Newsletter Zukunft Personalentwicklung in der Kinder und Jugendhilfe (ZuPe) 7. Newsletter Ausgabe 01/ Newsletter ZuPe

Transkript

1 1 Die Abschlussveranstaltung ZuPe findet am im Haus der Kirche in Kassel statt Seit zweieinhalb Jahren führt der Evangelische Erziehungsverband (EREV) in Kooperation mit dem St. Elisabeth-Verein in Marburg das Projekt Zukunft Personalentwicklung in den Erziehungshilfen ZuPe durch. Das Weiterbildungsprojekt Zukunft Personalentwicklung richtete sich an Führungskräfte in der Kinder- und Jugendhilfe, die aus gemeinnützigen Trägern der Sozialwirtschaft kommen. Ziel war es, die Führungskräfte von Jugendhilfeeinrichtungen mit modernen Methoden der strategischen Personalentwicklung vertraut zu machen. ZIEL Das Projekt wurde von der Universität Bielefeld wissenschaftlich begleitet und vom Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert. Zu den Schwerpunkten dieser modular gegliederten Fortbildungsreihe gehörten Themen wie Management in einer lernenden Organisation, Kompetenzdiagnostik und -entwicklung sowie Gewinnung und Bindung von Fachkräften, um nur einige Aspekte zu nennen. Das Projekt ZuPe wurde für den Personalmanagement Award 2012 unter der Kategorie Verbände und Organisationen vom Verband der Personalmanager unter die ersten drei Plätze nominiert und hat den zweiten Platz belegt. Nach einer dreijährigen Projektlaufzeit unseres Projektes Zukunft Personalentwicklung (ZuPe) findet am 07. Oktober 2013 in der Zeit von Uhr bis Uhr die Abschlussveranstaltung des Projektes statt. Im Rahmen der Veranstaltung möchten wir Sie über die Erkenntnisse der wissenschaftlichen Begleitforschung informieren und gemeinsam mit Ihnen reflektieren, welchen Mehrwert die Teilnahme am Projekt für Sie und Ihre Organisation generiert hat und welche Fragen und Bedarfe zum Thema Personalentwicklung für Sie offen geblieben sind. Daher möchten wir besonders alle Projektteilnehmende gemeinsam mit ihren 7.Newsletter ZuPe Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, in dem vorliegenden Newsletter, den Sie hiermit in den Händen halten, lesen Sie einen Bericht über unsere geplante Abschlussveranstaltung. Die wissenschaftliche Begleitforschung berichtet über erste Ergebnisse der Wirkungsforschung. Am Ende finden Sie einen Artikel über die neuen Strukturdaten in den Erziehungshilfen und mögliche Schlussfolgerungen für die Personalentwicklung. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Marco Schewe Projektkoordinator Herausgeber: Evangelischer Erziehungsverband e.v. (EREV)

2 Führungskräften für die Teilnahme an diesem Fachtag ansprechen. Den Anmeldefalter können Sie hier aufrufen. 2

3 Inhalt: Zufriedenheit der Fortbildungsteilnehmer(innen) Abschlussveranstaltung ZuPe S.1 3 Von Simon Mohr, Bielefeld Im Rahmen der wissenschaftlichen Begleitforschung von ZuPe wurden zu Beginn dieses Jahres die 20 Teilnehmer(innen) des ersten Projektdurchlaufs sowie deren Mitarbeitende zum zweiten Mal online befragt. Diese zweite, 1 ½ Jahre nach Beginn der Fortbildung durchgeführte Befragung dient zum einen dazu, über einen Vergleich mit den Ergebnissen der ersten Befragung Veränderungen in den Einrichtungen zu identifizieren. Darüber hinaus wurden die Teilnehmer(innen) aber auch zur Beurteilung der Fortbildung sowie des im Rahmen von ZuPe eingeführten Praxisprojektes gebeten. Von den insgesamt 20 Fortbildungsteilnehmer(innen) des ersten Projektdurchlaufs nahmen 11 Personen an der zweiten Befragung teil, im Rahmen der ersten Befragung waren es 19 Personen. Ließen sich zur ersten Befragung noch 550 Mitarbeitende aus 19 Einrichtungen dazu motivieren, den Fragebogen auszufüllen, konnten dieses Mal (nur) noch die Angaben von 250 Personen aus 13 Einrichtungen erhoben werden. Es ist durchaus bekannt, dass der Rücklauf bei Folgebefragungen deutlich abnehmen kann. In Anbetracht der Tatsache jedoch, dass sich die Fortbildungsteilnehmer(innen) von ZuPe zur Teilnahme an der Befragung verpflichtet haben, ist ein Ausfall von knapp 50% überraschend. Eine Erklärung für den geringen Rücklauf ist sicherlich der auf die begrenzte Projektlaufzeit zurückzuführende kurze Abstand zwischen der ersten und zweiten Befragungswelle. Da das im Rahmen der Fortbildung einzuführende Instrument in einigen Einrichtungen noch nicht vollständig implementiert werden konnte, war der Sinn der zweiten Befragung für viele Fortbildungsteilnehmer(innen) Fortbildungsteilnehmer sind weitgehend zufrieden Auswirkungen der Fortbildung S.3 Strategische Personalentwicklung in den Erziehungshilfen S.7

4 nicht unmittelbar einsichtig. Für die wissenschaftliche Begleitforschung stellt sich das methodische Problem der mangelnden Repräsentativität und Aussagekraft der Daten. Insbesondere der Umstand, dass lediglich 70 Personen an der ersten und zweiten Befragungswelle teilgenommen haben, erschwert die Erklärung von einrichtungsspezifischen Entwicklungsverläufen. Im Folgenden werden daher nur die Ergebnisse zur direkten Beurteilung der Fortbildung sowie des Praxisprojektes dargestellt: Im Rahmen von ZuPe habe ich gelernt, Problemfelder und Handlungsbedarfe in meiner Einrichtung genauer zu identifizieren habe ich gelernt, den Arbeitsalltag in meiner Einrichtung durch den gezielten Einsatz von Managementinstrumenten zu verbessern habe ich gelernt, eigene Projekte zu planen und erfolgreich umzusetzen trifft gar nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft völlig zu 4...wurde ich in der Durchführung meines Praxisprojektes ausreichend unterstützt wurde meine Begeisterung für Personalmanagement geweckt wurde die Bedeutung von Personalmanagement für die fachliche Arbeit mit den Klient(inn)en deutlich gemacht wurden die Besonderheiten des Bereichs der Kinder- und Jugendhilfe (z.b. im Unterschied zum privatwirtschaftlichen Bereich) angemessen berücksichtigt Allerdings gibt es auch kritische Stimmen im Hinblick auf die Steuerbarkeit der Praxis: Fast ein Drittel der Teilnehmer(innen) (4 Personen) stehen den Möglichkeiten, den Arbeitsalltag in der Einrichtung durch den gezielten Einsatz von Managementinstrumenten verbessern zu können, skeptisch gegenüber. Ob Vorbehalte gegenüber spezifischen Managementinstrumenten bestehen, die Vermittlung der Instrumente kritisiert wird oder aber die Angaben Ausdruck einer allgemeinen Steuerungsskepsis sind, kann anhand der Daten nicht gesagt werden. Gespräche mit den Teilnehmer(innen) und Referent(innen) legen jedoch nahe, dass eine tendenziell eher kritische Haltung gegenüber tatsächlich oder vermeintlich überzogenen Steuerungserwartungen besteht.

5 Von einigen Personen wird ein gewisser Optimierungsbedarf bezüglich der inhaltlichen Gestaltung der Fortbildung gesehen: 4 Projektteilnehmer(innen) gaben an, dass die Besonderheiten des Bereichs der Kinder- und Jugendhilfe im Rahmen der Fortbildung nicht angemessen berücksichtigt wurden. Personalmanagementkonzepte sind in der Tat häufig Konzepte, die Gültigkeit für verschiedene Tätigkeitsfelder und Organisationen beanspruchen. In der Praxis ist es sicherlich notwendig, abstrakte und allgemeine Prämissen auf den konkreten Fall der eigenen Organisation anwenden zu können. Dieses Implementationsproblem zu fokussieren, könnte eine Anregung für die Konzeption von Personalmanagementfortbildungen im konkreten Feld der Kinder- und Jugendhilfe sein. Ob dieses Problem im Rahmen von ZuPe tatsächlich zu wenig thematisiert wurde, lässt sich anhand der Daten nicht sagen. Einige Teilnehmer(innen) hatten aber zumindest den Eindruck, dass dem spezifischen Bereich der Kinder- und Jugendhilfe eine stärkere Aufmerksamkeit gewidmet werden könnte. 5 Ein zentraler Bestandteil von ZuPe ist die Einführung eines Managementinstrumentes oder Praxisprojektes innerhalb der eigenen Einrichtung. Die selbstgewählten Vorhaben gruppieren sich weitgehend um die Themen Personalgespräche, Fort- und Weiterbildungsplanung, Mentoring sowie strategische Personalauswahl. In 6 Einrichtungen wurde das Instrument/Praxisprojekt bereits vollständig installiert, 3 Einrichtungen befinden sich noch in der Implementierungsphase und in einem Fall wurde die Einführung eines Instrumentes verworfen. Als Hauptursachen für Verzögerungen und Nichtimplementierung wurden drängendere Probleme (4 Personen) und im Arbeitsalltag untergegangene Bereitschaft/Motivation (3 Personen) genannt. Alle Teilnehmer(innen) waren sich aber darin einig, dass sie bei der Planung (und ggf. Umsetzung) des Projektes wichtige Einsichten für ihre weitere Arbeit gewonnen haben. Mit der Unterstützung durch die Referent(inn)en im Rahmen der Fortbildung waren alle Personen zufrieden. Betrachtet man die Angaben der Mitarbeitenden, fällt auf, dass diese nur in geringem Maße von ihren Vorgesetzten über ZuPe informiert wurden. Fast ein Drittel hat erst im Rahmen der zweiten Mitarbeiter(innen)befragung davon erfahren. Auch in die Konzeption und Einführung des Praxisprojektes wurde nur ein kleiner Teil der Mitarbeitenden eingebunden (3% bzw. 5%). Knapp 70% der Personen gaben an, dass das eingeführte Instrument keinerlei Konsequenzen für ihre Arbeit hätte. In vorläufigen Berechnungen zu bedeutsamen Veränderungen bezüglich zentraler Zielgrößen, wie z.b. Einrichtungsbindung, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsbelastung, konnten bisher keine bemerkenswerten

6 Unterschiede zwischen den Ergebnissen der ersten und der zweiten Befragungswelle festgestellt werden. Es stehen aber auch noch einige Befragungen aus, so dass auf eine deutliche Erhöhung der Fallzahlen bis Ende Juli/Anfang August und damit auf belastbare und aussagekräftige Ergebnisse gehofft werden darf. Darüber, wann und warum durch die Einführung von spezifischen Personalentwicklungsinstrumenten gewünschte Veränderungen herbeigeführt werden (könnten), lassen sich bislang keine statistisch gesicherten Aussagen treffen. Mögliche Projektthemen sind: Durchführung einer Bildungsbedarfsanalyse Einführung von jährlichen Mitarbeitergesprächen Kompetenzprofiling für zukünftige Stellenausschreibung 6 Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagement Kompetenzdatenbank der bestehenden Belegschaft

7 7 Strategische Personalentwicklung in den Erziehungshilfen Von Kristin Mandler und Marco Schewe Kürzlich ist der Monitor Hilfen zur Erziehung von Sandra Fendrich, Jens Pothmann und Agathe Tabel erschienen. Der Bericht enthält interessante Befunde über die Entwicklung und der Situation der Beschäftigten im Arbeitsfeld Hilfen zur Erziehung. Im folgenden Artikel werden die Daten kommentiert und Rückschlüsse für den Personalentwicklungsbedarf der spezifischen Berufsgruppen gezogen. Der kürzlich herausgegebene Monitor zur Hilfen zur Erziehung 2012 spricht bezüglich des Bedarfs an Personalentwicklung in den Einrichtungen der Erziehungshilfen eine deutliche Sprache. Die Zahl der Menschen, die im Arbeitsfeld tätig sind, ist im Vergleich zum Jahr 2006 um 29 Prozent gewachsen, nominal von auf Personen (Fendrich, S.; Pothmann, J.; Tabel, A., 2012, S.44), wobei die Mehrzahl der neueingestellten Personen (plus Mitarbeitende) bei den freien Trägern angestellt wurde (ebd.). Bemerkenswert stellt sich darüber hinaus die Entwicklung bei den Altersstrukturdaten der neuen Mitarbeitenden dar. So hat die Gruppe der Berufseinsteiger den deutlicheren Zugewinn zu verzeichnen (Fendrich, S.; Pothmann, J.; Tabel, A., 2012, S. 46), den größten Zuwachs von neuen Mitarbeitenden gibt es in der Altersgruppe der 20- bis 35-Jährigen. Des Weiteren gibt es deutliche Hinweise darauf, dass auch die Berufsgruppe der älteren Beschäftigten zunimmt, da diese länger in der Berufstätigkeit bleiben. Insgesamt zeigt sich ein Trend, dass unter den neuen Mitarbeitenden viele Menschen mit einem akademischen Bildungsabschluss sind. Downloads Den aktuellen Flyer für den nächsten Projektdurchlauf finden Sie hier Die ausführliche Projektbeschreibung finden Sie hier Informationen zur Begleitforschung der Uni Bielefeld sind hier zu finden Mehr zu den Referenten und den Referentinnen erfahren Sie hier

8 Abb1: (eigene): Beschäftigte HzE, Quelle: Fendrich, S.; Pothmann, J.; Tabel, A.: Monitor Hilfen zur Erziehung Dotmund: 2012, S Beschäftigte HzE Beschäftigte HzE Peronal 2002 Personal 2006 Personal 2010 Für die Personalentwicklung in den Einrichtungen der Erziehungshilfen entstehen dadurch spezifische Herausforderungen, die im Folgenden dargestellt werden: 1. Einarbeitung neuer Mitarbeitende Die Berufsgruppe, die in den vergangenen Jahren in den Erziehungshilfen am stärksten gewachsen ist, sind die jüngeren, akademisierten neuen Mitarbeitenden. Dies trifft sowohl für die öffentlichen als auch für die freien Träger zu. Ein relatives Novum besteht darin, dass die Mitarbeitenden, die neu von den Universitäten und Fachhochschulen kommen, in der Regel einen Bachelorabschluss haben und im Gegensatz zu den früher akademisch ausgebildeten Fachhochschulabsolventen nicht in einem

9 Anerkennungsjahr ausgebildet wurden. Hier fehlt ein Teil Praxiserfahrung, die vorher in den Anerkennungsjahren vermittelt und in den Präsenzphasen an den Fachhochschulen reflektiert wurden. Dieser Verlust von Praxiserfahrung kann von den Trägern durch strukturierte Einarbeitungskonzepte und Basisfortbildungen aufgefangen werden, die entweder den neuen Mitarbeitenden in den ersten beiden Berufsjahren angeboten werden oder verbindlich besucht werden müssen. 2. Mentorensysteme in der Einarbeitungsphase 9 Mentoring wird in Wirtschaftsunternehmen häufig eingesetzt. Hierbei wird in einem zeitlich definierten Rahmen einem Mitarbeiter in einem neuen Arbeitsfeld oder in einer neuen Aufgabe ein hierarchisch höher gestellter Mitarbeiter, oder ein erfahrener Mitarbeiter begleitend zur Seite gestellt. Deshalb wird diese Maßnahme in vielen Firmen auch zu den Trainingsmaßnahmen into the job gezählt. 1 Zu den Zielen von Mentoring zählt neben der persönlichen und beruflichen Entwicklung des zu begleitenden Mitarbeiters (Mentee), der Wissenstransfer (zum Beispiel bei der Einarbeitung), das Einführen in die Unternehmenskultur und die Unterstützung beim Aufbau eines beruflichen Netzwerkes. Nach Berthel (2000) kann die Zusammenarbeit zwischen Mentor und Mentee besonders dann effektiv sein, wenn sich die beiden Mitarbeiter in unterschiedlichen Karrierephasen befinden. Der Mentee, in einer frühen Karrierephase, kennt die neuesten Methoden und wissenschaftlichen Erkenntnisse aus der Hochschule und der Mentor, in einer späten Karrierephase, verfügt über reichhaltige und umfangreiche Kenntnisse innerhalb der Organisation und des Berufsfeldes (vgl. S. 355). Der Einsatz von Mentorenprogrammen stellt für die Autoren einen relevanten Aspekt für das erfolgreiche Gelingen von Einarbeitungsprozessen dar, die in der Praxis von Jugendhilfeeinrichtungen, wie beispielsweise Einarbeitungskonzepte, kaum Verwendung finden. Empirische Untersuchungen haben jedoch belegt, dass im ersten Jahr der Beschäftigung die Wahrscheinlichkeit einer Kündigung signifikant 1 Sogenannte Patenkonzepte sehen die Betreuung eines neuen Mitarbeiters durch einen gleichgestellten Kollegen vor, der den neuen Kollegen mit der Unternehmenskultur vertraut macht, ihn in die Organisation informell integriert und als Bezugsperson und Anlaufstelle genutzt wird. Der Pate kann die fachliche Einarbeitung übernehmen, die Verantwortung bleibt jedoch beim Vorgesetzten (vgl. Berthel, 2000, S.199)

10 höher ist 2. Die Stelleninhaber, die ihr Arbeitsverhältnis gekündigt haben, gaben als Begründung eine ungenügende und mangelhafte Einarbeitung an, die eine fehlende Leistungsbereitschaft sowie ein geringes Commitment für das Unternehmen oder den neuen Aufgabenbereich zur Folge hatten (vgl. Tschumi, 2011, S. 193; Hölzle, 2006, S. 76). Ein wesentlicher Fehler von Organisationen in der Einarbeitung neuer Stelleninhaber ist die mangelnde Substanz der Einarbeitungskonzepte und eine geringe Verankerung in ein verbindliches Personalentwicklungskonzept. So kommt es in dem Tätigkeitsfeld der Sozialen Arbeit immer wieder zu der Wirf-ins kalte-wasser- Strategie, bei der selten eine systematische sowie zeitlich und inhaltlich geplante Einführung stattfindet. Die neuen Mitarbeiterinnen beginnen stattdessen nach anfänglich umfangreichen Informationen unmittelbar mit dem normalen Arbeitsprozess (vgl. Hölzle, S. 176). 10 Strukturierte Mentorenprogramme oder auch Patenprogramme zur Einarbeitung neuer Mitarbeitender können ein großer Gewinn für den Mentor und für den Mentee sein. So können die älteren Mitarbeitenden als Mentoren von dem aktuellen universitären Wissen der neuen Mitarbeitendengeneration profitieren, während die neuen Mitarbeitenden von dem gewachsenen impliziten und expliziten Erfahrungswissen der Mentoren lernen können. Beide Akteure haben so die Gelegenheit ihr pädagogisches Handeln zu reflektieren und zu hinterfragen. 3. Altersgerechte Personalentwicklung Durch die Anhebung des Rentenalters und der Streichung von Programmen wie Altersteilzeit und ähnlichem steigt auch in den Hilfen zur Erziehung die Zahl der älteren Mitarbeiter. Hier besteht die Herausforderung für die Verantwortlichen, Programme zu entwickeln, die die Belastungen des Arbeitsfelds der Erziehungshilfen, wie beispielsweise viele Jahre im Schichtdienst zu arbeiten, abfedern können. Eine wichtige Bedeutung kommt hier dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement zu, aber auch die Möglichkeit, flexibel auf die Bedürfnisse einer älter werdenden Belegschaft reagieren zu können. 2 Berthel/Becker (2003) geben an, dass die Fluktuationsrate in den ersten zwölf Monaten zwischen 30% und 60% liegt, wobei sich die geschätzten Kosten dieser sogenannten Frühfluktuation zwischen Euro (für eine qualifizierte Fachkraft) und Euro (für eine Führungskraft) bewegen (vgl. S. 228f.).

11 Als weitere Personalentwicklungsmaßnahmen gibt es die Möglichkeit, altersgemischte Teams zu fördern und neben Mentoringprogrammen auch Reversmentoring zu installieren. Beim Reversmentoring ist der Mentor der jüngere und der Mentee der ältere Mitarbeitende. Diese Methode kann sehr hilfreich sein, wenn beispielsweise neue Technologien in der Organisation eingeführt werden, wie die Einführung einer Dokumentensoftware. Auf diese Weise können altersgemischte Lernpatenschaften implementiert werden. Literatur: Berthel, J., Becker F.G. (2003): Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 7. Aufl., Stuttgart. Fendrich, S.; Pothmann, J.; Tabel, A.(2012): Monitor Hilfen zur Erziehung Dortmund Hölzle C. (2006) Personalmanagement in Einrichtungen der Sozialen Arbeit. Grundlagen und Instrumente. München. 11 Tschumi, M. (2011) Praxisratgeber zur Personalentwicklung. 2. überarbeitete, erweiterte und überarbeitete Auflage. Zürich. Den ausführlichen Artikel können Sie in der nächsten Ausgabe der Evangelischen Jugendhilfe lesen.

12 Die bisherige Projektdokumentation ist erschienen, und Sie können diese unter im Menü Publikationen, Schriftenreihe 02/2012 erwerben. Den Inhalt können Sie hier einsehen. 12

13 13 Sämtliche Beiträge des Newsletters sind sorgfältig recherchiert. Dennoch ist eine Haftung ausgeschlossen. Copyright 2011 EREV Hannover Herausgeber: Evangelischer Erziehungsverband Hannover EREV Flüggestr Hannover