Agilität. Michael Meinecke & Clara Hiemer, P3 OSTO GmbH

Transkript

1 01 Agilität Der Begriff Agilität ist in aller Munde und dennoch fällt es schwer, ihn eindeutig zu beschreiben. Deswegen haben wir unser Verständnis von Agilität gemeinsam geschärft. Darüber hinaus haben wir branchenübergreifend ein Meinungsbild eingeholt, welches unser Bild von Agilität bestätigt und ergänzt hat. Agilität bedeutet für Organisationen, dass sie flexibel und schnell auf Veränderungen reagieren und gleichzeitig selbst aktiv notwendige Veränderungen nach Innen initiieren. Hier wird ersichtlich, warum Agilität in den letzten Jahren zum Buzzword geworden ist: In einer Welt, die durch hohe und neue Kundenanforderungen, durch veränderte Marktbedingungen und eine geringe Vorhersagbarkeit von Ereignissen geprägt ist in der also Dynamik und Komplexität immer weiter steigen müssen Organisationen agiler oder auch veränderungsfähiger werden. Hier stellt sich die Frage, was agiler werden bedeutet. Wie sieht Agilität in einer Organisation aus? Die grundsätzliche Antwort darauf lautet: Sehr unterschiedlich! Es hängt davon ab, was eine Organisation bezweckt, wenn sie agiler werden möchte: Sollen einzelne Themen projektbasiert agil behandelt werden, beispielsweise in der

2 02 Produktentwicklung, so eignen sich diverse agile Methoden, die alternativ zu klassischem Wasserfall-Projektmanagement eingesetzt werden können und wesentliche Unterschiede zu diesem aufweisen. Bei klassischen Projektmanagementmethoden sind die Anforderungen an die Lösung eines Problems oder an ein Produkt von Beginn der Projektlaufzeit an fest definiert. Endtermine werden auf Basis von Planungen prognostiziert und die Gesamtkosten geschätzt. Der Projektalltag zeigt allerdings, dass in vielen Organisationen diese beiden Größen zunehmend variabel sind: Fristen müssen verlängert und Budgets erhöht werden. Abbildung 1: Klassische vs. agile Ansätze

3 03 Im Agilen Setting hingegen werden der Endtermin und die Gesamtkosten von Beginn an als fixe Größen festgelegt. Allerdings sind die Anforderungen an die Lösung beziehungsweise das Produkt variabel. Dies ermöglicht es, dass Änderungen durch stetig kürzere Entwicklungszeiten und Technologiesprünge in der Produktentstehungsphase problemlos berücksichtigt werden können, ohne dass dafür bereits verabschiedete Planungen modifiziert werden müssen. Abbildung 2: Zielableitung im klassischen & agilen Setting Egal ob Scrum, Kanban, Design Thinking, User Experience oder Extreme Programming, alle etablierten agilen Frameworks und Methoden basieren auf den gleichen Prinzipien: Hierzu gehören neben Autonomie Selbstorganisation, Iteratives Arbeiten & Lernen, Verantwortungsübernahme, Vertrauen, Transparenz und insbesondere der Kunden- und Produktfokus.

4 04 Um diesen zu fördern, ist es wichtig, sich die Kundenperspektive und die wahren Bedürfnisse jederzeit vor Augen zu führen und den Kunden idealerweise regelmäßig in den Arbeitsprozess einzubeziehen. Das Arbeiten in eindeutig definierten Iterationsschleifen begünstigt dies und ermöglicht zudem das Aufnehmen von Unerwartetem, ohne dass es als Störung des Ablaufs betrachtet wird. Um diese Arbeitsweise zu fördern, werden außerdem eine ausgeprägte Feedback-Kultur und Fehlertoleranz benötigt. Diese Prinzipien können in (nahezu) jedem Unternehmensbereich und unabhängig davon, ob es sich um einen prozess- oder projektbasierten Bereich handelt, angewendet werden und können bei konsequenter Anwendung die Organisationskultur verändern. Werden agile Prinzipien konsequent in einer Organisation gelebt, wird dies wiederum auch langfristig die Organisationsstruktur beeinflussen. Selbstorganisierte Mitarbeiter zu haben und ihnen Verantwortung zu übertragen weicht strikte Hierarchien auf. Agile Organisationsstrukturen fördern die Ausrichtung auf den Kunden und zeichnen sich durch flache Hierarchien oder gar durch zellartige beziehungsweise Netzwerkstrukturen aus und weniger durch pyramidale Strukturen und eine klassische Aufbauorganisation. Teams arbeiten in agilen Organisationsstrukturen eigenverantwortlich und ohne die traditionelle Führungskraft. Die Rolle der Führungskraft ist im agilen Kontext entsprechend weniger Command and Control und viel mehr Servant Leader. Dies bedeutet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter unterstützen, Barrieren entfernen, sie coachen und ihnen Orientierung geben. Abbildung 3 zeigt diese Spannbreite von Agilität: Die Skala reicht vom Einsatz

5 05 einzelner agiler Elemente im Arbeitsalltag, über die Nutzung agiler Methoden hin zu einem ganzheitlichen agilen Unternehmen mit entsprechender Kultur, Struktur und entsprechenden Führungskräften. Abbildung 3: Einsatz von Agilität bei hoher Komplexität und Dynamik Um die agilen Prinzipien in einer Organisation einzuführen, sollte zunächst mit einzelnen Prinzipien begonnen werden beispielsweise kann ein regelmäßiges und frühzeitiges Feedback etabliert werden. Falls möglich können in einzelnen Abteilungen auf Projektbasis agile Inseln geschaffen werden, die als Pilotprojekt fungieren und sich gegebenenfalls an eine spezifische agile Methode halten. Hier kann eine agile Arbeitsweise ausprobiert werden, es dürfen Fehler gemacht und gelernt werden. Dadurch erlangt Agilität im Unternehmen Sichtbarkeit und die beteiligten Personen sammeln Erfahrungen, die sie zu einem späteren Zeitpunkt in die Organisation tragen können.

6 06 Wichtig festzuhalten ist allerdings auch, dass Agilität nicht die Patentlösung für jegliche Probleme einer Organisation ist. Auch klassische Managementmethoden und detaillierte Planungen haben ihre Berechtigung. Dies gilt insbesondere immer dann, wenn Aufgaben sich direkt oder nach einer Analyse lösen lassen, wenn Aufgaben langfristig und gut planbar sind oder in vielen prozessual organisierten Aufgabenbereichen (vgl. Abbildung 3). Entsprechend ist es unabdingbar zu untersuchen, was tatsächlich die passende Lösung für ein organisationales Problem ist und ob wirklich Agilität die Antwort ist. Das Bild Agilität auf einen Blick fasst alle wesentlichen Aspekte noch einmal zusammen und bietet einen kompakten Überblick für das mittlerweile sehr weite Feld der Agilität.

7 07 Abbildung 4: Agilität auf einen Blick