Business Process Management

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1 CONSULTING & INNOVATION Business Process Management Effizienzsteigerung in Verwaltungs- und Supporteinheiten Berlin Braunschweig Hamburg Kairo Köln München Paderborn Shanghai Stuttgart Wien Zürich Erschienenen im Lünendonk Handbuch Consulting führende Partner für Ihr Unternehmen

2 Business Process Management Die zur Veränderung und Anpassung an ein sich ständig wandelndes Umfeld ist zentrale Voraussetzung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Globalisierung, volatile Märkte, die rasante technologische Entwicklung und individuelle Kundenanforderungen verlangen ein hohes Maß an Transformationskompetenz von Unternehmen, um dem steigenden Wettbewerbsdruck standzuhalten. Häufig gilt: Je größer und komplexer die Organisation, desto geringer die Veränderungsgeschwindigkeit. Um diese zu steigern, haben Unternehmen in der Vergangenheit vor allem ihre Produktion effizienter gestaltet und konsequent die nicht wertschöpfenden Aktivitäten reduziert. Dabei blieben die Verwaltungsund Supporteinheiten in der Regel außen vor. Doch gerade dort verbirgt sich ein enormes Optimierungspotenzial: Viele Konzerne haben bereits Programme aufgesetzt, um diese Bereiche zu verschlanken und die Leistungsfähigkeit und Effizienz zu steigern. Allein die 30 Dax-Konzerne haben nach Berechnungen des Handelsblatts in diesem Jahr Sparprogramme in einem Umfang von rund 20 Milliarden Euro aufgesetzt. 1 Um das in den Verwaltungsprozessen nachhaltig zu heben, müssen die drei Säulen Business, Process und Excellence integrativ betrachtet werden. Von der industriellen Produktion lernen Die Produktion ist beim Thema Effizienzsteigerung Vorbild für andere Unternehmensbereiche. In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Unternehmen verstärkt auf die Effizienzsteigerung ihrer produktionsnahen Kernprozesse fokussiert. Durch die stringente Ausrichtung auf die Kundenanforderungen durch Business Analysis konnten die Kundenbedürfnisse immer besser befriedigt werden. Mit dem konsequenten Einsatz von Business Process Management und Operational Excellence wurde zudem standardisiert, harmonisiert und automatisiert. Auch durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Weiterentwicklung konnte enormes Optimierungspotenzial gehoben werden: So wurden beispielsweise in den Produktionsoptimierungsprojekten von UNITY signifikante Ergebnisse erzielt: Fakten wie Verminderung von Transport- und Logistikkosten um 20 Prozent oder Senkung ungeplanter Produktionszusatzkosten um bis zu 80 Prozent sprechen eine deutliche Sprache. 1 Quelle: Handelsblatt, : industrie/20-milliarden-euro-dax-konzerne-legen-sparprogramme-auf/ html 2 Business Process Management

3 Effizienzsteigerung in Verwaltungs- und Supporteinheiten Heute ist Deutschland weltweit Spitzenreiter für moderne, hoch automatisierte und effiziente Produktionssysteme und damit für die nächsten Dekaden perfekt gerüstet. Hauptgrund dafür ist, dass in der Produktion frühzeitig die richtigen Weichen gestellt wurden. Viele Unternehmen treibt nun die Frage um, wie die positiven Erkenntnisse und Erfahrungen sinnvoll auf die Verwaltungs- und Supporteinheiten also die indirekten Prozesse in den Unternehmen übertragen werden können, um auch hier ähnliche Effekte zur Effizienzsteigerung zu erzielen. Um die Best-Practice-Ansätze und -Erfahrungen auf die Verwaltungs- Abb. 1 und Supportbereiche sicherzustellen, ist eine Kombination aus Business Analysis, Business Process Management und Operational Excellence der entscheidende Erfolgsfaktor (Abb.1). Die Erfahrung aus einer Vielzahl durchgeführter Projekte in diesem Bereich hat gezeigt, dass es nicht ausreicht, nur eine der drei Disziplinen zu berücksichtigen. Für einen nachhaltigen Beitrag zur Effizienzsteigerung müssen alle drei Disziplinen integrativ ineinandergreifen im [Business]-[Process]-[Excellence]- Programm. Mit Business Analysis, Business Process Management und Operational Excellence kann die Effizienz der Verwaltung gesteigert werden. Kunde/Markt Aufbauorganisation Leistungskatalog Strategie Prozessorganisation Wissensmanagement Kunde Strategie Prozessanalyse Service Excellence/ Qualität Lean Thinking Mitarbeitermotivation/-verhalten Prozessimplementierung/ -controlling Prozessdesign Abb.1: Das [Business]-[Process]-[Excellence]-Programm Business Process Management 3

4 Business Process Management Transparenz herstellen mit Business Analysis Business Analysis ist der erste Schritt im Programm. Hier gilt es, die Geschäftsstrategie, das Kunden- und Marktumfeld sowie die Leistungen zu analysieren. Zudem werden die grundsätzlichen Ziele und Erwartungen der Geschäftsleitung an das Programm definiert. Entscheidend dabei ist, die Struktur des Geschäftsfelds, die Kundenerwartung und die erbrachten Leistungen mit ebenso kritischen Fragestellungen zu beleuchten wie im Produktionsumfeld: Wer sind meine Kunden? Welche Herausforderungen gibt es für das Geschäftsfeld? Wie ist das Geschäftsfeld strukturiert? Wie sieht das Leistungsportfolio lokal/global aus? Erfüllen die erbrachten Leistungen die Kundenerwartungen? Sind die Herstellkosten der Leistungen bekannt und wettbewerbsfähig? Analyse der Geschäftsstrategie, des Kunden- und Marktumfelds sowie der Leistungen Diese Liste kann noch durch zahlreiche Fragestellungen ergänzt werden. In den Supportbereichen werden diese Fragen häufig nicht gestellt bzw. nur unzureichend beantwortet. Die Folge ist, dass e nicht erkannt werden und dringend notwendige Veränderungsmaßnahmen ausbleiben. Ziel ist es, nach der Analyse über ein umfassendes, transparentes Bild vom derzeitigen Geschäftsmodell zu verfügen, um daraus die grundlegenden Entscheidungen zur Ausrichtung des Leistungsportfolios und der Ablauf- und Aufbauorganisation treffen zu können. Leistungen darstellen mit Business Process Management Basis für die Transformation: Abbildung der Leistungen als End-to-End-Prozess Business Process Management als zweite Säule des Programms ist die entscheidende Disziplin, um die Leistungen als End-to-End-Prozess abzubilden, zu verstehen und zu analysieren. Business Process Management ermöglicht zudem, die Leistungen allen Mitarbeitern der Organisation transparent zur Verfügung zu stellen. Die aufgenommenen und abgebildeten Leistungen sind die Basis für die kontinuierliche Verbesserung und die anschließende Transformation der Leistungen in den definierten Zielzustand. 4 Business Process Management

5 Effizienzsteigerung in Verwaltungs- und Supporteinheiten UNITY hat die Notwendigkeit der Darstellung und Analyse von Leistungen schon früh erkannt und bereits 1995 gemeinsam mit dem Heinz Nixdorf Institut die Methode OMEGA (Objektorientierte Methode zur Geschäftsprozessanalyse) entwickelt (Abb. 2). In unseren Projekten setzen wir die kontinuierlich weiterentwickelte OMEGA-Methode ein, um OMEGA: Objektorientierte Methode zur Geschäftsprozessanalyse die Leistungen transparent zu beschreiben und visuell darzustellen den Dokumenten- und Informationsfluss im Prozess zu analysieren die Schnittstellen über die am Prozess beteiligten en zu bewerten den Automatisierungsgrad (Systemunterstützung) zu bestimmen die en und Verbesserungspotenziale zu erkennen den Wertstrom zu messen die Herstellkosten der Leistung zu errechnen den notwendigen FTE-Einsatz je Leistung zu bestimmen die wichtigen Kennzahlen zum Controlling der Leistung zu definieren. Während der Analyse werden alle erkannten e für Standardisierung, Harmonisierung und Automatisierung dokumentiert. In enger Abstimmung mit den am Leistungserstellungsprozess beteiligten Mitarbeitern werden anschließend die entsprechenden Maßnahmen eingeleitet. Diese reichen von lokalen Prozessverbesserungen über notwendige Spezifizierungen von eingesetzten Systemen bis hin zur Transformation von Leistungen in Shared-Service-Strukturen und an externe Dienstleister (Business Process Outsourcing). Am Leistungserstellungsprozess beteiligte Mitarbeiter werden einbezogen. Business Process Management 5

6 UNITY AG Lindberghring Büren Tel.: Fax: info@unity.de Vertraulich: Alle Rechte vorbehalten DIN 34 UNITY AG Lindberghring Büren Tel.: Fax: info@unity.de Vertraulich: Alle Rechte vorbehalten DIN 34 Business Process Management Projektüberschrift Prozessmodell-1 Leistung A (Ist) Papierinformations Mündliches Informations Informations Papierinformations Analyse Methoden handbuch 1 Geschäftsprozess System Informations Informations Projektüberschrift Prozessmodell-1 2 Geschäftsprozess System Informationsobjekions- Papierinformations 3 Geschäftsprozess System Informationsobjekions-... Informations Papierinforma- 4 Geschäftsprozess System Lege Maßnahmen Design Papierinforma- Informationsions ITaußerhal Informationsobjekobjekobjek Schnittstellenharmonisierung Verkürzung der Organisatorische Durchlaufzeit Papier- Papier- Informainforma- Informainforma- 1 Geschäftsprozess 2 Geschäftsprozess 3 Geschäftsprozess 4 Geschäftsprozess Informationsions- 8 Geschäftsprozess 7 Geschäftsprozess Veränderungen Erhöhung 6 Geschäftsprozess des 5 Geschäftsprozess Automatisierungsgrads System System System System Informationsionsionsionsionsionsionsions- System Informa Informa System Informa Informa System Informa Informa System Durchgängige... Verfügbarkeit Wissen... Systemunterstützung Methoden handbuch Mündliches Leistung A (Transformiert) Farblegende: Abkürzungen: XX Begriff Informationsobjekobjek 8 Geschäftsprozess 7 Geschäftsprozess 6 Geschäftsprozess 5 Geschäftsprozess System System System System Papierinforma- Erklärung Externes Objekt Name: Prozessmodell Dateiname: Prozess_Thilo_V_0_3.vsd Dokument/Vers.: VA XXX/Version erstellt/geändert: Datum/Name geprüft: Datum/Name freigegeben: Datum/Name gedruckt: Datum Visio-Version: 2010 Transformation Lege... Farblegende: Erklärung Abkürzungen: XX Begriff Implementierung Name: Prozessmodell Dateiname: Prozess_Thilo_V_0_3.vsd Dokument/Vers.: VA XXX/Version erstellt/geändert: Datum/Name geprüft: Datum/Name freigegeben: Datum/Name gedruckt: Datum Visio-Version: 2010 Legende: und Geschäftsprozess Papierdokument Kunde System KPI Methoden Informations Abb.2: OMEGA-Methode: Beispiel zur Transformationsanalyse von Leistungen 6 Business Process Management

7 Effizienzsteigerung in Verwaltungs- und Supporteinheiten Verbesserungsprozesse mit Operational Excellence in Gang setzen Die Etablierung von Operational Excellence ist schließlich die Grundvoraussetzung, um zielgerichtet den kontinuierlichen Verbesserungsprozess innerhalb der Organisation und in den Leistungen in Gang zu setzen und nachhaltig sicherzustellen. Hier geht es vor allem darum, die Philosophie von Operational Excellence sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften zu verankern und alle für die Weiterentwicklung zu mobilisieren. Das Wissen über Lean, Qualität, Service Excellence und die damit einhergehende Veränderung im Denken und Verhalten aller Beteiligten ist hierbei der entscheidende Erfolgsfaktor. Die Implementierung von Operational Excellence wird auf Basis der vorherigen Analyse und der strategischen Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Führungskräfte abgestimmt. Ziel ist es, die Wichtigkeit in Bezug auf Operational Excellence im Denken und Verhalten der Mitarbeiter verankern ständige Verbesserung der Qualität und Service Excellence Übernahme von Verantwortung Teamarbeit und Teamperformance Flexibilität kontinuierliches Lernen zur Erweiterung des Wissens wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten Reduzierung von Verschwendung Offenheit und Integrität persönliches Engagement zu verdeutlichen und über Schulungsmaßnahmen nachhaltig zu fördern. Nachhaltigen Erfolg sichern Nur unter der Berücksichtigung aller drei Disziplinen Business Analysis, Business Process Management und Operational Excellence ist der Erfolg in Bezug auf eine nachhaltige Veränderung sicherzustellen. Unsere Erfahrung zeigt, dass es möglich ist, die Effizienz in Verwaltungs- und Supporteinheiten um bis zu 30 Prozent zu steigern. Dabei geht es nicht nur um Kostenreduktion, sondern insbesondere um die Steigerung von Produktivität, Qualität, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Effizienzsteigerungen in Verwaltungseinheiten um bis zu 30 Prozent möglich Business Process Management 7

8 Autoren Thilo Böhm Prokurist Geschäftsfeldleiter Dr.-Ing. Frank Thielemann Mitglied des Vorstands frank.thielemann@unity.de Thilo Böhm verfügt über 13 Jahre Beratungserfahrung. Bei der UNITY AG ist er als Geschäftsfeldleiter verantwortlich für das Großkundengeschäft. Zu seinen Kunden zählen u.a. Konzerne der chemischen Industrie und der Energiewirtschaft. Thematisch verantwortet er schwerpunktmäßig Projekte zu Prozess- und Transformationsmanagement, Operational Excellence, Servicemanagement und Customer Centricity. Frank Thielemann verantwortet als Mitglied des Vorstands der UNITY AG die Themengebiete Innova und Entwicklungsmanagement sowie das Großkundengeschäft. Er verfügt über langjährige Erfahrung in den Branchen Automotive, Energie und Chemie/Pharma. Dr.-Ing. Frank Thielemann ist Senatsmitglied von acatech, der deutschen Akademie der Technikwissenschaften. Über UNITY UNITY ist die Managementberatung für zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung. Wir steigern die Innovationskraft und die operative Exzellenz unserer Kunden. Seit 1995 hat UNITY mehr als 800 Projekte zum Erfolg geführt. Zu unseren Kunden zählen 16 der DAX-30-Unternehmen und der Mittelstand der Branchen Automotive, Luft- und Raumfahrt, Gesundheitswirtschaft und Medizintechnik, Energie, Pharma und Chemie sowie der produzierenden Industrie. UNITY ist an sieben Standorten in Deutschland und vier internationalen Standorten vertreten. Mit 170 Mitarbeitern führen wir weltweit Projekte durch. Unsere Kunden profitieren insbesondere vom UNITY-Beratungsansatz: Wir binden alle erforderlichen Hierarchien in unsere Projekte ein. Auf Basis von Best-Practices erarbeiten wir gemeinsam mit unseren Kunden maßgeschneiderte Lösungen. Mit UNITY bleibt es nicht beim Konzept: Wir sind umsetzungsstark, indem wir die en unserer Kunden mit unseren en verzahnen und die Mannschaft des Kunden befähigen. Berlin Braunschweig Hamburg Kairo Köln München Paderborn Shanghai Stuttgart Wien Zürich UNITY 2014