkeiten, auch Manager der zweiten Hierarchie-Ebene weiterzuentwickeln, erweitert IESE Deutschland nun ihr Produktportfolio um ein Program for Management Development (PMD). Überdies unter hält IESE ein Center in New York sowie eine Niederlassung in Sao Paolo. Autoren Dr. Alexander Pschera Director Program Management Development Munich/Barcelona IESE Business School Dr. Martin Sonnenschein Managing Director Central Europe A.T. Kearney GmbH IESE Management Excellence Cockpit 19 ATK_IssuePaper_IESE_09_RZ.indd :22 ATK_IssuePaper_IESE_09_RZ.indd :22

20 Kontakt Dr. Alexander Pschera Director Program Management Development Telefon Mobile Rudolf Repgen Managing Director Telefon Mobile IESE Business School - Munich Office Pacellistraße München Germany Telefon Fax Dieter Gerdemann Principal Dieter.Gerdemann@atkearney.com Telefon Mobile Thomas A. Becker Director Marketing & Communications Thomas.Achim.Becker@atkearney.com Telefon Mobile A.T. Kearney GmbH Kaistraße 16A Düsseldorf Germany Telefon Fax The signature of our namesake and founder, Andrew Thomas Kearney, on the cover of this document represents our pledge to live the values he instilled in our firm and uphold his commitment to ensuring essential rightness in all that we do.