Workshop VUKA Führung und Führungskultur in Zeiten permanenter Veränderung

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Mareke Böhler
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1 Workshop VUKA Führung und Führungskultur in Zeiten permanenter Veränderung Dokumentation Stephan Gingter Bruno Schmalen Diese Publikation ist unter folgender Creative Commons-Lizenz veröffentlicht: CC BY 4.0 DE by Stephan Gingter, Bruno Schmalen Flipcharts: Marion Zupancic-Antons Das BDVT-Logo steht unter Copyright und ist nicht Bestandteil dieser Lizenz 1

Verantwortlich Stephan Gingter Stephan.Gingter@tatkraft.ag +49 179 39 29 310 Bruno Schmalen schmalen@schmalen-online.

Führungskultur in Zeiten permanenter Veränderung Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität prägen die Welt und fordern neue Kompetenzen von Führungskräften.

2 Verantwortlich Stephan Gingter Bruno Schmalen Ort und Zeit Ort: KAMEHA GRAND BONN, Am Bonner Bogen 1, Bonn, Workshop-Zeit 16:45 Uhr bis 17:45 Uhr im Raum Green Ausschreibungstext: VUKA - Führung und Führungskultur in Zeiten permanenter Veränderung Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität prägen die Welt und fordern neue Kompetenzen von Führungskräften. Stephan Gingter und Bruno Schmalen arbeiten mit den Teilnehmenden an Konzepten und Strategien, mit VUKA erfolgs-, mitarbeiter- und kundenorientiert umzugehen. Interaktiver Mix aus Erfahrungsaustausch, kreativer Lösungsarbeit und Inputs Referenten: Stephan Gingter und Bruno Schmalen Zielgruppe: Trainer und PEler, neu und erfahren im Thema Agenda 1. Einführung in das Thema Einstieg in das Thema Der VUKA-Praxisbogen für Gespräche mit Auftraggebern Dynamische Entwicklung oder disruptive Realität Das VUKA-Praxisbeispiel Die Folgen der Entwicklung und Disruption Input Führung und Führungskultur in Zeiten permanenter Veränderung Legende Arbeit in der großen Teilnehmerrunde Arbeit in Kleingruppen Arbeit in Zweierteams Individuelle Arbeit 2

Führungsmischpult vorstellen, um die Komplexität

3 1. Einführung in das Thema Kurze Einführung in das Thema über das Führungsmischpult Flipchart 1: Einstieg Führungsmischpult vorstellen, um die Komplexität aufzuzeigen und die Möglichkeiten zu diskutieren Alle Teilnehmenden heranholen. 3

4 2. Einstieg in das Thema Hintergrund: VUKA: Was bedeutet das Volatilität (Volatility) Herausforderung Die Natur und Dynamik des Wandels entfalten enorme Kräfte, sind Katalysatoren für enorme Veränderungen Ableitungen Unberechenbarkeit und fehlende Beständigkeit Stabilität im Umfeld geht verloren Veränderungen treten unberechenbar und in großer Häufigkeit ein Ungewissheit (Uncertainly) Herausforderung Mangel an Berechenbarkeit, unkontrollierbare Überrumpelung, fehlendes Bewusstsein und Verständnis für Themen und Ereignisse Ableitungen Unsicherheit und Ungewissheit Veränderungen am Arbeitsmarkt Beispiel Arbeitnehmermarkt Arbeitgeberattraktivität nimmt ab Komplexität (Complexity) Herausforderung Gesellschaften, Unternehmen, das individuelle Leben bieten Multioptionen und Multikomplexität Ableitungen Systeme werden immer komplexer Übersicht geht verloren Rückbezüge, Zirkelschlüsse, wechselseitige Abhängigkeiten sind typisch Denken in Ursache-/Wirkungsbeziehungen funktioniert nicht mehr und wird der Komplexität nicht gerecht Ambivalenz (Ambiguity) Herausforderung Fehlen von einfachen Ursachen-/ Wirkungszusammenhängen, verwirrende, unverständliche Realität, keine Planbarkeit, Missdeutungen und Fehlinterpretationen nehmen zu Ableitungen sich beziehen auf die Bewertung der Situation Was richtig ist, lässt sich nicht genau sagen Die innere Einstellung dazu ist ambivalent 4

5 3. Der VUKA-Praxisbogen für Gespräche mit Auftraggebern Formular zur Erfassung von VUKA Situationen in Organisationen Bitte bewerten Sie ein Unternehmen oder einen Unternehmensteil aus ihrer Wahrnehmung. Bitte setzen Sie die Werte auf einer Skala von 1 bis 10 (1 = trifft gar nicht zu, 10 = trifft voll zu). Volatilität 1-10 Die Ergebnisse der gegenwärtigen Strategien werden von den Beteiligten eher als 1 unberechenbar wahrgenommen 2 Der Markt und die Kundenbeziehungen sind gegenwärtig instabil 3 Veränderungen treten ad hoc auf 4 Abteilungs- und Bereichsgrenzen werden immer durchlässiger 5 Strategien und Planungen haben eine immer kürzere Geltungsdauer 6 Entscheidungen, die getroffen werden, werden als unpräzise wahrgenommen Durchschnittswert Unsicherheit Führungskräfte und Teams stehen vor immer neuen Herausforderungen, für die sie noch 1 keine Lösung haben 2 Entwicklungen können nicht präzise prognostiziert werden 3 Einflüsse und Risiken, die auf Ergebnisse wirken, nehmen zu 4 Regeln, die bisher galten, funktionieren nicht mehr 5 Operative Ziele müssen oft nachgebessert werden 6 Ob Teams und Mitarbeiter ihre Ziele erreichen, ist weniger kalkulierbar als früher Durchschnittswert Komplexität 1 Die Auswirkungen globaler Trends auf das eigene Unternehmen/Projekt sind nicht klar Führungskräfte fühlen sich bei der Entscheidungsfindung durch gleichzeitige Ereignisse 2 überfordert. Mitarbeiter haben das Gefühl, die Unternehmensstrategie nicht zu kennen oder zu 3 verstehen 4 Entscheidungen im Unternehmen/Team dauern zu lange 5 Anforderungen sind nicht klar formuliert und ändern sich häufig 6 Teams und Führungskräfte neigen zu übertriebenen Absicherungsversuchen Durchschnittswert Ambivalenz/Ambiguität 1 Es wird immer unklarer, was einen Trend ausmacht. 2 Die Bedingungen, unter denen Entscheidungen richtig sind, werden immer enger 3 Führungskräfte fühlen sich zunehmend orientierungslos Die Erfahrung, nicht alle Informationen für eine Entscheidung verarbeiten zu können, 4 verunsichert 5 Entscheidungen unter Vorbehalt werden als schlechte Entscheidungen wahrgenommen 6 Verluste durch unvorhergesehene Entwicklungen, sind gefährlich Durchschnittswert Stephan Gingter - Tatkraft GmbH - Stephan.Gingter@tatkraft.ag Bruno Schmalen - SCHMALEN-Kommunikation und Training - schmalen@schmalen-online.de Diese Publikation ist unter folgender Creative Commons-Lizenz veröffentlicht: CC BY 4.0 DE by Stephan Gingter, Bruno Schmalen Das BDVT-Logo steht unter Copyright und ist nicht Bestandteil dieser Lizenz 5

4. Dynamische Entwicklung oder disruptive Realität dann und zum Schluss des Moduls Blitzarbeit in zwei Gruppen Gruppe 1: Was waren die Anforderungen an Führungskräfte vor 10 Jahren?

6 4. Dynamische Entwicklung oder disruptive Realität dann und zum Schluss des Moduls Blitzarbeit in zwei Gruppen Gruppe 1: Was waren die Anforderungen an Führungskräfte vor 10 Jahren? Gruppe 2: Was sind die Anforderungen an Führungskräfte in 10 Jahren? Die Gruppen haben 5 Minuten Zeit für Ihre Arbeit an je einer Flipchart Danach Präsentation der Ergebnisse im Plenum Jede Gruppe hat im Plenum maximal 2 Minuten für die Präsentation. (Stoppuhr) Flipchart 3: Arbeitsauftrag Dynamische Entwicklung oder disruptive Realität 6

7 Anforderungen an Führungskräfte vor 10 Jahren Anforderungen an Führungskräfte in 10 Jahren 7

8 5. Das VUKA-Praxisbeispiel 6. Die Folgen der Entwicklung und Disruption dann und zum Schluss des Moduls Blitzarbeit in drei Gruppen: Gruppe 1: Wie gehen Führungskräfte erfolgsorientiert mit VUCA um? 8

9 Gruppe 2: Wie gehen Führungskräfte mitarbeiterorientiert mit VUCA um? Gruppe 3: Wie gehen Führungskräfte kundenorientiert mit VUCA um? 9

Präsentation (Stoppuhr) Flipchart 4: Folgen 7.

10 Die Gruppen haben 5 Minuten Zeit für Ihre Arbeit an je einer Flipchart Danach Präsentation der Ergebnisse im Plenum Jede Gruppe hat maximal 2 Minuten für die Präsentation (Stoppuhr) Flipchart 4: Folgen 7. Input Führung und Führungskultur in Zeiten permanenter Veränderung Vorstellen der Führungs- und Führungskulturinstrumente 10

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