CASE STUDY Führungskräfte-Coaching. Ausgangssituation

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Felix Krause
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1 Case Study - Führungskräfte-Coaching -

2 Ausgangssituation Im Rahmen diverser Gespräche mit der Geschäftsführung und Personalleitung eines unserer Kunden, ein deutschlandweit führender Dienstleister in seinem Tätigkeitsfeld, wurde deutlich, dass für eine Führungskraft einer Niederlassung Bedarf an Coaching-Maßnahmen besteht. Im Rahmen der Auftragsklärung mit dem Coachee wurde die Zielsetzung besprochen. Er war auf der Suche nach einem neutralen Ansprechpartner und erhoffte sich in folgenden Punkten Hilfe durch das Coaching: Reflektion des Umgangs mit seinen Mitarbeitern Verbesserung seines Führungsverhalten und somit auch eine Verbesserung des Betriebsklima Steigerung der Motivation Höhere Leistungsfähigkeit aller Beteiligten Erfolgreiche Konfliktbewältigung Daneben ergaben sich u.a. folgende Nebenziele: mehr Ruhe für sich selbst zu finden, da bereits gesundheitliche Schwierigkeiten aufgetreten waren. Konkret musste im Coaching nach Wegen gesucht werden, die dem Coachee einen Einklang mit sich und seinen eigenen Zielen ermöglichen

Er war auf der Suche nach einem neutralen Ansprechpartner und erhoffte sich in folgenden Punkten Hilfe durch das Coaching: Reflektion des Umgangs mit seinen Mitarbeitern Verbesserung seines

3 Methode/Vorgehen Am Anfang stand die Klärung der Ausgangssituation und Festlegung der konkreten Ziele. Im Rahmen der schriftlichen Auftragsklärung erhoben der Coachee und der Coach eine Analyse des Ist-Zustandes: Auf welche Weise stellt sich das Anliegen genau dar? Es wurde erkundet, welche Begabungen, Neigungen, Werte, Muster, Zusammenhänge, Gefühle, Gedanken, Interaktionen, etc. existieren. Coachee und Coach formulieren den Soll-Zustand: Was genau ist das Ziel des Coachees in Bezug auf das Coaching-Anliegen? Der Coachee entwarf mit Unterstützung des Coachs eigene Lösungswege, die vom Ist- zum Soll-Zustand führen sollen. In dieser Phase wurden auch die erforderlichen Interventionen, Verfahren, Tools und dergleichen besprochen, die hilfreich erschienen. In den danach stattfindenden Coachingsitzungen wurde versucht, die Lücke zwischen dem aktuellem Ist- und angestrebtem Soll-Zustand zu schließen. Hier bei wurde auf folgende Instrument zurückgegriffen: als systematische Grundlage dienten reflektierende, lösungsorientierte Gespräche; mentale und praktische Übungen, Rollenspielen, visuelle Arbeiten. Beispiel Säulen-Model - 3 -

Es wurde erkundet, welche Begabungen, Neigungen, Werte, Muster, Zusammenhänge, Gefühle, Gedanken, Interaktionen, etc. existieren.

4 Zusätzlich wurde auch auf zwei eignungsdiagnostische Verfahren zurückgegriffen, um eine Diskussionsgrundlage über die Persönlichkeit des Coachees zu erhalten. Beispiel CAPTAIN und Bochumer Inventar - 4 -

5 Ergebnis Im Abschlussgespräch setzen sich erneut Coachee und Coach zusammen und besprachen, in welchem Umfang die Ziele erreicht wurden und welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Veränderung langfristig zu sichern. Nach diesem Abschlussgespräch wurde der Auftraggeber durch den Coachee nur über Eckpunkte informiert. Es kam zu einer Verbesserung der Abläufe und Prozesse im Bereich Organisation und Kommunikation. Der Coachee gibt nun mehr Verantwortung ab und holt viel aktiver Feedback von seinen Mitarbeitern ein. Insbesondere der verbesserte Umgang mit den Mitarbeitern wirkt nach, besonders positiv war die Bestätigung und Wertschätzung durch die Geschäftsführung, die ihn mittlerweile als eine Art internen Coach zur Unterstützung der Führungskräftekollegen in andere Niederlassungen schickt, wenn es dort zu Problemen kommt. Der Coachee empfand den Austausch und das Feedback wie er es sich vorgestellt hatte und sieht es für sich als eine positive Erfahrung, die noch nachwirkt. Es war für ihn auch eine Bestätigung, dass er bei vielen Dingen bereits auf dem richtigen Weg war. Der neutrale, äußere Blick des Coachs hat ihm sehr geholfen

Es kam zu einer Verbesserung der Abläufe und Prozesse im Bereich Organisation und Kommunikation. Der Coachee gibt nun mehr Verantwortung ab und holt viel aktiver Feedback von seinen Mitarbeitern ein.

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