Ethik für Führungskräfte Verantwortung (er)tragen

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1 , Augsburg: Ethik für Führungskräfte - Verantwortung (er)tragen Fachtagung Mehr-Wert Bildung Berlin, März 2010 Führung

2 Herausforderungen an Führungskräfte Quelle: H. Afflerbach,(2008) Zunächst gilt: Ethik ist nicht Moral!

3 Ethik: Vernünftige Rede über das menschliche Handeln. Menschliches Handeln Jedes echt menschliche Handeln ist gekennzeichnet durch vier Elemente: - Zielhaftigkeit - Vernünftigkeit - Willentlichkeit -Freiheit

4 Merke: Jede Handlung, die solcherart zustande kommt, wird ethische Handlung genannt! Für jede ethische Handlung ist der Mensch verantwortlich. Nur nebenbei bemerkt: Führungspersönlichkeiten sind auch nur Menschen!

5 Führung: 1) Das Einwirken auf eigenes und fremdes Handeln. 2) Dieses Einwirken muss messbar sein. Führung: a) Führungskräfte beeinflussen Menschen und erreichen mit ihnen Ziele. b) Führungskräfte gebrauchen unterschiedliche Führungsinstrumente c) Führungskräfte haben unterschiedliche Führungsstile d) Führungskräfte (ge)brauchen Macht (Autorität) und Moral

6 Führung als Einflussnahme: - Bewegung anstoßen - in Bewegung halten - Bewegung steuern Zusätzlich gilt für die Führungspersönlichkeit: Sie muss selbst - bewegt sein Führung und Ziele: Das, was bewegt, wird in der klassischen Ethik Ziel genannt.

7 Was bewegt uns? Die Bedeutung des Menschenbildes Unser Menschenbild ist Gottes Bild vom Menschen.

8 Gottes Vision: Den Menschen zum Glücken seiner Existenz führen. Glück: Thomas von Aquin: plenitudo essendi die Fülle des Sein- Könnens.

9 Geglücktes Führen: Im Bewegen zur Fülle fremden wie eigenen Sein-Könnens gelangen! Führungsinstrumente Wie Führung messbar wird.

10 Wozu dienen Führungsinstrumente? Erfolg: Das Erreichen von selbst gesetzten oder allgemein anerkannten Zielen.

11 So funktionieren Führungsinstrumente: Eine Balanced Score Card (BSC) kann und will mehr!

12 Definition: BSC (wörtlich ausgewogener Berichtsbogen bzw. ausgewogene Wertungsliste ) stellt eine kennzahlenbasierte Managementmethode dar, die es ermöglicht, die Strategie eines Unternehmens auf Anforderungen an einzelne Leistungsbereiche herunter zu brechen. Dadurch soll eine einseitige Ausrichtung auf finanzielle Aspekte vermieden und Ausgewogenheit erreicht werden. Grundmodell einer BSC bei Wirtschaftsunternehmen Beispielsmodell einer BSC in einem Sozialunternehmen Finanzperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Wirtschaftlichkeitsperspektive Klientenperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive: Mitarbeiter

13 Die Schlüsselrolle der Führungskraft: Sicherstellung der Leistungserbringung und -entwicklung der Unternehmens-Kernleistung Prozess- und Qualitätsmanagement Führung Externe Kommunikation Interne Kommunikation Personalentwicklung Vorbildfunktion Merke: Ohne eine Vision geht es nicht!

14 Eine Vision haben: Eine Vision ist aus Sicht des Visionärs groß. Eine Vision muss das Beste widerspiegeln. Eine Vision ist emotional. Eine Vision spiegelt die Sehnsucht des Visionärs. Eine Vision soll realisierbar sein. Eine Vision fordert heraus. Eine Vision muss langfristig angelegt sein. Eine Vision wird ständig weiterentwickelt.

15 Vision und Wirklichkeit Verantwortung (er)tragen Die Spannung ertragen: Erfolg nicht nur finanziell zu messen bedeutet nicht, Erfolg nicht finanziell zu messen!

16 Keine Grundsatzentscheidungen, sondern Güterabwägungen! Ein vollkommener Ausgleich zwischen beiden Dimensionen ist nicht zu erreichen. Da sozialer Zweck und wirtschaftliche Perspektive einer bedingen, müssen sie als gleichrangig angesehen werden. Deshalb gilt es, Güterabwägungen vorzunehmen. Die Rolle der Ethik (Führungs)Ethik beginnt nicht erst in turbulenten Zeiten und einer speziellen Problemsituation, sondern ist Teil der eigenen Führungspersönlichkeit in Verbindung mit gelebter Unternehmensethik und benötigt eine kontinuierliche Interaktion auf allen Seiten mit gegenseitiger Offenheit, Vertrauen und Klarheit. Sie stellt dabei keine fertigen Handlungsanweisungen zur Verfügung, sondern bietet vielmehr Fragehorizonte an, die die unterschiedlichen Dimensionen von Führung umfassen.

17 Ethische Fragen an Führungskräfte (nach C. Garvet, 2009) Mitarbeiterperspektive I: Wie gehe ich in meinem Verantwortungsbereich mit Querdenkern um? Möchte ich tatsächlich aufrichtige Mitarbeiter, die mir auch die ungeschminkte Wahrheit sagen? Vertraue ich all meinen Mitarbeitern zu 100 Prozent? Bin ich tatsächlich bereit, den bereits eingeschlagenen Weg zu ändern, wenn ich merke, dass er nicht zielführend ist? Fördere ich junge, noch unerfahrene Mitarbeiter/ -innen?

18 Mitarbeiterperspektive II: Fordere, überfordere oder unterfordere ich? Wie tolerant bin ich? In welchen Bereichen? Was tue ich dafür, dass meine Mitarbeiter belastbar sind? Kümmere ich mich um ihre Psychohygiene? Dürfen meine Mitarbeiter ihre Schwächen überhaupt zugeben? Wie baue ich schwache Mitarbeiter wieder auf? Wirtschaftliche Perspektive: Wie gehe ich mit Krisen und Misserfolg um? Habe ich in meinem Verantwortungsbereich ein funktionierendes Risikomanagement implementiert? Wie definiere ich einen Misserfolg? Habe ich Kriterien dazu? Ist Misserfolg ein Anzeichen für Unachtsamkeit oder für Überforderung?

19 Prozessperspektive I: Habe ich Visionen vom Unternehmensziel? Vertraue ich meinen Mitarbeiter/-innen meine Visionen an und entwickeln sie gemeinsam weiter? Wie klar und deutlich sind meine Dienstanweisungen? Mit welchen Instrumenten überprüfe ich gesetzte Ziele und deren Umsetzung? Feiern wir in meinem Verantwortungsbereich das Erreichen von Zielen? Prozessperspektive II: Wie nah lasse ich meine engsten Mitarbeiter/-innen an mich heran? Wie viel Einblicke in die von mir begleiteten Prozesse gewähre ich? Wie gehe ich mit Konfrontation um? Wie erlebe ich das Spannungsfeld: Nähe Distanz

20 Klientenperspektive: Wie nah lasse ich die Probleme meiner Klienten an mich heran? Inwiefern fühle ich mich als Anwalt meiner Klienten? Bin ich fähig und bereit, die Verantwortung für meine Klienten in eine Beziehung zu meinen anderen Verantwortungsdimensionen zu setzen, selbst wenn damit meine anwaltliche Funktion nicht oder nur unzureichend ausgefüllt wird? Wie erlebe ich das Spannungsfeld: Nähe und Distanz im Blick auf meine wirtschaftliche Verantwortung? Uns allen eine gute Diskussion!