3.4 Personalbedarfs- und Entwicklungsplanung durchführen

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1 3 Personalplanung, -marketing und -controlling gestalten und umsetzen 3.4 Personalbedarfs- und Entwicklungsplanung durchführen Aufgabe 1 Sie erhalten von der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens mit ca. 900 Mitarbeitern den Auftrag, eine systematische Personalplanung einzuführen. Beschreiben Sie vier Instrumente, die Sie für unverzichtbar halten und begründen Sie Ihre Entscheidung. Aufgabe 2 Welche innerbetrieblichen Faktoren können ausschlaggebend bei der Bestimmung des Bruttopersonalbedarfes sein. Nennen Sie fünf Faktoren. Aufgabe 3 Erläutern Sie drei Methoden näher, die zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs führen. Bewerten Sie die Methoden hinsichtlich ihrer Genauigkeit und Zuverlässigkeit für die Personalplanung. Aufgabe 4 Ihr Unternehmen, ein IT-Betrieb zur Herstellung von Hard- und Software mit acht Standorten in der Bundesrepublik und der EU, schreibt seit einiger Zeit im Produktionsbereich»Mobile Datenträger«wegen des Preisdumpings asiatischer Billiganbieter rote Zahlen. Mit einem weiteren Rückgang im Auftragsbereich ist zu rechnen. Die Geschäftsleitung will zunächst von Kündigungen absehen. Dennoch kommt das Unternehmen um einen Personalabbau in diesem Bereich nicht herum. Sie erhalten den Auftrag, der Geschäftsleitung Maßnahmen zur Reduzierung des Personalbestandes ohne Kündigungen vorzuschlagen. Erläutern Sie vier Maßnahmen ausführlicher. Aufgabe 5 Ihr Unternehmen hat sich auf die Projektberatung und -steuerung von IT-Projekten für Mittelständler spezialisiert und in diesem Marktsegment in den letzten fünf Jahren kräftig 236

2 3.4 Personalbedarfs- und Entwicklungsplanung durchführen expandiert. Diese Marktposition soll in Zukunft weiter ausgebaut werden. Dazu ist auch ein Personalmarketingkonzept nötig, um die hohen, selbst formulierten Qualitätsstandards zu realisieren und das Unternehmensimage nach außen hin zu verbessern. Mit welchen Instrumenten wird Ihnen dies gelingen? Erläutern Sie vier Instrumente näher. Aufgabe 6 Sie werden beauftragt, zum Zwecke der Personalbedarfs- und -entwicklungsplanung ein Kalkulationsschema für die Berechnung des Personalbedarfs in Form einer Zugangs-/Abgangstabelle auszuarbeiten. Erstellen Sie dieses Hilfsmittel unter Verwendung eines selbst gewählten Zahlenbeispiels. Aufgabe 7 Ihr Unternehmen beabsichtigt, in Zukunft stärker als bisher eine systematische und transparente Personalentwicklung zu betreiben. Um diese Planung eng mit der allgemeinen Personalbedarfsplanung zu verzahnen, werden Sie gebeten, für eine Sitzung des Führungskreises einen Überblick über den Ablauf und die Aufgaben der Personalentwicklungsplanung zu geben. Erläutern Sie Ihr Konzept. Aufgabe 8 Erfolgreiche Fördergespräche setzen eine intensive Vorbereitung und eine professionelle Gesprächstechnik voraus. Beides soll Gegenstand eines Workshops für die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen sein. a) Erläutern Sie, wie ein Vorgesetzter sich zielgerichtet auf ein Fördergespräch mit einem seiner Mitarbeiter vorbereiten kann. b) Erarbeiten Sie einen Leitfaden für ein Fördergespräch. Aufgabe 9 Ihr Unternehmen hat Personalentwicklung bisher stets»on demand«betrieben. Über reine Anpassungsmaßnahmen hinaus gab es keine Aktivitäten zur Kompetenzerweiterung seitens des Unternehmens. Nach dem Willen der Geschäftsführung soll Personalentwicklung künftig systematisch betrieben und geplant werden. Beschreiben Sie Ziele der Personalentwicklung, die mit dem systematischen Ansatz erreicht werden können. 237

3 3 Personalplanung, -marketing und -controlling gestalten und umsetzen Aufgabe 10 Vor der Einführung einer systematischen Personalentwicklungsplanung müssen alle Verantwortlichen prüfen, ob die Voraussetzungen dafür im Unternehmen gegeben sind. Beschreiben Sie wichtige erfolgskritische Aspekte. 238

4 Lösungsansätze zu Kapitel 3.4 Zu Aufgabe 1 Stellenbeschreibungen spezifizieren die Einordnung der Stelle in die Organisation, den Aufgabenbereich des Stelleninhabers sowie Kompetenzen und Anforderungen an die Stelle. Sie sind Grundlage für eine große Zahl von personalwirtschaftlichen Entscheidungen, z.b. für die Formulierung von Stellenanzeigen, die Erstellung von Anforderungsprofilen, die Planung von Qualifizierungsmaßnahmen usw. Stellenpläne sind das Ergebnis der Bruttopersonalbedarfsplanung (Soll-Zustand), sie enthalten alle für erforderlich gehaltenen Stellen. Die Fortschreibung von Stellenplänen mithilfe der Stellenplanmethode ist ein brauchbares Instrument der Personalplanung. Stellenbesetzungspläne geben Auskunft über die besetzten Stellen (Ist-Zustand) und damit im Vergleich mit den Stellenplänen Hinweise auf Über- oder Unterdeckungen. Nachfolgepläne geben Auskunft darüber, welche Stellen in Zukunft von welchem Inhaber besetzt werden sollen. Grundlage für Nachfolgepläne sind Stellenpläne. Laufbahnpläne zeigen auf, welche Mitarbeiter in einem Unternehmen im Planungszeitraum welche Stellen besetzen sollen. Zu Aufgabe 2 Innerbetriebliche Faktoren Arbeitszeitmodelle Flexibilisierung der Organisation Outsourcing-Vorhaben Fertigungstiefe Produktions- und Absatzprogramm Gruppenarbeitssysteme Technisierung der Arbeit Lean Management strategische Unternehmenspolitik 239

5 3 Personalplanung, -marketing und -controlling gestalten und umsetzen Zu Aufgabe 3 Als Methoden kommen z.b. infrage: Kapazitätsrechnung, Kennzahlenmethode, Stellenplanmethode, Trendextrapolation, Schätzungen. Bei der Kapazitätsrechnung sind die Arbeitserfordernisse die Ausgangsbasis. Dieses Verfahren kann nur eingesetzt werden, wenn bestimmte Informationen vorliegen: detaillierte Arbeitsgänge (z.b. Verpacken eines Paketes), in verschiedene Schritte aufgeteilte Arbeitsaufgaben (vom Auftragseingang bis zur Rechnungserstellung), erforderliche Zeit pro Arbeitsgang (z.b. ermittelt durch Multimomentaufnahmen, REFA), Vorgangsmengen. Die Kapazitätsrechnung findet Anwendung im mengenabhängigen Produktionsprozess, aber auch im Verwaltungsbereich bei solchen Tätigkeiten, bei denen Arbeitsmenge und die Zeit pro Arbeitsmenge ermittelt werden können. Bei der Kennzahlenmethode werden bestimmte betriebswirtschaftliche Daten, wie z.b. Absatz, Produktionsmethoden, Arbeitsorganisation, Anzahl von Mitarbeitern, zueinander in Relation gesetzt. Kennzahlen können sich orientieren an: Branchenmittelwerten, Konzerndurchschnittswerten, Vergangenheitswerten, Simulationsergebnissen, Arbeitszeitbedarfsanalysen. Voraussetzung für das Funktionieren dieser Methode ist, dass die entsprechenden Daten rechtzeitig und laufend zur Verfügung stehen und verlässlich sind. Bei der Stellenplanmethode ist der aktuelle Bestand an Personalplanstellen Ausgangspunkt der Berechnung. Der genehmigte Bestand ist festgeschrieben im Stellenplan. Welche Personen welche Stellen besetzen, erfährt man durch den Stellenbesetzungsplan. Ein Vergleich zwischen Stellenplan und Stellenbesetzungsplan ergibt Unter- bzw. Überdeckungen, gibt Hinweise auf sinnvolle Überstellungs- und Unterstellungsverhältnisse, auf neu einzurichtende Stellen bzw. auf abbaufähige Stellen. Wichtig ist bei dieser Methode, dass alle Pläne auf dem aktuellen Stand sind. Die Trendextrapolation geht von der Prognose der Personalbestandsentwicklung auf der Grundlage der vergangenen Zeiträume aus. Trends sind langfristige Perspektiven, die nicht notwendigerweise eintreten müssen. Je kürzer die Planungszeiträume, desto ungenauer ist die Bedarfsplanung aufgrund von Trends. 240

6 Lösungsansätze zu Kapitel 3.4 Schätzungen spielen in der Bedarfsplanung eine große Rolle. Sie beruhen auf den personalwirtschaftlichen Erfahrungen der Personalverantwortlichen in den letzten Jahren. Aufgrund dieser Schätzungen wird eine Bedarfsplanung vorgenommen, in Absprache mit der Geschäftsleitung und der Personalleitung. Oft verändern sich die Planzahlen im Rahmen des Planungsverfahrens. Vergleichend betrachtet, sind die ersten drei Verfahren zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs relativ genau. Zu Aufgabe 4 1. Abbau einer möglicherweise vorhandenen Personalreserve keine Weiterbeschäftigung von Leiharbeitnehmern Einsatz von Fremdfirmen zur Bewältigung des noch vorhandenen Auftragsvolumens Kooperationen Werkaufträge Ausleihen von Mitarbeitern an andere Standorte oder konzernverbundene Unternehmen 2. Outsourcing 3. Veränderungen in der Arbeitszeit Abbau von Überstunden und/oder Mehrschichtbetrieb kapazitätsangepasste Urlaubsplanung und -durchführung Einrichtung von Betriebsferien unbezahlter Urlaub Sabbatjahre Einführung von Kurzarbeit 4. Personaleinschränkungsmaßnahmen Einstellungsstopp Nichtverlängerung von Zeitverträgen Abbau von Leiharbeit insgesamt Umsetzungen und Versetzungen vorzeitige Pensionierungen Altersteilzeit 241