Einführung in das Controlling

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1 Jürgen Weber Einführung in das Controlling 5., durchgesehene und erweiterte Auflage 1994 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

2 INHALTSVERZEICHNIS TEIL 1: GRUNDLAGEN 1 A CONTROLLING ALS ENTWICKLUNG DER UNTERNEHMENS PRAXIS 3 I. Institutionelle Wurzeln des Controlling 3 1. Controlling - Controller - Controllership 3 2. Controller als Stellen im Bereich des Financial Management 4 II. Entwicklung des Controlling in Deutschland 7 III. Praxisverständnis des Controlling Praxisorientierte Lehrmeinungen des Controlling 12 a) Lehrmeinung von Deyhle 12 b) Lehrmeinung von Mayer Realisierungen des Controlling in der Praxis 15 a) Überblick 15 b) Beispiel 16 B EINORDNUNG DES CONTROLLING IN DIE THEORIE DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG 17 I. Zur Notwendigkeit einer theoretischen Verankerung des Controlling 17 II. Überblick über Ansätze zur Definition des Controlling Stand der Begriffsbildung Controlling als Informationsversorgungsfunktion Controlling als spezielle Form der Führung Controlling als Koordinationsfunktion 25 III. Definitorische Grundlagen des Controlling als Koordinationsfunktion im Führungssystem Unterscheidung von Führungs- und Leistungssystem Unterscheidung von Subsystemen im Führungssystem Begriff und Formen der Koordination 31 IX

3 a) Zum Koordinationsbegriff 31 b) Grundsätzliche Koordinationsmechanismen 32 (1) Überblick 32 (2) Darstellung der Systematik von Kieser/ Kubicek 33 (3) Zur Koordinationseffizienz 35 c) Unterscheidung zwischen systembildender und systemkoppelnder Koordination 38 IV. Präzisierung der Koordinationsaufgabe des Controlling Überblick über mögliche Einschränkungen der Koordinationsaufgabe des Controlling Diskussion unterschiedlicher Einschränkungen der Koordinationsaufgabe 42 a) Beschränkung des Controlling auf planungsdominierte Primärkoordination? 42 b) Beschränkung des Controlling auf systemkoppelnde Koordination? 45 c) Ausschluß führungsteilsysteminterner Koordination? 47 V. Definition des Controlling 47 C KONSEQUENZEN DER THEORETISCHEN VERANKERUNG DES CONTROLLING FÜR DIE UNTERNEHMENSPRAXIS 49 I. Einordnung aktueller Entwicklungen des Controlling in der Praxis 49 II. Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für die Praxis Überprüfung der Effizienz planungsdominierter Koordination des Leistungssystems Abdeckung zusätzlicher Koordinationsfelder Bildung unterschiedlicher Controlling-'Typen" 54 TEIL 2: FÜHRUNGSTEILSYSTEME ALS OBJEKTE DES CONTROLLING 57 A WERTESYSTEM 59 I. Zum Begriff Wertesystem 59 IL Mögliche Struktur des Wertesystems 61 III. Wertesysteminterne Koordination 65 X

4 B PLANUNGSSYSTEM 67 I. Zum Begriff der Planung 67 II. Führungssysteminterne Abgrenzungen des Planungssystems Zur Trennung von Planungs- und Kontrollsystem Zum Zielsystem als Bestandteil des Planungssystems 7 1 III. Wichtige Merkmale des Planungssystems Eigenschaften des Planungssystems Ebenen des Planungssystems 77 IV. Wichtige Planungsinstrumente Strategische Planungsinstrumente 79 a) Instrumente zur Erlangung von Basiswissen zur Beurteilung der strategischen Position eines Unternehmens 81 (1) Strategische Erfolgsfaktoren 8 1 (2) Erfahrungskurvenkonzept 83 (3) Produktlebenszyklus 86 b) Instrumente zur ganzheitlichen strategischen Positionierung eines Unternehmens 88 (1) SOFT-Analysen 89 (2) Strategische Bilanz 91 c) Instrumente zur Beurteilung einzelner Strategiesegmente 94 (1) Produkt-Markt-Portfolio-Analyse 94 (2) Technologie-Portfolio-Analyse Operative Planungsinstrumente 1 03 a) Planungsinstrumente für sichere Erwartungen 103 (1) Kosten Vergleichsrechnungen 103 (2) Deckungsbeitragsrechnungen 1 10 (3) Scoring-Modelle 116 (4) Investitionskalküle 1 22 b) Nutzschwellenanalysen zur Bewältigung der Unsicherheit der Planung 125 V. Systeminterne Koordination Lösung der systeminternen Koordination durch Verrechnungspreissysteme I Lösung der systeminternen Koordination durch Budgetierung 1 30 a) Operative Budgetierung 1 32 (1) Budgetierung im Gegenstromverfahren 133 (2) Zero-Base-Budgeting 136 (3) Management des Budgetierungsprozesses 139 b) Strategische Budgetierung 142 (1) Vorgehen der strategischen Budgetierung 143 (2) Management des Budgetierungsprozesses 146 VI. Systemübergreifende Koordination 148 XI

5 KONTROLLSYSTEM 149 I. Zum Begriff der Kontrolle 149 II. Wichtige Merkmale von Kontrollsystemen Kontrollobjekte Kontrollträger 154 III. Wichtige Kontrollinstrumente Abweichungsanalyse Stichprobenanalysen 159 IV. Systeminterne Koordination 161 V. Systemübergreifende Koordination Koordination von Kontroll- und Wertesystem Koordination von Kontroll- und Planungssystem 164 a) Zur Unterscheidung von feed-forward- und feed-back-plankontrolle 164 b) Umsetzung der Kontrolle in den unterschiedlichen Ebenen des Planungssystems 166 (1) Kontrolle in der strategischen Planung 166 (2) Kontrolle in der taktischen und operativen Planung.' 168 INFORMATIONSSYSTEM 170 I. Grundlagen Information und Informationssystem Zur Abgrenzung von Informationssystem und betrieblicher Datenverarbeitung 172 II. Teilbereiche und Instrumente Betriebliches Rechnungswesen 174 a) Zu Begriff und Elementen des betrieblichen Rechnungswesens 174 b) Externe Rechnungslegung 176 c) Finanzrechnung 177 d) Kosten- und Erlösrechnung 178 (1) Vollkostenrechnung 179 (2) Direct Costing 182 (3) Fixkostendeckungsrechnung 1 84 (4) Relative Einzelkostenrechnung 186 (5) Prozeßkostenrechnung 187 (6) Erlösrechnung 190 e) Leistungsrechnung Instrumente zur laufenden Überwachung der Unternehmensinnen- und -umweit 196 a) Frühwarnsysteme als Informationslieferanten der strategischen Planung und Kontrolle 196

6 b) ABC-Analysen als selektive und verdichtende statistische Auswertungen 200 c) Kennzahlen und Kennzahlensysteme 204 (1) Begriff, Arten und Bedeutung von Kennzahlen 204 (2) Kennzahlensysteme 206 (3) Grenzen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen 208 III. Systeminterne Koordination Koordination innerhalb des betrieblichen Rechnungswesens CIM als Ansatz zur Integration unterschiedlicher technikbestimmter Informationsquellen DV-orientierte Ansätze zur Totalintegration 214 IV. Systemübergreifende Koordination Koordination des Informationssystems mit dem Wertesystem Koordination des Informationssystems mit dem Planungssystem 218 a) Veränderung im Planungssystem als Ausgangspunkt eines aktuellen Koordinationsbedarfs 218 b) Ausrichtung der Kostenrechnung auf die strategische Planung 219 c) Integration von Kostenrechnung und Investitionsrechnung infolge geänderten Planungsverhaltens Koordination des Informationssystems mit dem Kontrollsystem 222 E ORGANISATION 223 I. Zum Organisationsbegriff 224 II. Grundstruktur der Organisationsaufgabe 226 III. Dimensionen von Organisationsstrukturen Spezialisierung Koordination Konfiguration Entscheidungsdelegation Formalisierung 234 IV. Systeminterne Koordination 234 V. Systemübergreifende Koordination Koordination der Organisation mit dem Wertesystem Koordination der Organisation mit dem Planungssystem 239 XIII

7 3. Koordination der Organisation mit dem Kontrollsystem Koordination der Organisation mit dem Informationssystem 244 F PERSONALFÜHRUNGSSYSTEM 246 I. Zum Begriff Personalführung 246 II. Grundlagen von Anreizsystemen Anreize Motivation Anreizsysteme 255 III. Wichtige Elemente von Anreizsystemen Führungsstile Entgeltsysteme Personalentwicklungssysteme 264 a) Element Weiterbildung 264 b) Element Karrieregestaltung 266 c) Element Arbeitsstrukturierung 268 IV. Systeminterne Koordination 270 V. Systemübergreifende Koordination Koordination des Personalführungssystems mit dem Wertesystem Koordination des Personalführungssystems mit dem Planungssystem 274 a) Grundlegende Funktionen der Planung in zwischenmenschlichen Beziehungen 275 b) Abbildung der Einstellung von Menschen zur Planung in Planertypen 277 c) Mögliche Formen des Widerstandes gegen Planung 279 d) Zusammenhänge zwischen Planungsintensität und Motivation der Aufgabenträger 280 e) Zusammenhänge zwischen der durch Planung erfolgenden Vorgabenhöhe und der Motivation der Aufgabenträger Koordination des Personalführungssystems mit dem Kontrollsystem 283 a) Kontrollobjektbezogene Beziehungen zwischen Kontrolle und Personalführung 284 b) Kontrollprozeßbezogene Beziehungen zwischen Kontrolle und Personalführung Koordination des Personalführungssystems mit dem Informationssystem 287 XIV

8 a) Einflüsse von Motivation und kognitiver Beschränkung von Menschen auf das Informationssystem 287 b) Kostenrechnung im Spannungsfeld zwischen Entscheidungs- und Verhaltensorientierung Koordination des Personalführungssystems mit der Organisation 293 G ZUSAMMENFASSUNG 295 TEIL 3: GESTALTUNG DES CONTROLLING 299 SYSTEMATISIERUNG VON PRAXISRELEVANTEN AUF GABENMUSTERN DES CONTROLLING ALS BASIS DER CONTROLLING-GESTALTUNG 301 I. Controllingaufgaben im "eingeschwungenen Zustand" eines planungskoordinierten Unternehmens (Aufgabenmuster A) Unterstellte Ausprägung des Führungssystems Systembildungsaufgaben des Controlling Systemkopplungsaufgaben des Controlling 304 II. Controllingaufgaben im Bereich von nicht oder nicht ausreichend planungskoordinierten Bereichen des Leistungssystems Integration bislang aus Wirtschaftlichkeitsgründen nicht ausreichend planungskoordinierter Bereiche des Leistungssystems am Beispiel administrativer und physischer Materialflußprozesse (Aufgabenmuster B) 306 a) Unterstellte Ausprägung des Leistungssystems 306 b) Unterstellte Ausprägung des Führungssystems 307 c) Systembildungsaufgaben des Controlling 308 d) Systemkopplungsufgaben des Controlling 311 e) Fazit Integration nicht planungskoordinierter Bereiche am Beispiel von Forschung und Entwicklung (Aufgabenmuster C) 313 a) Unterstellte Ausprägung des Leistungssystems 313 XV

9 b) Unterstellte Ausprägung des Führungssystems 315 c) Systembildungsaufgaben des Controlling 316 d) Systemkopplungsaufgaben des Controlling 319 e) Fazit 319 III. Controllingaufgaben im Prozeß der Veränderung des dominanten Primärkoordinationstypus Übergang von der Primärkoordination durch persönliche Weisungen zu einer Planungskoordination am Beispiel mittelständischer Unternehmen (Aufgabenmuster D) 320 a) Unterstellte Ausprägung des Leistungsund des Führungssystems 320 b) Systembildungsaufgaben des Controlling 322 c) Systemkopplungsaufgaben des Controlling 324 d) Fazit Übergang von der Primärkoordination durch Programme zu einer Planungskoordination am Beispiel öffentlicher Unternehmen (Aufgabenmuster E) 325 a) Unterstellte Ausprägung des Leistungsund des Führungssystems 325 b) Systembildungsaufgaben des Controlling 327 c) Systemkopplungsaufgaben des Controlling 330 d) Fazit 331 ZUORDNUNG VON CONTROLLINGAUFGABEN ZU AUFGABEN TRÄGERN 332 I. Mögliche Träger von Controllingaufgaben 332 II. Einflußgrößen für die Zuordnung von Controllingaufgaben zu möglichen Aufgabenträgern Spezialisierungs- und Koordinationseffekte Ausprägung der Koordinationsaufgaben 335 a) Aufgabenzuordnung beim Aufgabenmuster A 336 b) Aufgabenzuordnung bei den Aufgabenmustern B und C 338 c) Aufgabenzuordnung bei den Aufgabenmustern D und E '. 341 (1) Veränderung des Typus der Primärkoordination als Prozeß der Organisationsentwicklung 341 (2) Widerstände gegen einen geplanten Wandel 342 (3) Prozeßmodell des Wandels 343 XVI

10 (4) Controller als "Change Agents" im Prozeß der Veränderung des Typus der Primärkoordination 347 C GESTALTUNG DES CONTROLLERBEREICHS 349 I. Wertesystembezogene Führungsaufgaben 351 II. Planungsbezogene Führungsaufgaben Zur Notwendigkeit controllerbereichsbezogener Planung Skizzierung des Vorgehens am Beispiel der Kostenrechnung 356 a) Strategische Ausrichtung der Kostenrechnung 356 (1) Bestimmung der Attraktivität der Kostenrechnung 356 (2) Bestimmung der Ressourcenstärke bezüglich der Kostenrechnung 357 (3) Kostenrechnungs-Portfolio 358 b) Operative Ausrichtung der Kostenrechnung 360 (1) Leistungsplanung für die Kostenrechnung 360 (2) Kostenplanung für die Kostenrechnung 362 III. Informationsbezogene Führungsaufgaben 363 IV. Organisationsbezogene Führungsaufgaben Grundsätzliche Möglichkeiten der Einordnung Organisationslösungen für den Controllerbereich in der Praxis Koordinationsaufgaben im Controllerbereich 373 V. Personalführungsbezogene Führungsaufgaben 377 VI. Gewinnung geeigneter Controller Praxisanforderungen an Controller Ableitung von Anforderungen an Controller aus unterschiedlichen controllership-mustern 382 D AUSBLICK: ENTWICKLUNG DES CONTROLLERBEREICHS 385 I. Planung als wesentlicher Ansatzpunkt einer Neugestaltung der controllership Ersatz von Planung Reduktion von Planung 386 a) Verringerung der Planungshäufigkeit 386 b) Verringerung der Planungsgenauigkeit 387 c) Verringerung des Planungsumfangs 388 d) Verringerung des Koordinationsgrades der Teilplanungen 388 XVII

11 II. Weitere Ansatzpunkte für eine Veränderung der controllership Kontrollbezogene Vereinfachungen 391 a) Ersatz von Fremd- durch Eigenkontrolle 391 b) Verzicht auf Durchführungskontrollen 392 c) Vermeidung von gesonderten KontroUbedarfen Informationsbezogene Vereinfachungen 394 III. Fazit 395 Literaturverzeichnis 397 Abkürzungsverzeichnis 413 Stichwortverzeichnis 415 Angaben zum Autor 421 XVIII