Spezielles Projektmanagement im Krankenhausbau

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1 Spezielles Projektmanagement im Krankenhausbau Vorlesung Krankenhausmanagement WS 2016/2017 Einige Grundsätze / 1 Ganzheitlich denken und planen Je nach Projektgröße entscheiden, ob Einzelprojekt mit Arbeitspaketen oder Programm / Portfolio Definierte Projektziele auf die einzelnen Arbeitspakete / Teilprojekte herunter brechen Projektorganisation und Projektstruktur festlegen Beteiligte und Interaktionen klarstellen Klare Vorgaben definieren (was ist das SOLL im späteren Soll IST - Vergleich 1

2 Einige Grundsätze / 2 Externe und Innerbetriebliche Richtlinien, Normen, Standards erleichtern (ermöglichen) die Definition von Vorgaben Qualitätssicherung im Projekt einrichten Änderungsmanagement einrichten Informationsmanagement einrichten Selbstorganisation ermöglichen und fördern Programm- / Portfolio- Management Unter Programm wird eine Menge von Projekten verstanden, die gemeinsam koordiniert werden, um dadurch für das Unternehmen einen größeren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig voneinander betrachten würde. Es empfiehlt sich, jene Projekte eines Unternehmens zu einem Programm zu bündeln, die Vergleichbar sind Vielfältige Abhängigkeiten zueinander haben (gleiche Ressourcen, dieselben Auftraggeber, dieselben Standards, Tools, voneinander abhängige Ergebnisse) Integriert betrachtet Synergien und Potentiale ergeben. 2

3 Programm- / Portfolio- Management Programm- / Portfolio- Management 3

4 Programm- / Portfolio- Management Programm- / Portfolio- Management 4

5 Programm- / Portfolio- Management Programm- / Portfolio- Management aus: 5

6 Am Beispiel: LKH Klagenfurt neu LKH Klagenfurt Auftraggeber (Vorstand KABEG) Lenkungsausschuss Projektbeirat beratende Fachkompetenz Projektleitung Projektleiter intern LKH neu Projektleiter extern ARGE LKH neu Kernteam Qualitätsmanagem. Projektmarketing Terminmanagement Kostenmanagement Bauherrn- Ausschuss Projektbüro Projektcontroller Planung Qualitäten Kommunikation Organisation Zertifizierung Teilprojekt M Leiter Teilprojekt A Leiter Teilprojekt B Leiter Teilprojekt C Leiter Projektteam Projektteam Projektteam Projektteam Am Beispiel: LKH Graz 2000 LKH Graz 2000 Auftraggeber Auftraggeber (Bund Land - KAGes) ARGE LKH 2000 Organ des AG Programmebene Gesamtprojektausschuss (Projektbegleitendes Gremium) Projektbeauftragter Beirat LKH 2000 Gesamtprojektleitung LKH 2000 Projektbüro Zone 1 Zonenmanager Zone 10 Zonenmanager Projektebene Projektleiter 1.1 Projektleiter 1.2 Projektleiter 1.n Projektleiter 10.1 Projektleiter 10.2 Projektleiter 10.n Projektteam Projektteam Projektteam Projektteam Projektteam Projektteam 6

7 Am Beispiel: Masterplan SALK 2020 Auftraggeber Lenkungsausschuss (Abstimmung mit indirekten Machtpromotoren) Projektleitung Projektleiter Projekt Geschäfts stelle Projektausschuss Dokumentation Public Relations Arb.Paket 1 Arb.Paket 2 Arb.Paket 3 Arb.Paket 4 Arb.Paket 5 Arb.Paket 6 Leistungs-/ Strategieplanung Raum/ theor. Bestandsanalyse RSG) Module programm Kosten (Schnittst. BO- Funkt.- Bebauungs plan Begriffsdefinition [Zitat aus Honorarleitlinie für Projektsteuerung, HO-PS idf ] 7

8 Projektleitung / nicht delegierbare Bauherrenleistungen [Zitat aus Honorarleitlinie für Projektsteuerung, HO-PS idf ] Projektleitung - Leistungsbild [Zitat aus Honorarleitlinie für Projektsteuerung, HO-PS idf ] 8

9 Projektleitung - Leistungsbild [Zitat aus Honorarleitlinie für Projektsteuerung, HO-PS idf ] Projektsteuerung / delegierbare Bauherrenleistungen 9

10 Projektsteuerung / delegierbare Bauherrenleistungen [Zitat aus Honorarleitlinie für Projektsteuerung, HO-PS idf ] Projektsteuerung - Leistungsbild [Zitat aus Honorarleitlinie für Projektsteuerung, HO-PS idf ] 10

11 Projektsteuerung - Leistungsbild [Zitat aus Honorarleitlinie für Projektsteuerung, HO-PS idf ] Projektsteuerung - Leistungsbild [Zitat aus Honorarleitlinie für Projektsteuerung, HO-PS idf ] 11

12 Begriffsdefinition Projektkontrolle [Zitat aus Honorarleitlinie für Begleitende Kontrolle, HO-BK idf ] Begleitende Kontrolle Einflussnahme der Begleitenden Kontrolle auf die Projektarbeit Direkte Einflussnahme auf das Projektgeschehen nur in Ausnahmefällen Indirekter Einfluss durch fachlich-argumentative Unterstützung Qualitätssicherung Nachvollziehbarkeit der Prozesse Vollständigkeit der Dokumentation Transparenz und Neutralität bei Entscheidungen Früherkennung und Aufzeigen von Abweichungen Vier-Augen-Prinzip für den Auftraggeber [Zitat aus Honorarleitlinie für Begleitende Kontrolle, HO-BK idf ] 12

13 Prüfaufträge der Landesrechnungshöfe Bundesland Gebarungskontrolle Projektkontrolle Wien Kontrollamt Niederösterreich Landesrechnungshof Burgenland Landes-Rechnungshof Oberösterreich Landesrechnungshof Salzburg Landesrechnungshof Tirol Landesrechnungshof Vorarlberg Landes-Rechnungshof Steiermark Landesrechnungshof Kärnten Landesrechnungshof keine aber Sicherheitskontrolle keine keine keine keine keine keine Richtlinien Normen - Standards ÖNORM B

14 Richtlinien Normen - Standards DIN Gliederung des Krankenhauses in Funktionsbereiche und Funktionsstellen Funktionsbereich Schlüsselnummer Farbkennzeichnung 1.00 Untersuchung u. Behandlung rot 2.00 Pflege gelb 3.00 Verwaltung grün 4.00 Soziale Dienste orange 5.00 Ver- und Entsorgung braun 6.00 Forschung u. Lehre 7.00 Sonstiges violett dunkel violett hell Betriebstechnische Anlagen (Funktionsflächen) Verkehrserschließung (Verkehrsflächen) blau Keine Kennz. Analyse der Flächenentwicklung Projekt ABC Entwicklung von Flächen und Kubaturen Nutzfläche (NF) [m²] Bruttogrundfläche (BGF) [m²] BGF/NF Bruttorauminhalt (BRI) [m²] Zubau Adapt Summe Zubau Adapt Summe ,37 Zubau Adapt Summe Zubau Adapt Summe Zubau Adapt Summe ,33 Zubau Adapt Summe Gutachterverfahren Zubau Adapt. Summe Projekt Loudon Zubau Adapt. Summe Zubau Adapt. Summe ,28 Zubau Adapt. Summe Zubau Adapt. Summe Zubau Adapt. Summe , ohne Umbau in Küche und Pädietrie Zubau Adapt Summe Zubau Adapt Summe ,98 Zubau Adapt. Summe

15 Qualitätssicherung im Projekt Struktur Termine Leistungsverantwortung Projekt-Qualität Kosten Funktion Fortschrittskontrolle Ziele Qualitätssicherung im Projekt Gestaltung Funktion Flexibilität, Sicherheit Objekt-Qualität Ausstattung Lebensdauer, Nutzungskosten Betriebskosten Umweltfreundlichkeit Sonstiges 15

16 3 Thesen zu Spitalsprojekten These 1: Die Finanzierung von Spitals-Investitionen ist immer durch besondere Modelle der jeweils involvierten Gebietskörperschaft - und damit der öffentlichen Hand - zu bewerkstelligen. Spitalsgesellschaften haben daher die Aufgabe, einerseits die Bauherrenrolle verantwortungsbewusst wahrzunehmen ohne andererseits tatsächlich selbst über die erforderlichen finanziellen Ressourcen verfügen zu können. In dieser Sandwich-Position ist es sinnvoll, die Rolle der politischen Verantwortungsträger von vorne herein in der Projektstruktur zu berücksichtigen, da deren Mitwirkung wegen der besonderen Form der Finanzierung jedenfalls unverzichtbar ist. 3 Thesen zu Spitalsprojekten These 2: Die in einem Spitalsprojekt involvierten Interessens-/Nutzergruppen verfügen teilweise über sehr starke gesellschaftspolitische Positionen, die eine erfolgreiche Projektentwicklung nur in einem partizipativen Setting zulassen. Wesentliche Planungsentscheidungen ohne Einbeziehung der Patienteninteressen, der Schlüsselverantwortlichen im Spital oder der Belegschaftsvertretung führen schnell zu öffentlich geführten Diskussionen, die nur allzu oft nicht vom eigentlichen Bauherrn dominiert werden. 16

17 3 Thesen zu Spitalsprojekten These 3: Spitalsprojekte sind durch ein fast unüberschaubares Maß an gesetzlichen und behördlichen Regulativen gekennzeichnet, die die Entwicklung derart umfangreicher Vorhaben nur in ständiger Abstimmung mit den wesentlichen behördlichen Instanzen erlaubt. 17