Schöne neue Arbeitswelt: Wer profitiert von flexiblen Arbeitsbedingungen - wer nicht?

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1 Schöne neue Arbeitswelt: Wer profitiert von flexiblen Arbeitsbedingungen - wer nicht? St.Gallen, 28. August 2015 Roger Martin, M.A. Kompetenzbereich Leadership und Personalmanagement Institut IQB-FHS, FHS St.Gallen 1

2 Agenda 1. Arbeitswelt früher und heute / resp. Morgen 2. Flexible Arbeitsbedingungen 3. Fazit 2

3 Arbeitswelt früher und morgen 3

4 Taylorismus und die Folgen Quelle: (Quelle: Charlie Chaplin im Film»Modern times«4

5 Organisationen im Wandel 5

6 Management war früher - 6

7 Gute Fachkräfte werden knapp Ansprüche der Mitarbeitenden vielfältig! Demographischer Wandel Ausbildungsmangel in den MINT-Berufen Generation Y Technologische Entwicklung Trend zur Selbstverwirklichung Geringere Loyalität der Mitarbeitenden Work-Life-Balance Flexible Arbeitsbedingungen 7

8 Schöne neue Arbeitswelt (Quelle: (Quelle: FrauenhoferOFFICe21 (2012) Arbeitswelten 4.0 Wie wir morgen arbeiten und leben) 8

9 Weshalb ist Flexibilisierung wichtig? Arbeitgeberattraktivität Markt ist volatil und unbeständig, also auch flexibel Globalisierung macht die Wirtschaft komplex Unterschiedliche Lebensentwürfe / Karrierevorstellungen 9

10 Was sind flexible Arbeitsbedingungen? Zeit (Arbeitszeitmodelle) Ort (Homeoffice, Co-Workingspaces etc.) Inhalt (flexible Ziele, Outsourcing) Arbeitsaufgabe (Empowerment, Intrapreneurship) Arbeitsorganisatorische Einbindung Entgelt Vertragsverhältnis (auf Abruf, Patchworker, Feelancer) 10

11 Flexible Arbeitszeitmodelle Arbeitszeitkonten Arbeitszeitkonten, Jahresarbeitszeit, Gleitzeit Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonten Arbeit auf Abruf Teilzeitarbeit Portfoliomodell Patchwork Modell 11

12 Flexibler Arbeitsplatz Home-Office, Telearbeit Desk-Sharing Co-Working-Spaces Nicht alle Mitarbeiterkategorien haben diese Möglichkeiten. Dies gilt vor allem für Wissensarbeiter! 12

13 Homeoffice Zu Hause Zu Hause und Betrieb Nur Betrieb Teleheimarbeit Alternierende Telearbeit (Home office) Präsenzzeit (Quelle: i. A. an Schat & Flüter-Hofmann 2012, 16 ) In der Schweiz nutzen 23% aller Erwerbstätigen Telearbeit und 66 % würden dies gerne tun! (HR-Barometer 2010) 41% gaben an in den letzten 2 Monaten auch am Wochenende Home Office genutzt zu haben (Schulze, Gisin, Knöpfli & Degenhardt 2012) 13

14 Mitarbeitervorteile von Home-Office (Quelle: Schulze, Gisin, Knöpfli & Degenhardt 2012) 14

15 Bedingung für Home-Office Förderung eines Führungsstils, der auf Zielvereinbarungen, Vertrauen, Kommunikation und Personalentwicklung setzt Förderung der Selbstorganisation und Selbstmotivation auf Seiten Mitarbeitende Unterstützung bei der Einrichtung von Home Office (Medien, Ergonomie, ) Organisation und Ermöglichung insbesondere von informellem Austausch (Quelle: Schulze 2012) 15

16 Berufsgruppen mit hohen flexiblen Arbeitsverhältnissen (Eichhorst / Tobsch 2014) Berufe in privaten Dienstleistungssektor Kreative Bereiche Gesundheits- und Sozialwesen Akademisch-wissenschaftlicher Bereich Einfache Tätigkeiten im Dienstleistungsbereich in Form von Minijobs Verarbeitende Industrie (temporäre Verträge) 16

17 Flexible Aufgaben Empowerment Kundenorientierung Sinn statt Aufgaben geben! Flexible Ziele Rollenänderung der Führungskraft 17

18 Über- und Unterforderung am Arbeitsplatz 18

19 Konsequenzen aus flexiblen Arbeitsbedingungen (Eichhorst / Tobsch 2014, in Anlehnung an Lohmann-Haislah 2012) Wachsende Vermischung von Arbeit und Privatleben Subjektiv wahrgenommener Stress nimmt zu Empfundener Stress ist durch quantitative Überforderung begründet Arbeitszufriedenheit trotz hohem Stress Vollzeit-Mitarbeitende und Führungskräfte sind mehr von Stress betroffen Burnouts treffen Sozialberufe und Frauen überdurchschnittlich stark (Badura et al. 2012) Führungskräfte kritisieren mangelndes Bewusstsein der Unternehmensleitung über die Grenzen ihrer Belastbarkeit Besonders Anfällig für Überlastung ist das Mittlere Management Zeitdruck und Stress (i.b. quantitative Überforderung) gehen mit vermehrt körperlichen und psychischen Beschwerden einher! 19

20 Herausforderungen für Unternehmen Gesunderhaltung des Personals Autonomiebestrebungen der Mitarbeitenden Rechnung tragen Belastbarkeitsgrenzen der Mitarbeitenden anerkennen Überlastungssituationen vermeiden Veränderung «alter» hierarchischer Steuerungsformen hin zu Autonomiespielräumen für Mitarbeitende Klare Rahmenbedingungen vorgeben Sensibilisierung der Führungskräfte auf die Rolle als Moderatoren, Koordinatoren, Coaches und Unterstützer Relative Ziele anstelle von «Management by numbers» 20

21 Herausforderungen für Mitarbeitende Steigerung der Resilienz Fähigkeit im Umgang mit stresshaften Situationen Eigenverantwortung Selbstorganisation Seine eigenen Grenzen eingestehen und berücksichtigen 21

22 Vor- und Nachteile flexibler Arbeitsmodelle Arbeitgeber + Flexible Anpassung an schwankende Auftragslage + Bessere Kundenorientierung (längere Betriebszeiten) Arbeitnehmer + Höhere Zeitsouveränität und Zeitautonomie; Eigenständige Einteilung + Work-Life-Balance; leichtere Kombination von Beruf und Privatem + Bessere Auslastung von Anlagen + Zufriedenheits- und Motivationssteigerung + Kostenreduktion (keine Überstundenzuschläge etc.) + Rationalisierungs- und Modernisierungsdruck + Reduktion von Fehlzeiten und Fluktuation + Höhere Mitarbeiterbindung - Mögliche Einkommenseinbussen - Bedingt Flexibilität und er Arbeits- und Freizeitplanung + Höhere Arbeitgeberattraktivität - Höhere Informations- und Kommunikationsanforderungen - Höherer Verwaltungs- und Organisationsaufwand 22

23 Arbeitnehmer: Gewinner und Verlierer von flexiblen Arbeitsbedingungen Gewinner sind Personen, die: durch autonome, selbständige Arbeitsweise motiviert werden Grenzen zwischen Privatem und Geschäftlichen konsequent ziehen können sich selber managen können Verlierer sind Personen, die: Privates und Geschäftliches nicht klar abgrenzen können das individuelle Zeitmanagement nicht beherrschen Gefahr von Burnout! 23

24 Ausblick Weitere Zunahme der Globalisierung und technischer Innovation Weiter wachsender Dienstleistungssektor Anhaltender oder sich verschärfender Wettbewerbsdruck Volatile Märkte (flexible Personaldecke) Beschleunigung der internen Prozesse Kompetenzwettbewerb bei den Mitarbeitenden (Marktwert) Fachkräftemangel und damit verbunden stärkere Mitarbeiterbindung Grössere Verhandlungsmacht der (gut qualifizierten) Arbeitnehmer 24

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 25

26 Kontakt Roger Martin, M.A. Business. Dozent für Leadership, Organisation und Personalmanagement Roger Martin, M.A. Business Administration, ist seit 2009 im Kompetenzbereich Leadership und Personalmanagement an der FHS St.Gallen. Als Dozent konzentriert er sich sowohl in der Forschung als auch in der Dienstleistung in den Themen Organisations- und Karriereentwicklung, Leadership sowie Prozess- und Qualitätsmanagement. FHS St.Gallen, Institut IQB-FHS Rosenbergstr. 59, 9001 St. Gallen l 26