Traditionell werden Categories als Produktgruppen bzw. Warengruppen aus interner, häufig produktionsorientierter Sicht festgelegt.

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1 BEGRIFFE UND KENNZIFFERN, DIE MAN ZUM THEMA CATEGORY MANAGEMENT KENNEN SOLLTE Günther Fiesser und Wolfgang Schneider, Fiesser & Partner Beratende Betriebswirte, Langenfeld/Rhld. ; Martin Kaldik, GfK Panel Services Consumer Research GmbH, Nürnberg Category Management Category Management bezeichnet einen gemeinsamen Prozess zwischen Händlern und Herstellern. Dabei werden Teilsortimente so abgegrenzt, dass sie als strategische Geschäftseinheiten geführt werden können. Mit solchen Categories will man gemeinsam den Konsumenten-Nutzen erhöhen und dadurch die Geschäftsergebnisse verbessern. Am Anfang des Prozesses steht die Category-Definition. Category-Definition Traditionell werden Categories als Produktgruppen bzw. Warengruppen aus interner, häufig produktionsorientierter Sicht festgelegt. Categories im Sinne des Category Management werden auf der Basis des Konsumenten-Verhaltens und der Konsumenten-Bedürfnisse definiert. D.h., Categories werden so zusammengestellt, wie die Konsumenten sie sehen. Dieser Blickwinkel eröffnet vielfältige innovative Möglichkeiten der Sortiments-Strukturierung, so z.b. nach Käufergruppen, wie Familien, Singles, Studenten, Männern usw. oder nach Verzehr-Anlässen wie Frühstück, Mittagessen, Zwischenmahlzeiten oder nach Ereignissen, wie Partys, Jubiläen, Feiertagen usw., usw. Category-Rolle Die Rolle, die eine Category im Gesamtsortiment spielt, wird durch die Priorität, die die Category für den Händler hat, bestimmt. Meist wird sie aus dem Potenzial, das sie für eine Einkaufsstätte darstellt, abgeleitet. Gebräuchlich ist die Category- Zuordnung nach 4 Klassen: Profilierungs-Categories Pflicht-Categories Saison-Categories Ergänzungs-Categories Ihre Adresse für Best Practice im Vertrieb 1

2 Category-Potenzial Die Gesamtausgaben der Käufer einer Einkaufsstätte für eine Category über alle Einkaufsstätten in denen sie ebenfalls noch Käufe tätigen bezeichnen wir als das Category-Potenzial der Einkaufsstätte. Es stellt quasi das maximal mögliche Umsatzpotenzial dar, welches die Einkaufsstätte in der Category abschöpfen kann. Die Kaufland-Kunden geben in allen Einkaufsstätten, in denen sie einkaufen, incl. Kaufland für Produkte einer Category insgesamt 140,9 Mio. DM aus. Das ist das Kaufland-Potenzial für diese Category. Prozentualer Kundenwert Als prozentualen Kundenwert bezeichnet man den Ausgabenanteil, den die Käufer einer Einkaufsstätte oder Vertriebslinie (in dieser Einkaufstätte und anderen) für eine Category in Relation zum Gesamtumsatz aller Käufe dieser Warengruppe über alle Einkaufsstätten (Universum) tätigen. Alle Konsumenten geben für eine Category insgesamt 802,1 Mio. DM aus. Die Ausgaben der Kaufland-Kunden von 140,9 Mio. DM für diese Category (bei Kaufland und anderen, bei denen sie ebenfalls Produkte dieser Category kaufen) machen 17,6 % der Gesamtausgaben für die Category aus. Das ist der prozentuale Kaufland- Kundenwert für diese Category. Dieser prozentuale Kundenwert kann natürlich von Category zu Category differieren. Ein relativ hoher prozentualer Kundenwert für eine Category ist ein Indikator dafür, dass die Kunden einer Einkaufsstätte eine relativ größere (Ausgaben-) Vorliebe für diese Category besitzen. Share of Customer Den Ausgabenanteil, den die Käufer einer Einkaufsstätte für eine Category in der betrachteten Einkaufsstätte tätigen, bezeichnet man als share of customer. Die Kaufland-Kunden geben bei Kaufland 19,0 Mio. DM in der betrachteten Category aus. Das sind von insgesamt 140,9 Mio. DM Gesamtausgaben der Kaufland-Kunden für diese Category 13,5 %. Der Kaufland-share of customer in der betrachteten Category beträgt also 13,5 %. Ihre Adresse für Best Practice im Vertrieb 2

3 Relativer Share of Customer Der relative share of customer setzt den share of customer der Category ins Verhältnis zum share of customer einer übergeordneten Category der Einkaufsstätte, wie z.b. zum Food-Umsatz der Einkaufsstätte. Kaufland-share of customer für Food insgesamt 15 %. Kaufland-share of customer für die betrachtete Category 13,5 %. Danach erreicht Kaufland in der Category einen relativen share of customer von 90 %. Das heißt, die Ausgabenabschöpfung in dieser betrachteten Category ist vergleichsweise schwach (nämlich nur 90 % des Durchschnittswertes für Food). Käuferpenetration Die Käuferpenetration gibt an, wieviel Prozent der Einkaufsstätten-Kunden mindestens ein Produkt aus der Category in der Einkaufsstätte kaufen. Aus der Sicht des Händlers zeigt die Penetration auf, in welchem Ausmaß er sein Käufer-Potenzial ausschöpft. Des weiteren liefert die Gegenüberstellung verschiedener Penetrationsraten eines Händlers in verschiedenen Categories Aussagen darüber, welche Categories für die Kunden attraktiv und welche für ihn weniger attraktiv sind. 31,3 % der Kaufland-Kunden kaufen mindestens ein Produkt aus der Category bei Kaufland. Das ist die Kaufland-Käuferpenetration. 68,7 % der Kaufland-Kunden decken ihren Bedarf an Produkten aus dieser Category aber lieber in anderen Einkaufsstätten. Das ist die Kaufland-Potenzial-Reserve in der Käuferpenetration. Bedarfsdeckung Die Bedarfsdeckung gibt an, wieviel Prozent ihres Bedarfs an einer Category die Einkaufsstätten-Kunden in der Einkaufsstätte kaufen. Die Multiplikation der Bedarfsdeckungsrate als Anteil ihres Gesamtbedarfs an einer Category, den die Käufer in der betrachteten Einkaufsstätte decken mit der Käuferpenetration dieser Einkaufsstätte ergibt den share of customer. 31,3 % der Kaufland-Kunden, die auch Verwender einer bestimmten Category sind, kaufen ein Produkt aus der Category bei Kaufland. Diese 31,3 % decken 43 % ihres Bedarfs der betreffenden Category bei Kaufland. Die anderen 68,7 % der Kaufland-Kunden kaufen obwohl auch sie Verwender dieser Category sind niemals ein Produkt dieser Category bei Kaufland, d.h. ihre Bedarfsdeckung ist 0 %. Der share of customer betrachtet das gesamthafte Kundenpotenzial und die Ausschöpfung dieses Potenzials durch einen Retailer. share of customer = (31,3 % x 43 %) + (68,7 % x 0 %) = 13,5 % Ihre Adresse für Best Practice im Vertrieb 3

4 UNSERE TEXTBEISPIELE IM ZUSAMMENHANG (1) 32,7 Mio. HH (2)(2a) 19,3 (59,1%) (9) 19,8% (3) 3,83 (10) 31,3% (4) 1,2 Kaufland- Umsatz (13) 43% (11) 17,6% (14) 13,5% (5) 19,0 (6) 44,1 (7) 140,9 (8) 802,1 Mio. DM Achtung: Die Darstellung ist nicht proportional zu den Zahlen! A. Ausgangsdaten/Fakten aus dem Haushaltspanel: 1. Haushalte Deutschland gesamt 32,7 Mio. 2. Davon kaufen 19,3 Mio. HH Produkte aus der betrachteten Warengruppe. 2a. Das ist eine Käuferreichweite für Produkte aus dieser Warengruppe von 59,1%. 3. Von diesen 19, 3 Mio. HH sind 3,83 Mio. HH Kunden bei Kaufland. Sie kaufen irgendwas und Produkte der Warengruppe irgendwo, d.h. ihren Bedarf decken diese Haushalte nicht nur bei Kaufland, sondern auch bei anderen Handelsunternehmen. Die Kaufland-Kunden, die keine Produkte aus dieser Warengruppen kaufen, werden bei den weiteren Überlegungen nicht mehr berücksichtigt. 4. Von diesen 3,83 Mio. Kunden kaufen 1,2 Mio. HH Produkte der betrachteten Warengruppe bei Kaufland. 5. und geben dafür bei Kaufland insgesamt 19,0 Mio. DM aus. Ihre Adresse für Best Practice im Vertrieb 4

5 6. Insgesamt aber geben diese 1,2 Mio. HH über alle Einkaufsstätten, in denen sie ihren Bedarf für die Warengruppe decken, für Produkte aus dieser Warengruppen 44,1 Mio. DM aus. 7. Die 3,83 Mio. Kaufland-Kunden-HH, die irgendwas bei Kaufland kaufen und auch Käufer der Warengruppe sind (3), geben insgesamt 140,9 Mio. DM für Produkte der betrachteten Warengruppe aus (das ist das Category-Potenzial für Kaufland). 8. Die Gesamtausgaben aller Haushalte (2) für die Warengruppe betragen 802,1 Mio. DM. B. Abgeleitete Fakten Auf der Basis der Ausgangsdaten lassen sich nun eine Reihe von Kenziffern für aussagekräftige Leistungsvergleiche errechnen. Bei der Durchführung von Vertriebstypen-Vergleichen zu direkten Kaufland-Wettbewerbern, wie Globus, Real, Marktkauf etc., können im Rahmen von GAP-Analysen Entwicklungspotenziale definiert und gleichzeitig Rückschlüsse auf die Sortimentspolitik der betrachteten Handelsgruppen (als Themen für zukünftige Verhandlungen) gezogen werden. 9. In unserem Beispiel beträgt die Käuferreichweite für Kaufland bei 3,83 Mio. Kunden-HH (3) zu 19,3 Mio. HH im Gesamtmarkt (2) = 19,8%. 10. Die Kundenpotenzialausschöpfung bzw. Käuferpenetration (auch als normierte Käuferreichweite oder closure rate Kaufabschluss-Kennziffer bezeichnet) ergibt sich aus der Prozentuierung von Käufer-HH (4) mit Kunden- HH (3) = 31,3%. 11. Das gesamte Ausgaben-Potenzial der Kaufland-Kunden für die Warengruppe beträgt 140,9 Mio. DM (7). Prozentuiert auf den Warengruppen-Umsatz des Gesamtmarktes von 802,1 Mio. DM (8) ergibt dies 17,6% (= Kunden-Wert). 12. Die Ausgaben-Intensität der Kaufland-Kunden erhält man durch die Division von (11) dem Ausgaben-Wert = 17,6% durch (9) die relative Käuferreichweite = 19,8%. Die Kaufland-Kunden geben im Schnitt das 0,89-fache für diese Warengruppe aus. Für den Vergleich von Kaufland mit seinen Wettbewerbern erhält man hier eine Vergleichszahl auf die Frage, wer mit seinen Kunden den Gesamtmarkt qualitativ besser ausschöpft. 13. Kaufland-Kunden decken ihren Bedarf in dieser Warengruppe zu 43% bei Kaufland ab. Dieser share of customer wurde durch Prozentuierung von (5) 19,0 Mio. DM und (6) 44,1 Mio. DM errechnet. 57% ihres Bedarfs decken die Kunden in anderen Geschäften, in denen sie ebenfalls noch Kunde sind. 14. Den share of customer aller potentiellen Warengruppen-Kunden erhält man durch die Division von (5) Ausgaben bei Kaufland in Höhe von 19,0 Mio. DM durch (7), die Gesamtausgaben der Kaufland-Kunden über alle ihre Einkaufsstätten in Höhe von 140,9 Mio. DM. In unserem Beispiel wären dies 13,5%. Ihre Adresse für Best Practice im Vertrieb 5