Was leistet Controlling wirklich? Ergebnisse des Top-Executive-Panel des Controller Instituts

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1 Was leistet Controlling wirklich? Ergebnisse des Top-Executive-Panel des Controller Instituts Datum: Präsentation: 3. März 2016 Mirko Waniczek Geschäftsführer Contrast EY Management Consulting

2 Agenda Self Assessment Ihre Einschätzung ist gefragt! Angaben zur Studie Zusammenarbeit Controlling & Management Informationsversorgung durch das Controlling Planungs- und Steuerungsprozesse Einbindung des Controllings in Entscheidungsprozesse Rollenbild des Controllings Anforderungen des Top-Managements Fazit & Ausblick 2

3 Self Assessment Wie schätzen Sie die folgenden Themen in Ihrem Unternehmen ein: 1,00 Ergebnisse der Umfrage unter den Teilnehmern des Controllertages 2015, n=27 #1: Wie zufrieden ist das Management mit dem Service des Controllings? (1 sehr zufrieden 5 sehr unzufrieden) #2: Auf die Daten des Controllings kann man sich verlassen. (1 Stimme vollständig zu - 5 Stimme gar nicht zu) #3: Die Berichte sind so aufgebaut, dass das Wesentliche leicht erfasst werden kann. (1 Stimme vollständig zu - 5 Stimme gar nicht zu) #4: In meinem Unternehmen ist ein Strategieprozess etabliert. (1 Stimme vollständig zu - 5 Stimme gar nicht zu) #5: Das Controlling ist in die Strategieentwicklung aktiv eingebunden. (1 Stimme vollständig zu - 5 Stimme gar nicht zu) #6: Bei welchem der folgenden Punkte glauben Sie, unterscheidet sich die Wahrnehmung von Management und Controlling am deutlichsten? Zufriedenheit mit Controlling Services Gelieferte Datenqualität Wahrnehmung der Rolle als interne Berater Vorhandensein eines Strategieprozesses #7: Was ist die am häufigsten geäußerte Anforderung an das Controlling? vernetzteres, ganzheitlicheres Denken mehr Verständnis für das Geschäft Eine fachlich bessere Unterstützung #8: Wie hoch ist der Anteil an Top-Managern, deren Anforderungen durch Controlling vollständig abdeckt sind? (%-Angabe) 3

4 Top-Executive-Panel wurden erstmals Top-Management und Controlling parallel befragt, um die Selbsteinschätzung des Controllings mit dem Feedback der Kunden abgleichen zu können. Zielgruppe: Top Management (ohne CFOs) der Top-600-Unternehmen in Österreich und der Mitgliedsunternehmen des Österreichischen Controller-Instituts sowie deren Controlling-LeiterInnen Rücklauf: Top Management: 52 bzw. 6,2 % Controlling-Leitung: 125 bzw. 27,3 % Befragungszeitraum: Methode: Online-Befragung 4

5 Zusammenarbeit Controlling & Management Manager und Controller interagieren sehr intensiv. Das Management ist weitgehend und unverändert zufrieden mit dem Service des Controllings. Persönliche Interaktion Das Management bezieht Controllingservices direkt / über persönlichen Kontakt. 90% 88% Intensität der Zusammenarbeit Die Zusammenarbeit zwischen Management und Controlling ist 1,57 1,61 1 = sehr intensiv 5 = gar nicht intensiv Aktuelle Zufriedenheit Die Zusammenarbeit zwischen Management und Controlling ist 1,88 1,90 1,86 Entwicklung der Zufriedenheit Die Zufriedenheit ist in den letzten Jahren 2,44 2,15 1 = sehr zufrieden 5 = sehr unzufrieden 1 = stark gestiegen 5 = stark gesunken Top-Management n=47-52 Controllingleiter n=

6 Zusammenarbeit Controlling & Management Je höher das Anspruchsniveau ist bzw. je aktiver die Controlling-Rolle ausgelegt wird, desto kritischer werden sowohl das Fremdbild als auch die Selbsteinschätzung. Controlling als finanzielle Führungsfunktion Controlling als interner Dienstleister Das Controlling hilft, die finanzielle Performance des Unternehmens zu beurteilen. 1,35 1,28 Das Controlling ist eine effiziente Organisation. 1,86 1,82 leistet einen wichtigen Beitrag für den Erfolg des Unternehmens. 1,75 1,71 ist in der Lage, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren. 2,22 1,88 Controlling als Business & Decision Support Controlling als interner Berater Das Controlling verfügt über ausreichend Geschäftsverständnis. 1,84 1,69 Das Controlling agiert als interne Beratungsressource. 2,04 1,89 hilft, strategische Entscheidungen zu treffen. 2,04 2,14 schlägt aktiv Maßnahmen zur Verbesserung der Performance vor 2,41 2,13 Top-Management n=49-52 Controllingleiter n= Stimme vollständig zu - 5 Stimme gar nicht zu 6

7 Informationsversorgung durch das Controlling Datenqualität und Zeitnähe der Informationen werden positiv beurteilt, die Adressatengerechtigkeit wird kritischer gesehen. Controlling Top-Management Auf die Daten des Controllings kann man sich verlassen. 1,44 1,68 1,65 Anlassbezogene Entscheidungsunterlagen sind für die Adressaten verständlich aufgebaut. 1,76 1,84 Der Adressat erhält die notwendigen Informationen rechtzeitig. 1,78 1,86 Die Berichtsinhalte decken die Anforderungen ab. 1,84 1,88 Die meisten Berichte sind relevant. 2,05 1,92 Die Berichte sind so aufgebaut, dass das Wesentliche leicht erfasst werden kann. 1,91 2,04 2,36 Ø 1,80 Ø 1,87 Top-Management n=49-52 Controllingleiter n= Stimme vollständig zu - 5 Stimme gar nicht zu 7

8 Planungs- und Steuerungsprozesse Es bestehen große Wahrnehmungsunterschiede hinsichtlich des Strategieprozesses und der Rolle des Controllings. Offene Frage: wer monitort die Strategieumsetzung? Controlling Top-Management Im Unternehmen ist ein Strategieprozess etabliert. 2,32 1,48 2,16 Das Controlling ist in die Strategieentwicklung aktiv eingebunden. 2,61 1,98 2,22 Das Monitoring der Strategieumsetzung ist Aufgabe des Controllings. 2,86 2,76 Ø 2,59 Ø 2,07 Die Planung wird als aktives Instrument der Gestaltung genutzt. 1,83 1,56 Der Forecast liefert wichtige Impulse für die laufende Steuerung. 2,05 1,84 Das Controlling hat die Planungsprozesse gut im Griff. 1,72 1,94 Die Qualität der Plandaten ist hoch. 1,97 1,96 Ø 1,89 Ø 1,82 Top-Management n=49-52 Controllingleiter n= Stimme vollständig zu - 5 Stimme gar nicht zu 8

9 Einbindung des Controllings in Entscheidungsprozesse Controlling wird tw. nicht frühzeitig in Entscheidungsprozesse eingebunden, insbesondere besteht Handlungsbedarf in Innovationsprozessen. Controlling Top-Management Das Controlling entwickelt und vertritt in Entscheidungssituation eine eigenständige Meinung und bringt diese in die Diskussion ein. 1,81 1,98 Das Controlling unterstützt M&A-Prozesse. 2,15 2,05 Wichtige Projekt- /Investitionsentscheidungen müssen durch Controlling kritisch geprüft werden, bevor eine Entscheidung getroffen wird. 2,04 2,08 Die Interaktion mit dem Controlling im laufenden Tagesgeschäft ist intensiv. 2,09 2,08 Das Controlling wird frühzeitig in Entscheidungsprozesse eingebunden. 2,58 2,18 Das Controlling wird beigezogen, um Innovationsprozesse und die Bewertung neuer Geschäftsideen zu unterstützen. 2,58 Ø 2,21 Ø 2,13 2,43 Top-Management n=41-52 Controllingleiter n= Stimme vollständig zu - 5 Stimme gar nicht zu 9

10 Rollenbild des Controllings Reprise: Je höher das Anspruchsniveau ist, desto kritischer werden sowohl das Fremdbild als auch die Selbsteinschätzung. Welches der folgenden Rollenbilder ist für das Controlling in Ihrem Unternehmen zutreffend? Analytischer Informationsspezialist 1,8 1,8 Erbsenzähler Kaufmännisches Gewissen 1,7 1,8 Bürokratischer Verwalter Interner Berater Größter Wahrnehmungsunterschied* 2,2 2,0 Ausführer von Anweisungen Treiber von Veränderungen 2,4 2,9 Bewahrer des Bestehenden * Vermutung der Teilnehmer, dass sich Wahrnehmung zwischen Top-Management und Controlling in diesem Punkt am stärksten unterscheidet; tatsächlich besteht der größte Unterschied hinsichtlich der Frage, ob ein Strategieprozess im Unternehmen etabliert ist Top-Management n=49-52 Controllingleiter n= Stimme vollständig zu - 5 Stimme gar nicht zu 10

11 Anforderungen des Top-Managements In der Wahrnehmung des Controllings fordert das Management vor allem eine aktivere Rolle des Controllings. Top Management erwartet aber primär ein vernetzteres Denken. Das Top-Management erwartet sich vom Controlling Controlling Top-Management vernetzteres, ganzheitlicheres Denken 33% 38% 46% ein aktiveres Zugehen auf das Management 45% 40% mehr Verständnis für das Geschäft 48% 25% 31% einen kreativeren Zugang zu gestellten Aufgaben 24% 27% eine fachlich bessere Unterstützung 19% 17% 6% Keine Anforderungen/Das Controlling nimmt seine Rolle für mich sehr gut wahr. 38% 63% 31% Top-Management n=50 Controllingleiter n=125 11

12 Fazit & Ausblick Das Controlling muss sich darauf vorbereiten, dass das Management eine zunehmend aktivere Unterstützung einfordert. Dies geht nur bei funktionierenden Basisprozessen. Basisprozesse: stabil standardisiert automatisiert ressourcenschonend Fachexperten Weiterentwickl.: inkremental gezielt iterativ Beratung der internen Kunden: projektorientiert geschäftsnahe Business Partner Controlling-Kompetenzentwicklung Controlling-Reorganisation Inhaltliche und technische Optimierung Recruiting Controlling-Kompetenzentwicklung Controlling-Reorganisation Planung (FC/BUD/MFP) Reporting Sonstige operative Prozesse* 36% 15% 17% 15% Kosten-/ Ergebnisrechnung Controlling- Weiterentwicklung 8% Beratung der internen Kunden 9% Σ Basisprozesse: 83% Quelle: Controlling Panel 2014 * Risikomanagement, Projekt-, Investitions-, Funktionscontrolling (Vertriebs-, Logistik-, Beteiligungs-Controlling, ) 12