Strategische Neuausrichtung am Beispiel Bundesverband deutscher Banken e.v

Transkript

1 1 Fallbeispiel 4 Fallbeispiel 4 aus dem UTB-Buch Strategische Neuausrichtung am Beispiel Bundesverband deutscher Banken e.v von Maren Maurer und Joachim Hasebrook, zeb/

2 2 Fallbeispiel 4 Strategische Neuausrichtung am Beispiel Bundesverband deutscher Banken e.v. 1 Ausgangssituation und Projektauftrag Der Bundesverband deutscher Banken e. V. vertritt als Spitzenverband der privaten Banken die Interessen von mehr als 210 Mitgliedsinstituten in Deutschland gegenüber Politik, Öffentlichkeit und Wissenschaft. Kernaufgabe ist dabei die Bündelung und Kommunikation der gemeinsamen Positionen seiner Mitglieder in allen kreditwirtschaftlichen Fragestellungen sowie die Bereitstellung verschiedener Dienstleistungen. Insbesondere aufgrund der fortschreitenden Integration Europas, der im Rahmen der globalen regulatorischen Krisenbewältigung zunehmenden Bedeutung internationaler Initiativen und Meinungsbildungsprozesse sowie der Intensivierung des Wettbewerbs unter den Mitgliedsinstituten wird der Bankenverband mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Vor diesem Hintergrund hat der Verband sich dazu entschieden, seine Strukturen und Abläufe auf den Prüfstand zu stellen, neue Führungsleitlinien zu entwickeln und sich bei dieser Neuausrichtung durch zeb/ begleiten zu lassen. 2 Vorgehen im Projekt Anforderungen an die Neuausrichtung wurden durch gezielte Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern des Bankenverbandes sowie mit Vorständen der Mitgliedsbanken, Politikern, Aufsehern und der Presse erhoben. Im Projekt spielten die folgenden Aspekte eine zentrale Rolle: - Führung stärken: Führungsteam noch besser einspielen, Aufgaben- und Rollenverteilung klären, und regelmäßige Feedbackprozesse über alle Ebenen festlegen - Zusammenarbeit stärken: Vertrauenskultur, Konfliktbereitschaft und -fähigkeit verbessern, geschäftsbereichsübergreifende Arbeit unterstützen und Wissen besser teilen - Stakeholderorientierung stärken: Orientierung an Stakeholdern als wichtigstes Erfolgskriterium verankern, Anforderungen der Stakeholder besser und schneller auffassen, Kommunikation noch adressatengerechter gestalten. 3 Projektergebnisse Im Rahmen des Umsetzungsprojekts wurden die Instrumente, Prozesse, Strukturen und die Kultur der Zusammenarbeit wie folgt weiterentwickelt: - Mehr Themenfokus : Strukturierung der Verbandsarbeit durch Themenagenda für eine inhaltliche Schwerpunktsetzung und bessere Fokussierung, Einführung des Planungsinstruments Issues Management und Verzahnung mit Kommunikations- und Lobbyplanung - Mehr Mitgliederorientierung : Verschlankung der Gremienstruktur, Ausrichtung an den Geschäftsfeldern der Mitgliedsbanken und Kommunikation über adressatengerechte, einheitliche Formate - Mehr Stimme : Verschlankung der Publikationsformate sowie zielgruppenspezifische Ausrichtung zur verbesserten Wahrnehmung der Kommunikation bei gleichzeitig niedrigeren Kosten

3 3 Fallbeispiel 4 - Mehr Effizienz : Straffung der Aufbauorganisation und Sachkostenreduzierung durch Optimierung des Einkaufs und der IT-Kosten - Optimierte Zusammenarbeit : Ausrichtung der Arbeitskultur in und zwischen den Bereichen auf ein optimiertes Zusammenwirken der Kompetenzen und eine effektive Umsetzung der angestrebten Ziele. Ein zentraler Aspekt zur erfolgreichen Umsetzung war das Thema: Optimierte Führung. Hierbei ging es um eine Schärfung des Selbstverständnisses und der Positionierung sowie die Entwicklung akzeptierter und verbindlicher Führungsleitlinien. Mithilfe der zeb/- Führungsanalayse wurden hierarchieübergreifend Optimierungspotenziale in Führungskultur, -kompetenz und -wirkung identifiziert; diese besteht aus Führungskräfteinterviews, einer Sichtung der Führungsinstrumente und -prozesse sowie einer Online-Umfrage bei Führungskräften und Mitarbeitern (vgl. Abb. 1). Abbildung 1: Online-Befragung zur zeb/-führungsanalyse Im ersten Schritt wurde eine Online-Befragung der Führungskräfte und Mitarbeiter durchgeführt. Die Erhebungsdaten von 140 Führungskräften und Mitarbeitern wurden anhand folgender drei Analysen ausgewertet (vgl. schematisch dazu Abb. 2): - Themenbewertung (Qualität) Wie wurden Kernaspekte insgesamt bewertet? Welche Kernaspekte wurden besonders positiv/negativ bewertet? - Abweichungsanalyse (Qualität und Wichtigkeit) Wo sind sich Führungskräfte und Mitarbeiter einig in der Bewertung? Wo unterscheiden sich ihre Urteile? - Portfolio-Analyse (Qualität, Wichtigkeit und Nutzen) Welche Veränderungen bringen besonders starken Nutzen? Wo ist mit überschaubarem Aufwand eine spürbare Verbesserung möglich?

4 4 Fallbeispiel 4 Abbildung 2: Analysemethoden

5 5 Fallbeispiel 4 Um Stärken und Schwächen klar erkennen zu können, werden bei der zeb/-führungsanalyse nur bedeutsame positive bzw. negative Abweichungen vom Mittelwert betrachtet. Die Auswertungen wurden zusätzlich mithilfe von Kulturdialogen und Dokumenten plausibilisiert. Auf Basis der Ergebnisse haben sich eindeutige Handlungsimpulse mit spürbarem Nutzen ableiten lassen. Die Handlungsfelder wurden anschließend in Workshops mit geeigneten Maßnahmen zur Optimierung hinterlegt und nach Ergebniswirkung und Umsetzungsgeschwindigkeit priorisiert. Abschließend wurde für jeden Bereich ein Maßnahmenpaket zum Thema Führung aufgestellt. Zentrales Ergebnis waren gemeinsam mit allen Führungskräften und Mitarbeitervertretern erarbeitete Führungsleitlinien (vgl. Abb. 3): Abbildung 3: Überblick über gemeinsam erarbeitetes Führungsverständnis Aus diesem Führungsverständnis heraus wurden konkrete Maßnahmen abgeleitet, etwa verbesserte und häufigere Entwicklungsgespräche, neue Regeln für das Mitarbeiterfeedback und klarere Vorgaben für Entwicklungsziele und Bildungsmaßnahmen für Mitarbeiter. In einer projektabschließenden Befragung zeigten sich alle beteiligten Gruppen, Mitarbeiter, Führungskräfte und Vorstand, mit den Projektergebnissen sehr zufrieden und sahen darin spürbare Verbesserungen in ihrer täglichen Arbeit. Autor/in Maren Maurer ist Senior Consultant im Bereich Human Capital und betreut Personalprojekte vor allem bei mittelständischen Banken zu den Themen Personalgewinnung, -entwicklung und -demographie und -planung. Joachim Hasebrook ist Senior Manager im Bereich Human Capital und ist verantwortlich für Themen des Personalmanagements rund um Demografie- und Kompetenzmanagement sowie Humankapitalmessung und -steuerung.