Key Account Management als Change Projekt

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1 Key Account Management als Change Projekt Workshop mit Peter Klesse, Geschäftsführer der Düsseldorfer Unternehmensberatung Best Practice Sales Consultants Ltd. auf dem Süddeutschen Vertriebskongress am 16. Juli 2015 in Würzburg. Wiedergabe und Erläuterung der präsentierten Folien. KAM IN ALLER MUNDE Key Account Management / KAM oder Schlüsselkunden-Betreuung ist ein Management-Begriff aüs dem Vertrieb. Er beschreibt die optimale Gewinnüng, Entwicklüng ünd Betreüüng besonders wichtiger, strategischer Künden, die mehr sind, als einfach nür große Künden. Eine Google-Süche züm Begriff Key Account Management ergibt ründ 124 Millionen Treffer. Eine Vielzahl Bü cher ünd Artikel würden ünd werden vero ffentlicht, mehr oder weniger wissenschaftliche, ebenso wie Werbepüblikationen von Unternehmensberatern ünd Trainern. Tagüngen wie dieser Vertriebskongress befassen sich am laufenden Band mit Key Accoünt Management, ein Heer von Unternehmensberatern, Trainern ünd Experten bietet seine Dienste an. Verba nde haben sich dem Thema angenommen. Viele halb-wissenschaftliche bis aüsgesprochene banale Modelle würden entwickelt. Sie sollen belegen, dass nür ein bestimmter in der Regel der eigene Weg der einzig richtige ist. Ich halte wenig von diesen Modellen. Viel halte ich hingegen davon, sich als Praktiker Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 1 / 16

2 mit Vero ffentlichüngen ünd Vortra gen kritisch aüseinanderzüsetzen ünd die Elemente zü ü bernehmen, die man fü r die eigene Sitüation als passend empfindet. Abbildung 1 Präsentationsfolie Im Rahmen des Sü ddeütschen Vertriebskongresses 2015 wird das Thema KAM von mehreren Seiten beleüchtet theoretisch ünd aüs der Sicht von Praktikern. Abbildung 2 Präsentationsfolie Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 2 / 16

3 Im Gegensatz zü frü heren Vortra gen aüf den Vertriebskongressen von Prof. Dr. Lü rssen geht es beim heüte Vortrag nur darüm, wie ein Key Accoünt Management mit den Mitteln ünd aüs der Perspektive eines Change Management-Projektes eingefü hrt werden kann. Es geht nicht darüm, was Key Accoünt Management ist oder wann man ein Key Accoünt Management-System beno tigt, das mehr ist als bloße Großkündenbetreüüng. Abbildung 3 Präsentationsfolie FOKUS AUF CHANGE-MANAGEMENT Heüte liegt mein Foküs aüf dem richtig machen ünd nicht aüf dem Warum, den Analysen, der Strategie oder Konzeptentwicklüng. Die professionelle Realisierüng ünd Umsetzüng ist die wahre Heraüsforderüng ünd nicht die Frage, ob ein zügründe liegendes Konzept in allen Aspekten perfekt ist. Angepasst werden kann es aüf Basis erster Erfahrüngen noch immer, sofern die erste Umsetzüng gelüngen ist. Es wird wohl kein gro ßeres Projekt geben, bei dem nicht nachjüstiert ünd aüs Erfahrüngen gelernt wird. Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 3 / 16

4 Abbildung 4 Präsentationsfolie NEGATIVE FALLBEISPIELE Negative Fallbeispiele misslüngener Key Accoünt Management-Einfü hrüngen ünd -Umsetzüngen gibt es viele. Vielleicht kennen Sie selbst das eine oder andere Abbildung 5 Präsentationsfolie Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 4 / 16

5 Es fa ngt damit an, dass in Bezüg aüf die Umsetzüng falsche Ziele gesetzt werden, wie züm Beispiel: Eine zü große Anzahl Key Accoünts soll aüfgebaüt werden, die Umsetzüng soll zü schnell erfolgen, Büdget- ünd Kostenvorstellüngen sind falsch. Es wird etwas angestrebt, was so nicht ümgesetzt werden kann; ünabha ngig davon, ob das eigentliche KAM-Konzept strategisch sinnvoll ist. Der zweite Pünkt ist ein falsches Change-Versta ndnis, das nicht aüf die Bedü rfnisse der Betroffenen eingeht, das informelle Züsammenha nge nicht berü cksichtigt ünd ü bersieht, dass gegen die Betroffenen oder ohne ihre hinreichende Einbindüng kein Erfolg mo glich ist; das vernachla ssigt, wie wichtig die Berü cksichtigüng kültüreller Eckpfeiler, Hemmnisse ünd Maßnahmen ist ünd dies aüch nicht wahrhaben will. Mit mechanischem Change-Versta ndnis lassen sich große Vera nderüngen nicht bewa ltigen, zümindest aüf Basis meiner Erfahrüngen. Unfa higes Projektmanagement ist immer dann kritisch, wenn ein Change-Projekt groß ünd komplex ist. Es entsteht dann ein Problem, wenn bei komplexen Projekten das Projektmanagement fachlich, organisatorisch, menschlich, steüerüngsma ßig ünfa hig ist. Das Projekt wird dann sicherlich nicht die erwarteten Ergebnisse liefern. Vertriebsorganisation ünd Künden ko nnen vera rgert ünd womo glich das Gegenteil der gesteckten Wachstüms-Ziele ünd Erwartüngen erreicht werden. Neben dem Projektmanagement müss die betroffene Organisation in der Lage sein, ein Key Accoünt Management zü verkraften. Wenn in einer ü berforderten Organisation Fü hrüng, Kapazita ten, Kompetenzen ünd die entsprechende Kültür nicht vorhanden sind, wird aüch ein perfektes Projektmanagement die gesetzten Ziele ünd Erwartüngen nicht erreichen. Dies kann dazü fü hren, dass man klüger Weise im ersten Ansatz das Zielniveaü absenkt, den Aüfwand erho ht oder die Zeitachse streckt. Vermütlich kann man aüch in einer wenig reifen Organisation Vera nderüngen herbeifü h- ren aber mit großem Aüfwand ünd hohem Risiko. ÜBERSICHT ÜBER DEN ÄNDERUNGSBEDARF DAS VERTRIEBSMODELL VON BP SALES Bei der Konzeptentwicklüng müss gekla rt werden, was fü r die Einfü hrüng des Key Accoünt Management gea ndert, erweitert oder aüfgebaüt werden soll. Ein Modell kann dazü hilfreich: als Checkliste, Aüsgangsbasis, Agenda ünd aüs didaktischen Grü nden. Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 5 / 16

6 Abbildung 6 Bild aus Präsentationsfolie Wir gehen bei ünseren Vertriebs-Beratüngsprojekten vom oben stehenden, ümfassenden Vertriebsmodell aüs. Es ist hier generisch, d.h. ohne Bezüg aüf ein konkretes Unternehmen, abgebildet. Fü r ein konkretes Projekt müss es ünternehmens-, indüstrie- ünd ma rkte-spezifisch angepasst werden. Aüsgehend vom Versta ndnis der Unternehmens- ünd Vertriebsziele (rechts) ünd aüf Basis eines hinreichenden Marktversta ndnisses (links) zeigt es alle Elemente aüf, die definiert ünd konkretisiert werden mü ssen. Vielleicht passen einzelne Inhalte der Grafik bereits: andere mü ssen erst noch adaptiert werden. Im Mittelpünkt des Modells stehen natü rlich Vertriebsprozesse, die festgelegt, optimiert ünd implementiert werden mü ssen, hier exemplarisch in vier Prozessgrüppen eingeteilt: Managementprozesse, Vertriebssteuerung, Verkaufen an sich ünd interne Vertriebsprozesse. Zü den meisten Pünkten dieses Vertriebsmodells müss aüch fü r das Key Accoünt Management eine Antwort gefünden werden. Sie kann erga nzt werden dürch Aüssagen züm erzielbaren Reifegrad ünd zü Entwicklüngspfaden, d.h. womit man anfa ngt ünd was man vielleicht erst in spa teren Stüfen erreichen mo chte oder kann. SECHSSTUFIGES VORGEHEN ZUM ERFOLG Aüs didaktischen Grü nden arbeite ich gern mit dem folgenden Umsetzüngsmodell, dass sechs Schritte ümfasst. Es kann fü r die Einfü hrüng eines Key Accoünt Management ebenso verwendet werden, wie fü r andere Change-Projekte. Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 6 / 16

7 Abbildung 7 Präsentationsfolie Das Modell beginnt in (1) mit der Aüfnahme der Ist-Sitüation, des Status quo. Dafü r gibt es viele Methoden ünd Ansa tze: qüalitativ ünd qüantitativ/analytisch, intern ünd extern, aüf der Basis bestehender Informationen ünd dürch neüe Analysen. Als Strüktürhilfe kann fü r diese Aüfgabe ebenfalls das züvor vorgestellte Vertriebsmodell dienen. In Schritt (2) wird das Bild einer attraktiven Zükünft entwickelt. Sie sollte fern genüg sein, üm wirklich etwas a ndern zü ko nnen ünd zügleich nah genüg, damit es noch im Strategie- Planüngshorizont von z.b. drei bis fü nf Jahren liegt. Diese Fernbild, diese Vision sollte ohne Scheüklappen entwickelt werden. Es zeigt aüf, wie man sich ein Idealbild in der Zükünft vorstellt, noch bevor man die Realisierbarkeit geprü ft hat. Im Schritt (3) werden dann Statüs qüo ünd Fernbild abgeglichen. Einige Elemente des Fernbilds werden dabei typischerweise als nicht oder zü aüfwa ndig realisierbar identifiziert ünd zürü ckgestellt aber immer güt begrü ndet. Aüs den realisierbaren Elementen ünd aüf Basis eines Gescha ftsplans wird dann im Schritt (4) ein konkretes Ziel / Konzept definiert, das angesteüert ünd erreicht werden soll. Genaü an dieser Stelle greift dann das züvor vorgestellte Vertriebsmodell. Schritt (5) ümfasst die Umsetzungsplanung mit allen Mitteln, Wegen, Meilensteinen, der Umsetzüngsorganisation, den geeigneten Methoden ünd Instrümenten. Es wird aüfgezeigt ünd geplant, wie das züvor festgelegte Ziel/Konzept tatsa chlich realisiert werden kann. Letztlich wird sich die eigentliche Umsetzung in Schritt (6) an der Umsetzüngsplanüng orientieren, aber nie genaü so verlaüfen, wie es der Plan vorgesehen hatte. Hier zeigt sich Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 7 / 16

8 der Nützen einer erfahren Projektleitüng, die ein Change-Projekt wirklich im Griff hat, notfalls korrigierend eingreift ünd nicht nür Pla ne mechanisch abarbeitet. Aüch bei kleineren Projekten wird es sinnvoll sein, das hier vorgestellte Modell im Hinterkopf zü haben, selbst wenn die einzelnen Schritte nicht aüsdrü cklich so verfolgt werden mü ssen. Ich will nicht ünerwa hnt lassen, dass es aüch andere Umsetzüngsmethoden gibt. So ko nnte ein Key Accoünt Management aüch mit agiler Methodik, basierend aüf SCRUM, realisiert werden. Dabei werden verwertbare Ergebnisse in kürzen Einzelschritten, den sogenannten SPRINTs, realisiert. Diese ko nnen bereits genützt ünd weiter optimiert werden. NICHT MIT KANONEN AUF SPATZEN SCHIESSEN Mit welchem Aüfwand soll ein Key Accoünt Management eingefü hrt oder angepasst werden? Verbindliche Aüssagen dazü kann ich nicht machen. Es ha ngt von zwei Faktoren ab: a) der Gro ße der Organisation ünd des einzüfü hrenden Key Accoünt Management-Systems sowie b) von der Komplexita t der Aüfgabe. Letztere wird bestimmt dürch die Komplexita t ünd den Reifegrad der eigenen Organisation, die Komplexita t der Markt-, Künden- ünd Wettbewerbssitüation, branchenspezifische Besonderheiten ünd den regionalen Scope. Abbildung 8 Präsentationsfolie Es wa re ünno tig ünd sogar falsch, ein eigentlich einfaches Change-Projekt mit ü bergroßem Aüfwand dürchzüfü hren. Vo llig ünpassend ünd riskant ist es aber, eine wirklich komplexe Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 8 / 16

9 Aüfgabe zü ünterscha tzen ünd mit mangelhafter Kompetenz, zü geringer Kapazita t ünd zü kleinem Büdget bearbeiten zü wollen. Beispielhaft ünd nicht vollsta ndig sind aüf der folgenden Folie Hebel dargestellt, bei denen ein erho hter Change-Aüfwand berü cksichtigt werden müss. Diese ünd andere Hebel sollten explizit definiert ünd dann vorab entschieden werden. Abbildung 9 Präsentationsfolie ERFOLGSFAKTOREN CHANGE PROJEKT Es gibt eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren fü r Change Projekte ünd ebenfalls viele Mo glichkeiten, diese strüktüriert darzüstellen. Aüs meiner Sicht ist es wichtig zü berü cksichtigen, dass es harte Erfolgsfaktoren gibt, wie z.b. die Nützüng bestimmter Instrüment, aber aüch weiche Faktoren, wie Kültürwandel, Kommünikation oder Schülüng. Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 9 / 16

10 Abbildung 10 Präsentationsfolie Man kann die Erfolgsfaktoren aüch weitgehend als das positive Spiegelbild der züvor erwa hnten negativen Fallbeispiele sehen. Abbildung 11 Präsentationsfolie Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 10 / 16

11 Die folgenden Folien sind im Wesentlichen selbsterkla rend. Aüch fü r sie gilt: sie sind beispielhaft ünd als Anregüng zü verstehen, haben keinen Ansprüch aüf Vollsta ndigkeit oder gar Originalita t. Abbildung 12 Präsentationsfolie Abbildung 13 Präsentationsfolie Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 11 / 16

12 Abbildung 14 Präsentationsfolie Abbildung 15 Präsentationsfolie Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 12 / 16

13 Abbildung 16 Präsentationsfolie Die aüf der folgenden Folie dargestellten Instrümente ko nnen beliebig erga nzt werden. (Die Betriebswirtschaftslehre in Deütschland hat leider eine ünangenehme Angewohnheit: Jeder stellt irgendetwas neü züsammen, gibt dem Ganzen einen tollen, neüen Namen ünd verkaüft es dann als das Nonplüsültra, als der Weisheit letzter Schluss. Diesen Ansprüch habe ich nicht: Man kann meine Listen beliebig erga nzen müss es aber nicht.) Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 13 / 16

14 Abbildung 17 Präsentationsfolie Darü ber hinaüs gibt es aüch Methodenbü ndel (wie z.b. das Projektmanagement nach Prince 2, SCRUM, SixSigma oder Opex ) fü r Optimierüngsmaßnahmen oder Projektmanagement. Züdem gibt es im Einzelfall dürchaüs sinnvolle Hilfsmittel, wie z.b. die Work Breakdown Structure, die eine güte Hilfe fü r die Projekt-Strüktürierüng ist. Viele Methoden sind lern- ünd sogar zertifizierbar ünd schaden sicherlich nicht. Wie bereits geschrieben: Es lohnt sich meist nicht oder ist gar scha dlich, mit Kanonen auf Spatzen zu schießen. Manchmal ist weniger mehr, manchmal sind MS Excel ünd MS PowerPoint die nü tzlicheren Instrümente. Mein Rat: Jede züsa tzliche Komplexita t ünd jeder Mehraüfwand sollte aüsdrü cklich begrü ndet ünd entschieden oder aber weggelassen werden. Abbildung 18 Präsentationsfolie EXTERNE UNTERSTÜTZUNG? Als Berater, Interim-Manager ünd Coach leben meine Kollegen ünd ich davon, von Ihnen bescha ftigt zü werden Man sollte sich aber güt ü berlegen, ob externe Unterstü tzüng wirklich no tig ist ünd vor allem, in welcher Form sie sinnvoll sein kann. Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 14 / 16

15 Abbildung 19 Präsentationsfolie Ein Externer kann vieles tün, vieles aüch güt. Er kann Ihrem Unternehmen aber nicht die Verantwortüng fü r das Gelingen Ihres Change Projekts ünd das Erzielen des geplanten Nützens abnehmen. Es ist aüs meiner Sicht am besten, wenn Externe ein Unternehmen enablen, d.h. befa higen, etwas selbst zü tün. Das ist fü r das Unternehmen besser, als die gesamte Aüfgabe in die Ha nde eines Externen oder eines externen Teams zü ü bertragen zümindest sofern die beno tigte Kapazita t ünd Kompetenz ü berhaüpt intern zür Verfü güng gestellt werden kann. So leistet der Externe seinen Beitrag zür Kompetenz- ünd Weiterentwicklüng seines Künden, Ihres Unternehmens, ü ber die eigentliche Sachaüfgabe hinaüs. Darü ber hinaüs gibt es die Aüfgabe: Wie finden Sie den richtigen Externen, Berater, Unterstü tzer: Beno tigen Sie einen Trainer, ein Experten, einen Coach? Müss er Branchenerfahrüng mitbringen oder ist Methodenwissen wichtiger? Hier kann ich Ihnen nicht paüschal helfen: Süchen Sie nach Referenzen, fragen Sie Ihr Netzwerk, legen Sie nicht nür Wert aüf eine tolle Website sowie besonders attraktive Unterlagen ünd sehen Sie sich die Personen an, die Ihr Projekt hinterher aüch tatsa chlich dürchfü hren ünd nicht nür die Verka üfer DANKE FÜR DIE AUFMERKSAMKEIT. Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 15 / 16

16 ÜBER UNS PETER KLESSE Geschäftsführer Best Practice Sales ist eine aüf Vertrieb ünd Vermarktüng spezialisierte Unternehmensberatüng. Unsere Themen sind: Wachstüm ünd Vertriebsstrategie, Personalprozesse ünd Personalentwicklüng im Vertrieb, Vertriebssteüerüng (einschließlich Provisionssysteme), IT im Vertrieb (CRM, BI), Organisationsa n- derüngen, Neustart Vertriebsmotor als Wachstümsinitiative, Key Accoünt Management, Kostensenküng im Vertrieb. In folgenden Situation: komplexe Neüaüsrichtüngen, Vera n- derüngsprojekte, Krisenbewa ltigüng ünd Restrüktürierüng als Berater, Interim-Manager, Projektleiter, Fü hrüngskra fte- Coach oder Referent. Telefon +49 (211) Mobil +49 (171) Best Practice Sales Consultants Ltd. Königsallee 14, Düsseldorf HRB Düsseldorf Wie wir arbeiten: zümeist in la ngerfristigen Mandaten. Wir legen Wert daraüf, nicht nür zü beraten, sondern ünsere Künden pragmatisch ünd als operative Macher zü begleiten. Wir arbeiten nicht als Externe fü r ünsere Künden, sondern mit den Künden ünd in Kündenteams. Dabei fü hren wir Methoden ein, sichern die Projektqüalita t, fü hren die Künden-Teammitglieder ünd stellen den Knowhow-Transfer züm Künden sicher. Wer unsere Kunden sind: Wir arbeiten fü r kleine bis sehr große Unternehmen ünd Vertriebsorganisationen, schwerpünktma ßig im deütsch- ünd englischsprachigen Raüm von mittelsta ndischen, eigentü mergefü hrten Unternehmen bis hin zü mültinationalen Konzernen. Dabei betreüen wir Aüßendienst-Organisationen, Handel, Key Accoünt Management, Vertriebssteüerüng, Agentüren/Makler, Aüftragsbearbeitüng, Call-Center ünd Kündendienste. Wir kennen viele Indüstrien Groß- ünd Einzelhandel, Indüstrie-Gescha fte, Finanzdienstleister, Transport, Dienstleister, Konsümgü ter, Aütomotive, Interessenvertretüngen in vielen ünterschiedlichen Verkaüfssitüationen Endverbraüchergescha ft, OEM, Distribütoren/Handel, Vermittler, Agentüren, Einzelhandel. Was zeichnet uns aus was macht uns zu Best Practice? Wir bringen in die Arbeit ünsere perso nliche Erfahrüng als Berater renommierter Beratüngsfirmen (Boston Consülting Groüp, Gemini Consülting) ein, ebenso wie Projektleitüngskompetenz, Berüfserfahrüng als Vertriebsleiter, Gescha ftsleitüngserfahrüng in Sanierüngssitüationen. Unsere Kompetenz ümfasst Vertrieb, Strategie, Personalprozesse, Prozessoptimierüng, IT System-Unterstü t- züng (ü.a. CRM ünd BI), Organisationsentwicklüng, Projektmanagement (aüch agiles Arbeiten ünd SCRUM ), Steüerüng/Controlling ünd Change Management. Eine Vielzahl erfolgreicher Projekte mit nachgewiesenen Ergebnissen ko nnen wir ebenso nachweisen, wie zahlreiche Referenzen aüs ünterschiedlichen Indüstrien. Sü ddeütscher Vertriebskongress 2015 Peter Klesse 16. Jüli 2015 Seite 16 / 16