Agile Organisation - Eigenverantwortung statt Hierarchie

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1 Agile Organisation - Eigenverantwortung statt Hierarchie Andri Rüesch Head of Sourcing, Skills & Talents Group Human Resources, Swisscom (Schweiz) AG

2 3. Quartalsergebnis: Zwischenbericht Januar bis September 2017 Highlights - Q3 financially solid and operationally decent Sound 9m financials Higher EBITDA (CHF +47mn thanks to exceptionals and lower indirect cost) and lower CAPEX (CHF -181mn) Q3 with unchanged RGU dynamics in Switzerland Postpaid +30k, TV +6k, BB +11k, ongoing bundle migration (+66k) and fixed voice line cancellations (-80k) Fastweb on track Attractive mobile offerings led to strong commercial performance (+109k net adds in Q3); BB base (+10k in Q3) with increasing convergence weight Convergence flagship inone with take-up evolution as expected; 1mn customers as per end of Oct 2017; inone penetration well progressing New mobile product complements Swisscom portfolio Discount offering (w/o expiry date) for Retail customers only available in Coop subsidiaries Enterprise Customers with local and standardised cloud offerings; developing blockchain activities for verticals in Switzerland via new subsidiary just recently established Revision of Telecoms Act passed to Parliament Process as anticipated; no change expected before 2020 Further cornerstone reached to achieve targeted cost savings 2017 of CHF 75mn 2017 guidance Revenue CHF ~11.6bn EBITDA CHF ~4.3bn CAPEX CHF 2.4bn

3 Quelle: Schlagzeile im Blick, Oktober

4 Quelle: Führung heute Was wir wollen

5 Führung heute Was wir wollen und stattdessen kriegen Quelle:

6 Leadership im Wandel Führung darf nicht an eine Person und Funktion gebunden sein Wir müssen den Führungsbegriff in Unternehmen neu definieren. Leadership heute bedeutet Followership. Normative Rahmen muss unterschiedlichen Realitäten im Unternehmen gerecht werden. -> SC Leadership Map als Reflexionsrahmen. Leadership Map ist nicht vom Top Management oder HR erarbeitet worden. Erarbeitung in Workouts mit Teamleadern, Mitarbeitenden. Das Top Management war nur im Review. Zielgruppe der Leadership Academy: Führungskräfte, Teamleiter, Projektleiter und alle Fachkader. elearning Module als Herzstück, sie sind für alle Mitarbeitenden bei SC frei zugänglich.

7 Digitalisierung verlangt neue Führungsansätze Führung ist bei Swisscom nicht an eine Funktion oder Person alleine gebunden Unternehmer Zukunft gestalten konsequent managen Netzwerker Kräfte verbinden zusammen wirken Trainer Menschen stärken Lernen gestalten Mich führen Bewusst sein sich entwickeln

8 Agilität als Chance nur was ist Agilität?

9 Arbeitswelt der Zukunft Nutzen von agilen Arbeitsformen für Unternehmen Die besten Mitarbeitende anziehen und halten Innovationskraft erhöhen Effizienz steigern Unternehmensziele erreichen

10 Komplexität verändert sich dynamische Komplexität Ursache und Wirkung sind räumlich und zeitlich getrennt emergente Komplexität Diskontinuierlich sprunghafte Veränderung Lösung des Problems ist unbekannt Problemformulierung noch nicht abgeschlossen wichtigste Akteure sind unklar soziale Komplexität Akteure haben unterschiedliche Sichtweisen, Annahmen und Interessen Quelle: C. Otto Scharmer, Theorie U von der Zukunft her führen

11 "Ich muss jeden Tag Sachen entscheiden, die ich nicht bis ins Detail verstehe." typische Führungskraft, oberes Management

12 Agile ist.. Squads Fluid VUCA Holacracy Sehnsucht Pods die beste Lösung Agile Gilde Haltung Sinn Scrum Selbstorganisation Lebendigkeit Connected Company nur schnelleres effizienteres Arbeiten Paradigmenwechsel Motivation what you make of it «Agile» bedeutet ein bewusster Umgang mit Komplexität und Nichtvorhersehbarkeit - durch flexible Strukturierung der Arbeit und mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenz des Einzelnen als Teil des Ganzen.

13 «Agile» ist vielmehr eine Frage der Haltung «Agile is an attitude, not a technique with boundaries. An attitude has no boundaries, so we wouldn t ask «can I use agile here», but rather «how would I act in the agile way here?» or «how agile can we be, here?» Alistair Cockburn, Vordenker der agilen Softwareentwicklung und Urheber des Agilen Manifestes.

14 Agile vs. Waterfall Iterationen als Mini waterfalls Trend zur Veschmelzung Build & Test Waterfall: Konzept Feedback Plan Architecture Konzept Design Konzept Realisation Software Test Software Roll-out Betrieb Agile: Feedback Feedback Feedback Projektende Projektende Pilot Iteration 1 Iteration 2 Iteration 3 Iteration 4 ongoing Accountability for Product Life Cycle

15 Unser Verständnis von Agile Unter Agile verstehen wir vor allem Werte und Prinzipien, die in Verbindung stehen mit bestimmten Arbeits- und Organisationsformen, welche sich insbesondere durch folgende Merkmale auszeichnen: starke Kunden-Orientierung und Fokussierung auf Business Value statt Fokus auf Spezifikationen und Zwischenergebnisse interdisziplinäre Teams mit Ausrichtung auf gemeinsame Ziele statt Arbeiten in funktionalen Silos und lokale Optimierung kontinuierliche Lieferung von Produkten und Services in Inkrementen statt Bereitstellung des Scopes am Ende eines langen Projekts

16 Agile Practice Iterative Produktentwicklung vs. Wasserfall Not like this... Leistung (fest) Klassisches PM Aufwand (variabel) Zeit (variabel) Like this... Aufwand (fest) Zeit (fest) Agiles PM Leistung (variabel)

17 Agile Arbeits-, Organisationsformen und Prozesse gründen sich auf Fähigkeiten und Haltung Agile Arbeitsmethodiken und formen z.b. Scrum, Formen fluider Projektorganisation, Squads Agile bzw. integrale Organisationsformen z.b. Connected Company, Holacracy, Teal Agile Verhaltensweisen, Prozesse, Gewohnheiten z.b. Entscheidungsfindung, Meetings Agile Fähigkeiten z.b. VUCA, Konflikt- & Kommunikationsfähigkeiten Agile Haltung u.a. bewusster Umgang mit Komplexität & Nichtvorhersehbarkeit; Kultur der Gemeinsamkeit & Ganzheit

18 «Agilität» umfasst unsere gesamte Art zu arbeiten. Die Ansatzpunkte sind vielfältig. Haltung Umgang mit Komplexität & Nichtvorhersehbarkeit Vertrauen Mensch im Zentrum, Kultur der Gemeinsamkeit & Ganzheit Gewahrsein Entscheidungsfindung Kanban VUCA Fähigkeiten Verhaltensweisen und Prozesse Umgang mit Konflikten Meetings Scrum Squads, Pods Teal Arbeitsmethodiken und formen Holacracy Organisationsformen Connected Company

19 Was charakterisiert «Agile»? Selbstführung: selbstorganisierte Teams. Kontinuierliche Strukturierung der Arbeit in flexibel definierten Rollen. Hohe Verantwortung beim Einzelnen. Spielregeln, strukturierte Meetings & Koordination bei Bedarf Handlungsleitender Sinn bzw. gemeinsame Absicht im Fokus. Strategie entsteht organisch aus kollektiver Intelligenz Kern- und Supportprozesse folgen anderen Gewohnheiten. Verantwortung bzgl. Budget & Entscheidungen gemäss Rolle, dezentralisiert, Prozess Transparente Information, bewusster Umgang mit Konflikten Teamleistung im Fokus.. uvm Kultur der Gemeinsamkeit & Ganzheit - Offenheit & Lebendigkeit - Selbstführung & Selbstregulation Vertrauen & Zutrauen Verantwortung & Leadership. Organisation als lebendes System mit eigenverantwortlichen motivierten Mitarbeitern und breit verteilten Führungsaufgaben.

20 Agile Organisationen & Modelle Agile Denkfallen & häufige Missverständnisse Jeder macht, was er will und kann. Nur dann sind Motivation und Energie da. Wenn unklar ist, was ich zu tun habe, mache ich einfach irgendwas. Selbstorganisation und Eigenverantwortung funktioniert immer. Anarchie gehört zu Autonomie! Macht ist ein heikles Thema, das sparen wir im agilen Modus einfach aus! Unsere super-produktiven Teams haben keine Zeit, sich auch noch mit Analysen zu beschäftigen! Organisationen und Menschen lernen hier automatisch; dafür muss man nix mehr tun! Agile Methoden funktionieren in jeder Organisation!

21 Agile Werte und Prinzipien Werte als Fundament und Ursprung > Im Februar 2001 haben 17 Erstunterzeichner das Agile Manifesto unterzeichnet und zentrale Werte als ihr Fundament formuliert: Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: > Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen > Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation > Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung > Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans Commitment Feedback Einfachheit Fokus Mut Respekt Offenheit & Veränderbarkeit...

22 Berufsbildung Next Generation 22 «Ich sehe eine Schweiz, in der man schon in der Lehre über sich hinauswächst.» Damit Jugendliche früh lernen, Projekte selbstständig zu führen und Verantwortung zu übernehmen, bieten wir 850 Lernenden eine moderne Form der Ausbildung in sechs verschiedenen Berufen an. Mehr auf swisscom.ch/moeglichkeiten Willkommen im Land der Möglichkeiten. Andri Rüesch, GHR-SRT _SC_Ins_Haltungskamp_A4q_Master_Lernende_dt.indd :15

23 Fachkompetenzen Darauf konzentrieren wir uns nicht! 23 Andri Rüesch, GHR-SRT

24 Sozial- und Methoden Kompetenzen Darauf fokussieren wir uns! 24 Andri Rüesch, GHR-SRT

25 Ausbildungsmodell Markt statt Plan Lernender Medien und PR Projekte Projektanbieter Kommunikation Projekte Callcenter IT Fachliche Ausbildung Shop Events Lernbegleiter Persönliche Unterstützung und Begleitung Andri Rüesch, GHR-SRT

26 Future Workforce Management People Profile als wichtige gemeinsame Basis. Daten aus myimpact Skill Profil Ich biete Marktplatz Ich suche Projekteinsätze Job-Assignments Entwicklungsmöglichkeiten Skills werden auf Basis Skillkatalog erfasst Katharina Müller Software Developer CEX bei Sales Facilitator sporadisch Shop Zürich Promotion Vorschläge von Projekten, die zur Person passen könnten (à Skill-Gap nicht allzu gross) Rating aufgrund bereits absolvierter Einsätze Below the line (geschützter Bereich) Arbeitsmarktfähigkeit funktionsbezogen (à nicht personenbezogen) Kundenorientierung Serviceorientierung Problemlösung Kommunikation... Rating (Einsätze) Employability Niedrig Hoch Shop Bern BH Datum Skills Ort Give&Grow Einfache Suchfunktionen Andri Rüesch, GHR-SRT

27 Ziele Marketplace Potential, Employability OpEx, Employer Brand Potenzial entfalten Gestaltungsspielraum bekommen Befriedigende Herausforderungen finden und seine persönlichen Stärken einbringen Employability erhöhen Sich beruflich weiterentwickeln Arbeitsmarktfähig bleiben Sich die richtigen Skills aneigenen Sich in der Welt der Unsicherheiten zurechtfinden VUCA Innovative Arbeitsformen anbieten Sich als Arbeitgeber differenzieren Employer of Choice werden Talente gewinnen Arbeitszufriedenheit erhöhen Employer Brand stärken Stille Reserven anzapfen Agilität steigern Kosten senken Dynamische Auftragsverteilung Effizienz erhöhen Operational Excellence steigern Andri Rüesch, GHR-SRT

28 Contact Andri Rüesch Head of Sourcing, Skills & Talents Mobile Swisscom (Schweiz) AG Alte Tiefenaustrasse Worblaufen