AGILES CHANGE MANAGEMENT EIN EXPERIMENT. Arbeitsstand September 2016

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1 AGILES CHANGE MANAGEMENT EIN EXPERIMENT Arbeitsstand September 2016

2 Warum benötigen wir einen agilen Change Ansatz? KOMPLEXITÄT und stetiger Wandel der Situationen führen immer häufiger zu nicht vorhersehbaren Anforderungen. + DYNAMIK Hohe Dynamik der Geschäftsprozesse Digitalisierung, Vernetzung und hohe Geschwindigkeit der Innovationszyklen + KOPPELUNG Starke Kopplung der agierenden Einheiten Unternehmen, Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer, Dienstleister, etc. Die komplexe Welt erfordert agile Managementmethoden mit folgenden Eigenschaften: Einfachheit Planung in kurzen Zeiträumen Transparenz Teamplay persönlicher Austausch Selbstorganisation Flexibilität 2

3 Was bringt ein Agiler Change Ansatz? Agile Methoden sind die adäquate Antwort auf Komplexität und die daraus resultierenden unvorhersehbaren Anforderungen und sichern Produktivität und Planungssicherheit Motivation Durch Einbindung von Mitarbeitern als Beteiligte im Projekt, die neue Lösungen entdecken Qualität Durch eigenverantwortliches Arbeiten von Experten in den Projektteams Erfolg Durch schnelles Reagieren und laufendes Priorisieren von sich verändernden Anforderungen Momentum Sichtbare Ergebnisse nach definierten Sprintlängen als beschleunigendes Element Sicherheit In der Planung durch definierte Ressourcen und frühzeitiges Erkennen möglicher Hürden Resilienz Durch eine neue Kultur und Qualität der agilen Zusammenarbeit 3

4 Grundlegende Haltungen für die Arbeit in agilen Teams Mut Intensive Kooperation Partizipation & Selbstorganisation Persönlicher Austausch Offene Feedbackkultur Inspirierendes Umfeld Wissensgleichstand Einfachheit Transparenz Verbindliche Regeln Gleichmäßige Geschwindigkeit Offenheit für Veränderungen Experimentieren Überprüfen Anpassen Vertrauen, Wertschätzung und Achtsamkeit 4

5 Wie gehen wir komplexe Veränderungsvorhaben an? Realisierte Big Opportunity R Sprint x R Backlog updated Big Opportunity Statement Sprint... Project Team(s) Briefing Kick- Off Projektstart R Sprint 1 R Sprint 2 Backlog updated Backlog updated Backlog und Roadmap Backlog updated Kulturelle Voraussetzungen R = Result 5

6 Logik der Sprints Retrospective im Team Sprint Review 3 4 Sprint 3-4 Wochen 1 Planning Daily Weekly 2 Result Doing 6

7 Kurzbeschreibung zentraler Meetings vor und nach dem Sprint Planning Retrospektive Review Retro Retro Retro Re- Re- Re- Plan- view Plan- view view Plan- ning ning ning Sprint 3-4 Wochen Sprint 3-4 Wochen Sprint 3-4 Wochen Doing Doing Doing Das Sprint Planning erfolgt zu Beginn jedes Sprints mit dem gesamten Projektteam. Der Product Owner beschreibt das Ziel des Sprints, anschließend plant das Team wie sie dieses Ziel gemeinsam erreichen. Beim Sprint Review werden die Arbeitsergebnisse vorgestellt und der Projektfortschritt geklärt. Es handelt sich um eine Besprechung auf Augenhöhe, bei der Feedback eingeholt wird, Learnings festgehalten werden und ggf. das Backlog entsprechend angepasst wird. Die gemeinsame Retro dient der Verbesserung der Zusammenarbeit im Team sowie der Prozesse. Jedes Team-Mitglied äußert Meinung und trägt Verantwortung für Verbesserung.. 7

8 Kurzbeschreibung zentraler Meetings während dem Sprint Daily Weekly Syncro Meeting 24 hrs 7 Days Das Daily ist ein tägliches Meeting (10-15 Minuten), in dem das Projektteam sich synchronisiert und die nächsten 24 Stunden plant. Leitfragen strukturieren das Daily: An was arbeite ich in den nächsten 24 Stunden? Was brauche ich hierfür und von wem? Dringende Impediments und Abhängigkeiten werden kurz besprochen. Der Agile Coach sammelt diese. Das wöchentliche Meeting (max. 60 Minuten) findet im Kreis des gesamten Projektteams vor dem Teamboard statt. Besprochen werden tasks, die seit dem letzten Weekly erledigt wurden und Impediments bzw. Abhängigkeiten, die das Weiterarbeiten behindern. Der Agile Coach sammelt diese, um sie nach Meeting zu bearbeiten. Abschließend stellen die Teilnehmer ihre Tasks vor, die sie bis zum nächsten Weekly bearbeiten. 8 Das Syncro Meeting findet projektübergreifend statt (30-60 Minuten). Optional können wichtige Stakeholder hinzugezogen werden.

9 Rollen im agilen Change Management CHANGE TEAM Cross-funktional Die Teammitglieder enablen sich gegenseitig zur Erledigung alle Arten von Aufgaben Selbstorganisiert, entscheidet eigenständig Sprint inkl. Daily, Weekly, Retro, Review & Syncro AGILE COACH Berät den Project Owner Moderiert die Meetings Beseitigt Hindernisse und Störungen für das Team Stellt agile Prinzipien sicher PRODUCT OWNER Vertritt die Sicht des Kunden Erstellt und pflegt das Backlog Priorisiert User Stories im Backlog Trifft Entscheidungen bzgl. des Projektes (Daily) Retro, Review & Syncro Planning Review SPONSOR Auftraggeber Wird punktuell in das Review der Ergebnisse am Sprint-Ende eingebunden Review 10

10 Elemente eines agilen Change Managements Backlog strukturierte & priorisierte Sammlung aller bekannter Anforderungen, die zur Erreichung des Projektziels (Big Opportunity) umgesetzt werden müssen. Big Opportunity beschreibt den gewünschten Zielzustand (business need) auf den die Change Initiative zielt: inspirierend, handlungsleitend, flexibel und verständlich. Definition of Done Übereinkunft aller Teammitglieder, wann genau eine Aufgabe als erledigt angesehen werden kann Inkrement ist ein während der Iteraion entstandenes Teilprodukt, das so funktionsfähig ist, dass Stakeholder es nutzen und Rückmeldung geben können Fortschrittsmessung z.b. anhand eines Burn-Down-Charts, das den Arbeitsstand des Projekts über einen definierten Zeitraum darstellt. 10