Inhaltsverzeichnis. A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz Marcel Oertig Seite Vorwort... 5 Einleitung...

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1 Inhaltsverzeichnis Vorwort Einleitung A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz Marcel Oertig HR-Management als Quelle der Wertsteigerung HR als strategischer Partner von Geschäftsstrategien zu HR-Prioritäten Von der Administration zur HR-Wertschöpfung Integriertes HR-Geschäftsmodell HR-Service Center HR-Business Unit HR-Center of Expertise HR-Governance Die neuen Rollen im HR-Geschäftsmodell HR-Business-Partner HR-Experten HR-Spezialist/HR-Case Manager HR-Service Center Agent HR-Fachlaufbahn Service-Management im neuen HR-Geschäftsmodell Case Management Tool Service Level Agreements (SLA) Vorgehensmodell zur Einführung eines neuen HR-Geschäftsmodells Machbarkeitsprüfung und Business Case Lösungsentwicklung und Pilotierung Migration und Implementierung Stabilisierung und Optimierung Transition- und Change Management Wandel wirkungsvoll gestalten und verankern Phasen und Ebenen des Veränderungsmanagements Kompetenzentwicklung des HR-Business-Partners Performance Coaching oder Verankerung der Veränderungsprozesse Erfolgsfaktoren für die HR-Transformation

2 B Praxisbeispiele I Die HR-Agenda des CEO am Beispiel der Swisscom AG Jens Alder Das Unternehmen Swisscom Das Umfeld von Swisscom Die Konzernführung Organisation Führungskreise und -werte Strategisches HR-Management bei Swisscom Umsetzen der strategischen Ziele der Regierung im Bereich Human Resources Standards und Management der Sozialpartnerschaft und des Arbeitsrechts Führungsentwicklung des Topmanagements Standards für Compensation-Struktur und Anstellungsbedingungen Sicherstellen und Weiterentwickeln der Berufsbildung Unternehmenskultur Zusammenarbeit von CEO, CPO und Gruppenleitung II Umsetzung eines integrierten HR-Geschäftsmodells am Beispiel der UBS AG Robert Ey, Markus Thoma, Jürg Winzenried Das Unternehmen UBS AG Die wichtigsten Geschäftspfeiler Die UBS-Organisationsstruktur Die UBS in der Schweiz Facts & Figures HR-Organisation/Rollen Die HR-Organisation vor der Einführung des neuen HR-Geschäftsmodells Die Rolle des HR-Beraters vor Einführung des neuen Geschäftsmodells Gründe für die Einführung eines neuen HR-Geschäftsmodells 63 3 Schwerpunkte des neuen HR-Geschäftsmodells Das neue HR-Geschäftsmodell im Arbeitsmarkt Schweiz Zielsetzung Lösungsansatz Die veränderten Rollen der HR-Mitarbeiter im neuen HR-Geschäftsmodell

3 3.3 Die neue HR-Organisation Organigramm Standorte (nur Arbeitsmarkt Schweiz) Anzahl Mitarbeiter (nur Arbeitsmarkt Schweiz) Generelle Bemerkungen zum Vorgehen Hintergrund und Informationen zur Phase»Grobkonzept« Informationen zur Phase»Detailkonzept« Implementierung Instrumente des Projektmanagements Kommunikation & Change Management Stellenbesetzungsprozess Lessons Learned Erste Erfahrungen mit dem neuen HR-Geschäftsmodell III Umsetzung des integrierten Geschäftsmodells Personal bei der Schweizerischen Post Markus Klopfenstein/Simone Frischknecht Das Unternehmen Schweizerische Post Organisation und Aufbau Wirtschaftliches und politisches Umfeld Ziele des Geschäftsmodells Der integrierte Ansatz Wieso ein integrierter Ansatz? Ein Dach, vier Bausteine Steuerung über 12 Teilprojekte Das Dach: Teilprojekte Servicecenter Personal: Teilprojekt Kompetenzcenter: Teilprojekt HR-Beratung: Teilprojekt Schwerpunkt Personal Governance Ausgangslage Grundsätze der Fachführung Personal Der Fachausschuss Personal Die Fachtandems Erfahrungen und»lessons learned« Der integrierte Projektansatz Die Projektorganisation Die Kommunikation Allgemeines

4 IV Realisierung eines HR-Shared Service Centers in einer dezentralen Organisation am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG Heiner Fels/Eric Heinen-Konschak Das Unternehmen Deutsche Lufthansa AG Die bisherige Personalarbeit bei Lufthansa Die klassische Personalarbeit im Zusammenspiel ehr als zweite Säule der Personalarbeit: Business driven by IT HR-Shared Services: Die (neue) dritte Säule der Personalarbeit Strategische Zielsetzung Das Projekt Vorbereitende (begleitende) Einbindung der Stakeholder Planungsphase Realisierungsphase Ergebnis Die neue Organisation Aufbauorganisation HR-Service Line Aufbauorganisation HR-Service Center Aufbauorganisation GbD IT Auftragsmanagementsystem Wissensdatenbank Security und Authentifizierung Einführungsbegleitende Veränderungsmaßnahmen Ausblick V Change Management bei der Einführung von HR-Shared Services am Beispiel der SAP AG Andrea Zimmermann Das Unternehmen SAP Einführung eines Shared Service Centers im HR-Bereich Auftrag und Programm-Governance Treiber für die Einrichtung eines HR-Shared Service Centers HR-Transformation: Neues Rollenmodell für HR Veränderung der HR-Rollen Kernbereiche des neuen HR-Modells Engagement Model der HR-Organisation Grundprinzipien des Engagement-Prozesses Kernbereiche des neuen Organisationsmodells

5 5 Projekt- und Change Managements innerhalb des Shared-Service-Projekts Implementierungs-Roadmap Change-Management-Architektur Prämissen und Phasen der Change-Architektur Ausgewählte Architekturelemente von Change-Maßnahmen Lessons learned VI Aufbau eines HR-Management Consultings und HR-Center of Competence am Beispiel der Swisscom Fixnet AG Christoph Abplanalp/Marcel Oertig Das Unternehmen Swisscom Fixnet AG Entwicklung der bisherigen HR-Organisation HR-Management Consulting Rollen des HR-Management Consultants Auftragsklärung des HR-Management Consultants mit der Linie Ausgewählte Elemente einer Jahresvereinbarung Instrument zur Auftragsklärung Kompetenzentwicklung in HR-Management Consulting Erfolgsfaktoren beim Aufbau des HR-Management Consultings HR-Center of Competence Ausgangslage Neuer Setup des HR-Center of Competence Entwicklung einer gemeinsamen Vision und Mission Aufbauorganisation des HR-Center of Competence Hauptaufgaben des Senior Partners im HR-Center of Competence (COC) Fachkompetenzen der HR-Development Experts Überblick über den gesamten Changeprozess des HR-Center of Competence Zusammenarbeit HR-Management Consultants und HR-Development Experts Dualer Charakter in der Zusammenarbeit Ziele eines systematischen Schnittstellenmanagements zwischen HR-Management Consultants und HR-Development Experts Contracting zwischen HR-Management Consultant und HR-Development Expert

6 5.4 Plattformen der Zusammenarbeit zwischen HR-Management Consulting und des HR-Center of Competence Ausblick C Wege zu einem neuen Geschäftsmodell im Personalmanagement Marcel Oertig/Christoph Kohler Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines neuen HR-Geschäftsmodells Vision und Governance Stakeholder Management Projektmanagement Organisationsprinzipien Change Management Ausblick: HR-Agenda zur Wertsteigerung D Anhang I Autorenverzeichnis II Abbildungsverzeichnis III Literaturverzeichnis IV Stichwortverzeichnis