Leadership zwischen Hochleistung und Erschöpfung

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1 Leadership zwischen Hochleistung und Erschöpfung Prof. Dr. Heike Bruch Prof. Dr. Heike Bruch Preisverleihung DKD, 7. März 2012 in Köln

2 Gesunde Hochleistung Reduziertes Burnoutrisiko in Hochleistungsorganisationen mehr Handlungsspielräume (+24%) besserer Demand-Resources-Fit (+15%) stärkere Work-Life-Balance (+14%) Warum? Hochleistungsorganisationen nutzen besser die Energie ihrer Mitarbeiter haben bessere Führung verhindern aktiv Überbeschleunigung Quelle: Bruch & Kowalevski (2012): Zwischen Hochleistung und Erschöpfung. N= Mitarbeiter aus 94 Unternehmen Prof. Heike Bruch 2

3 Thesen zu gesunder Hochleistung Energie und Dynamik im Unternehmen messen und gezielt gestalten Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung Gesunde Führung und Mut zum Fokus zentral für Hochleistung Prof. Heike Bruch 3

4 Krise meistern CEO s Statement Ich beobachte eine unglaubliche Kreativität und grossen Kampfgeist. Viele setzen sich enorm ein und tragen mit Hochdruck dazu bei, dass wir unsere Krise überwinden, die Kosten reduzieren und wieder Gewinn machen. Ohne diesen Kampfgeist hätten wir es nicht geschafft. (Jürgen Dormann, ABB s former Chairman of the Board and CEO) Prof. Heike Bruch 4

5 Vision umsetzen CEO`s Statement Vision 2020: "To be the most trusted brand in our industry" Es ist eine unbeschreibliche Dynamik im Unternehmen. Die Mitarbeiter setzen sich mit voller Energie dafür ein, dass wir das starke Wachstum bewältigen und unsere Marke stärken. (Prof. Dr. Gunther Olesch, Executive Vice President Phoenix Contact Gmbh&Co.KG) Sitz in Blomberg, Mitarbeiter Weltmarktführer in elektrischer Verbindungs- und industrieller Automatisierungstechnik 2010: Wachstum von 41% Umsatz Arbeitgeber des Jahres in 2008 und 2011 Regelmässige Energiemessungen Fokus im Jahr Leadership Prof. Heike Bruch 5

6 Bedeutung von Organisationaler Energie Ein Mangel an Energie manifestiert sich als Changemüdigkeit (Buchanan/Claydon/Doyle, 1999) Trägheit (Greve, 1998) Zynismus (Dean/Brandes/Dharwadkar, 1998) Organisationaler Burnout (Greenwood/Greenwood, 1979) Wachstums- und Innovationsschwäche (Sull, 2003) Prof. Heike Bruch 6

7 Empirische Untersuchung Mehr als 800 Unternehmen (48% Service/Dienstleistung, 31% Produktion, 8% Finanzen/Immobilien/Versicherungen, 7% Grosshandel und 6% Einzelhandel) Antworten im Organizational Energy Program 24 Sprachen 55 Länder Prof. Heike Bruch 7

8 Energiekonstrukt Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben Prof. Heike Bruch 8

9 Energiematrix hoch Korrosive Energie Produktive Energie Intensität niedrig Resignative Trägheit Angenehme Energie negativ positiv Qualität Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 9

10 Wirkung ausgewählter Energiezustände Unternehmen mit hoher produktiver Energie Unternehmen mit hoher korrosiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver Energie + 16,6% + 14,4% + 13,9% +12,1% +12,1% + 6,9% +2,3% Wechselneigung Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit Wachstum Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Wachstum Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit -8,1% Wechselneigung - 13,3% based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, ,6% - 19,8% - 19,7% - 16,4% - 17,6% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen ( )

11 Wirkung auf Gesundheit In Unternehmen mit hoher produktiver Energie In Unternehmen mit hoher korrosiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver Energie ist die emotionale Erschöpfung um 38% niedriger ist die Beschleunigungsfalle um 52% niedriger ist die emotionale Erschöpfung um 45% höher ist die Beschleunigungsfalle um 52% höher Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen.

13 Botschafter der Verkehrsbetriebe Zürich Prof. Heike Bruch 13

14 Botschafter von Pepsi Prof. Heike Bruch 14

15 Transaktionale und Transformationale Führung Transaktionale Führung Ziele Emotionen setzen Leistungskontrolle Inspiration Systematisches Charisma Feedback Belohnen/bestrafen Begeisterung Vision Prof. Heike Bruch 15

16 Transaktionale und Transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/bestrafen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Geistige Anregung Individuelle Beachtung Prof. Heike Bruch 16

17 In Organisationen mit hoher transformationaler Führung ist die Wechselneigung um 50% niedriger ist die emotionale Erschöpfung um 50% niedriger ist die Beschleunigungsfalle um 62% niedriger verglichen mit Organisationen mit geringer Transformationaler Führung Nur 15% der Organisationen haben eine starke transformationale Führung. Quellen: Studien des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften in 100 Unternehmen (2010), in 94 Unternehmen (2011) und in 96 Unternehmen (2013) Prof. Heike Bruch 17

19 Gesunde Führung Belastungen Beschleunigung Verdichtung Unsicherheit & Druck Informationsflut Ständige Veränderungen Unklarheit & Unsicherheit Intransparenz. Ressourcen Vorbildhandeln Inspiration & Begeisterung Vision Ermutigung Transparenz über Prioritäten und Werte Feedback & Wertschätzung Quelle: Bruch & Kowalevski,. TOP JOB Trendstudie 2013: Gesunde Führung. Prof. Heike Wie Bruch Unternehmen 19 eine gesunde Performancekultur entwickeln; Franke und Felfe, 2011

20 Gesunde Führung Belastungen Beschleunigung Verdichtung Unsicherheit & Druck Informationsflut Ständige Veränderungen Unklarheit & Unsicherheit Intransparenz. GESUNDE FÜHRUNG Ressourcen Vorbildhandeln Inspiration & Begeisterung Vision Ermutigung Transparenz über Prioritäten und Werte Feedback & Wertschätzung GUTE FÜHRUNG Achtsam keit Werte reduzieren Führungs verhalten Vorbild stärken Transaktionale Führung Transformationale Führung Gute & gesunde Führung Quelle: Bruch & Kowalevski,. TOP JOB Trendstudie 2013: Gesunde Führung. Prof. Heike Wie Bruch Unternehmen 20 eine gesunde Performancekultur entwickeln; Franke und Felfe, 2011

21 Ausprägung der Führungsstile Ausprägung sehr schlecht sehr gut Transaktionale Führung 2% 24% 68% 6% Transformationale Führung Gesunde Führung 22% 74% 4% 7,3% 68,7% 22% 2% Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen. Prof. Heike Bruch 21

22 Wirkungen gesunder Führung - 61% -11% -9% -41% Emotionale Erschöpfung - 77% -15% -8% -54% Beschleunigungsfalle Performance 15% 4% 19% + 38% Transaktionale Führung Transformationale Führung Gesunde Führung Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen. Prof. Heike Bruch 22

23 Wirkungen gesunder Führung des Top Management Gesunde Führung des Top Management Gesundheit des Top Management -36% Emotionale Erschöpfung -17% Emotionale Erschöpfung -41% Beschleunigungsfalle -31% Beschleunigungsfalle Performance 5% Performance 13% Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen. Prof. Heike Bruch 23

24 Gesundheitsmanagement der Deutschen Post «Gesundheit ist der Schlüssel zu nachhaltiger Produktivität und Qualität unserer Dienstleistungen» (Dr. med. Andreas Tautz, Chief Medical Officer von Deutsche Post DHL) Weltweiter Marktführer in Logistik Mehrmals ausgezeichnet als bestes Gesundheitsmanagement Ziel der Reduzierung des Krankenstands Gesundheitsprogramm für MA und für Führungskräfte 50 Betriebsärzte, 170 Sicherheitsingenieure & Fachkräften für Arbeitssicherheit «Ich bin ein 'Montag bis Freitag Arbeiter' und nicht ein 'Montag bis Sonntag Arbeiter'. Ich brauche keine Kinder, wenn ich sie nicht sehe, oder wenn meine Sekretärin ein Zeitfenster für sie in meinem Terminkalender reservieren muss. Wenn meine Frau oder meine Kinder mich sprechen wollen, dann holt meine Sekretärin mich aus einer Konferenz.» (Dr. Frank Appel, CEO Deutsche Post AG) Prof. Heike Bruch 24

25 Managerverhalten hoch Distanzierte 20% Zielgerichtete 10% Fokus niedrig Zögerer 30% Busy Managers 40% niedrig Energie hoch Quelle: Bruch & Ghoshal (2002) Prof. Heike Bruch 25

26 Die erste und vorrangige Aufgabe von Führungskräften ist es, sich um ihre eigene Energie zu kümmern und dann zu helfen, die Energie anderer nutzbar zu machen. Peter Drucker Prof. Heike Bruch 26

27 Verbreitung der Beschleunigungsfalle Empirische Ergebnisse Ungefähr jedes zweite Unternehmen befindet sich in der Beschleunigungsfalle Dimensionen der Beschleunigungsfalle Überbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten, die ihre Ressourcen übersteigen (35%) Mehrfachbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten; dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%) Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 27

28 Die Beschleunigungskultur ändern Identifikation und Analyse Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Strategischer Dialog Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Time-outs Slow down to speed up Überbelastung Mehrfachbelastung Dauerbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information Prof. Heike Bruch 28

29 Frühjahrsputz ABC-Analyse Alle aktuellen und zukünftigen Projekte werden nach Priorität klassifiziert: A B C Dringend notwendig für das Unternehmen bzw. den Bereich Wichtig, aber kann eine Weile zurückgestellt werden Kann zwei Jahre zurückgestellt oder gestrichen werden Stop-Doing-Prozess Projekte der Kategorie C werden gestrichen Prof. Heike Bruch 29

30 Praxisbeispiel: Stop-Doing Initiativen - Der ABC Prozess Zuerst sagten die Leute Wir haben nur A-Aufgaben, und ich habe geantwortet Dann klassifiziert Eure Aufgaben als A1, A2 oder A3. Wir müssen Aktivitäten streichen, sonst brennen wir aus und werden nicht fit aus der Krise hervorgehen. (Prof. Dr. Gunther Olesch, Executive Vice President Phoenix Contact Gmbh & Co.KG) Prof. Heike Bruch 30

31 Rhythmus von Hoch-Energie und Regenerationsphasen Die Beschleunigungskultur ändern Slow down to speed up AAA (April) EuAH (November) Quelle: Bruch, H., & Poralla, S Sonova Orchestrating the Innovation Beat. Case Study at the Universität of St.Gallen. Prof. Heike Bruch 31

32 Gesunde Führung Machen Sie sich die Energie Ihres Unternehmens bewusst. Führen Sie nicht nur transaktional, sondern insbesondere auch transformational. Inspirierend! Leben Sie sichtbar gesunde Führung. Vermeiden Sie aktiv die Beschleunigungsfalle zeigen Sie Mut zum Fokus. Achten Sie auf Ihre eigene Energie. Prof. Heike Bruch 32

33 Ein Geiger in der Metro von Washington D.C. Am 12. Januar 2007 spielte ein Mann in der U-Bahnstation L Enfant Plaza in Washington D.C. Violine. Er spielte sechs Stücke von Bach, ca. 45 Minuten während des Berufsverkehrs Personen gingen an ihm vorbei. 6 Personen hielten an und hörten zu. Er sammelte 32,17$ von 27 Passanten. Video Prof. Heike Bruch 33

34 Ave Maria Prof. Heike Bruch 34

35 Joshua Bell Einer der weltweit erfolgreichsten Violinspieler Die Violine wurde 1713 von Antonio Stradivari handgefertigt und hat einen Wert von 3,5 Mio.$ Am Vorabend spielte er in der ausverkauften Metropolitan Oper für ein stolzes Honorar Prof. Heike Bruch 35

36 Sollen wir in Kontakt bleiben? Kontakt auch via: LinkedIn und Xing Pioneering Future Work and Leadership New Work & Culture Check praktiker/tools Prof. Heike Bruch 36 I.FPM 2017/2018 Nicole.Stambach@unisg.ch

37 In eigener Sache Seminar Programm I.FPM 2018 St.Galler Leadership Certificate 12 Days in 4 Modules, Start: 12 th March 2018 WBZ-HSG, St.Gallen Human Resource Management for Managers 13/14 th March 2018 WBZ-HSG, St.Gallen St.Galler Leadership-Tag Day mit and Nacht: Night: Arbeitskultur Work Culture Europäische European Models Erfolgsmodelle for Success und and Trends Trends /15 und th March 16. März WBZ-HSG, St.Gallen Leadership Führung mit with Energie Energy und and Fokus Focus 207. nd -4bis th May 09. Juni WBZ-HSG, St.Gallen St.Gallen New Work & Leadership 17 th -19 th September 2018 WBZ-HSG, St.Gallen Leading Leadership with with Energy Energy and and Focus Focus th bis -26 th 30. September August WBZ-HSG, St.Gallen HRM Kompaktseminar Compact Seminar th -14Nov. th November 2017 WBZ-HSG, 2018 WBZ-HSG, St.Gallen St.Gallen Contact: Nicole Stambach (nicole.stambach@unisg.ch) Pioneering Future Leadership and Work Consortium Link: Contact: Jessica Färber (jessica.faerber@unisg.ch) Prof. Heike Bruch 37