Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hybride Projektportfoliomanagement von SAFe, LeSS, Nexus und Co.

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1 Impulse agiler Skalierungsframeworks in der Praxis Was das klassische und hybride Projektportfoliomanagement von SAFe, LeSS, Nexus und Co. lernen kann Prof. Dr. Ayelt Komus 19. Jahrestagung Portfolio- und Projektmanagement mit SAP Berlin, 1. März 2018 Prof. Dr. Ayelt Komus

2 Prämissen für die folgenden Überlegungen (1) Agile Methoden an vielen Stellen erfolgreicher als klassisches PM (2) Agile Methoden sind nicht auf SW-Entwicklung beschränkt (3) Agile Methoden stehen nicht im Widerspruch zu Zuverlässigkeit, Dokumentation, Qualität oder Compliance-Vorgaben 3

3 Inhalte It s a VUCA-World Agile Skalierungsansätze Von agilen Skalierungsansätze lernen Elemente Agiler (Skalierungs-)Ansätze in die Praxis umsetzen 4

4 Zur Person 5

5 Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik 20+ vielbeachtete Studien, 50+ Fachpublikationen, 100+ Keynotes/Vorträge,150+ Interviews/Medienberichte Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz Certified Scrum Master (3 Organisationen) Fachbeirat Projektmagazin Foto: N. Bothur 6

6 Netzwerken, Vorträge, Studien und Co. Vortragsfolien Studienberichte 7

7 Heupel Consultants Erfahrung aus der Praxis für die Wissenschaft Fundiertes Wissen für die Praxis 8

8 It s a VUCA-World 9

9 Alles wird gut, aber nie mehr... 10

10 Neue Dimensionen der Geschwindigkeit 100 Mio. Nutzer: 75 Jahre beim Telefon 2,2 bei Instagram Jahre bis 100 Mio. Nutzer erreicht wurden 11

11 Fahrende Computer Herausforderung Vernetzung Es gibt keine Autos mehr, sondern nur noch fahrende Computer. 12

12 Anzahl der vernetzten Geräte: Faktor 5 in 10 Jahren 13

13 Taylor-Wanne und VUCA-Welt DYNAMIK Individuell, wenig effizient Vernetzt, dynamisch, effizient VUCA Dynamischvernetzte, agile Unternehmen Stabilität Konventionelle Unternehmen 1900 heute ZEIT In Anlehnung an Wohlert u.a. DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH Manufaktur Taylorismus Digitalisierung 14

14 VUCA 15

15 PPM in der VUCA-Welt - 2 Herausforderungen PPM und PMOs oft nicht optimal aufgestellt, um die (Projekt-)Organisation in die VUCA-Welt zu tragen (vgl. bspw. Projektumfeldstudie ) Agile Methoden wie Scrum grundsätzlich geeignet, aber auf Teams von 9 oder weniger Personen ausgerichtet 16

16 Agile Skalierungsansätze 17

17 Agile Skalierungsansätze SAFe LeSS Nexus Leffingwell Scaled Agile Framework Quelle: Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.) Spotify Model Team of Teams Quelle: The Scale Guide Sutherland and Scrum.Inc Quelle: Henrik Kniberg ( Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams 19

18 Genutzte Scaling Frameworks 60% Welche Art von Scaling Frameworks sind in Ihrem Unternehmen im Einsatz? 50% 50% 40% 30% 30% 20% 10% 20% 12% 8% 8% 0% n=131 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 (Antworten aus den Gruppen Durchgängig agil", Hybrid" und Selektiv nur eine Antwort möglich) 20

19 Agile Skalierungsansätze in a nutshell SAFe LeSS Scrum@ Scale Extrem systematisch und umfassend Berücksichtigt explizit Agile Methoden (Scrum, Kanban), aber auch Lean- und Flow-Aspekte Wesentlich offener Verschiedene Regeln und Experimente Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular LeSS Huge für 8+ Teams Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren Nexus Spotify Model Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber (Scrum.org) Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt Entwickelt bei Spotify (Henrik Kniberg) Versteht sich selber als Momentaufnahme, kein Best-Practice-Anspruch Team of Teams Entwickelt im Einsatz (Irak) von General Stanley McChrystal Fokus auf Formen der Zusammenarbeit, Kultur und Austausch, Vernetzung Quellen/ Leffingwell Scaled Agile Framework; Nexus (Schwaber et. al.); Scrum@Scale (Sutherland et al.); Henrik Kniberg; McChrystall 22

20 Struktur und Prinzipien LeSS und LeSS HUGE 23

21 Platzhirsch SAFe (Scaled Agile Framework) Leffingwell Scaled Agile Framework 24

22 Command, Command of Teams, Team of Teams Command Command of Teams Team of Teams Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams 25

23 Team of Teams Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams 26

24 Gestaltungsprinzipien: Von MECE zu Non-MECE Organisationsprinzip MECE: Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive ~ überschneidungsfrei (disjunkt) und vollständig MECE Non-MECE Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams 27

25 Von agilen Skalierungsansätze lernen 28

26 SAFe Heartbeat (Programm Increment) Leffingwell Scaled Agile Framework 29

27 Portfoliosteuerung Heartbeat als zentrales Element März Operative Planung Taktische Planung Projektmarktplatz (1/Jahr) Strategische Planung (2/Jahr) In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen Inspired by SAFe und Heupel Consultants September 30

28 Einfachheit, Visualisierung, Haptik 31

29 Trennung Team, Product Ownership, Methode auf allen Ebenen Methode und Moderation Product Ownership 32

30 Portfoliomanagement agil vs. plangetrieben agil plangetrieben Management-Paradigma Lernen, entwickeln, liefern Planen, umsetzen Zeitpunkt Entscheidungen Zielsetzung Planungsprozess Managementfokus Rollen-Prinzip Treiber für Projektportfolioentscheidungen Planungsphilosophie Vision: früh, dann rollierend Detail: fortlaufend Erkenntnis/Alignment (Planen ist alles, Plan ist nichts) Rollen, Artefakte, Zeremonien Kultur, Lernen Durchgängige Trennung Doing, Methodik, Produkt Produktarchitektur, gelieferter Nutzen Planung im Takt Lieferung nach Bedarf/Möglichkeit Kontinuierliche Produktentwickung Sehr früh (oft gefühlt zu früh) Plan Artefakte Planungsalgorithmen Projektleiter im Fokus Formaler Prozess / Scoring Projekte mit definiertem Ergebnis und Termin 33

31 Elemente Agiler (Skalierungs-)Ansätze in die Praxis umsetzen 34

32 Umfeld und Auftraggeber sind der Schlüssel für den Erfolg Analyse-Tool myagile : Barrieren der Agilität Umfeld und Auftraggeber sind oft der Schlüssel * 35

33 Anwendungsfelder und Verbreitung In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein? 31% 12% 20% 37% Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig ( nach Lehrbuch ) Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 n=

34 Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Anforderungen Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Komplex Simpel KVP Im Griff Kanban Projektmanagement Design Thinking Scrum Kompliziert Chaos CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants Unklar/ Unsicher Technik/ Methode 37

35 Praxistipp Aktivitäten auf der Stacey Matrix CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants Quelle: Heupel Consultants 38

36 Ausgangssituationen und Ansätze für agile Methoden Speed Boat Supertanker Burning Platform Pilot Lighthouse Project 39

37 Managing Change Etappe 1 Prüfung Etappe 2 Prozess XY E-2-E Agile Fähigkeiten Prüfung Etappe 3 Prüfung Etappe n Quelle: Komus/Heupel Consultants Zielvision laufende Entwicklung 40

38 Führung im agilen Kontext Google s Oxygene-Studie: Sind Führungskräfte noch wichtig?... Ergebnis: Führungskräfte spielen eine große Rolle! Ist ein guter Coach Interessiert sich für den Erfolg und das Wohlbefinden der Team-Mitglieder Ist ein guter Kommunikator Hat eine klare Vision und Strategie für das Team Fördert das Team und setzt nicht auf Mikromanagement Ist produktiv und ergebnisorientiert Hilft anderen bei der Entwicklung in ihrer Karriere Besitzt wichtige technische Fertigkeiten, um das Team zu beraten Quellen:

39 Agile Methoden zum Erfolg führen Erfolgs-Prinzipien Passend zum Kontext und zur Aufgabe Auftraggeber und Umfeld im Fokus Adäquates Führungsverständnis Agile Prinzipien nutzen Erwartungsmanagement Keine Patentrezepte 42

40 11. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management Am 12. und 13. Juni in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz Digitalisierung und Agilität zwischen Luftschloss und messbarem Erfolg Infos und Anmeldung 43

41 Let s connect! Xing: LinkedIn: Komus

42 Anhang Wo stehen agile Methoden in der Praxis? 45

43 3. Internationale Studie Status Quo Agile in Zusammenarbeit mit Erhebung in Q3 und Q Über Teilnehmer aus über 30 Ländern

44 Verbesserungen durch agile Methoden Sind durch die Anwendung von agilen Methoden 12% 15% Ja Nein 73% Keine Angabe n=733 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten Verbesserungen durch agile Methoden zum Vergleich SQA 2014 Ja: 80% Nein: 7% K.A.: 13% 47

45 Anwendungsfelder agile Methoden In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement? 2014 n= n= % 80% 90% 82% 60% 40% 20% 21% 40% 27% 34% 0% Software-Entwicklung IT-nahe Themen (bspw. SAP-Projekte) Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Agile Methoden werden längst nicht mehr nur in der SW-Entwicklung eingesetzt 48

46 Bedeutung von agilen Methoden Scrum Kanban ("IT-Kanban") Lean DevOps Design Thinking Extreme Programming (XP)* Feature Driven Development Lean Startup Agile Moedling Usability Driven Development Adaptive Software Development Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP) Dynamic System Development Method Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? Crystal 0% 20% 40% 60% 80% 100% n= 707 n= 705 n= 688 n= 677 n= 683 n= 682 n= 698 n= 668 n= 674 n= 677 n= 668 n= 675 n= 660 n= 671 Scrum ist nach wie vor meistverbreitet. DevOps gewinnt an Bedeutung. zentrale Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich wird für meinen Tätigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt geringe Bedeutung in meinem Tätigkeitsbereich keine Bedeutung für meinen Tätigkeitsbereich keine Angabe 49

47 Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut" Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Zusammenführende Auswertung n siehe jeweilige Einzelauswertung Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit, und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen Quelle: Status Quo Agile 2016/

48 Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht angewandt? Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen 56% Kaum bekannt 26% Sonstiges Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert Der Aufwand ist zu hoch 18% 17% 19% Wir sind von den Methoden nicht überzeugt Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch Ich weiß es nicht 8% 10% 13% Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen gemacht n=72 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Wenige substantielle Gründe gegen agile Methoden 51

49 Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden n=784 Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu arbeiten? Optimierung der Produkteinführungszeit Optimierung der der Qualität Reduzierung Reduzierung von von Risiken im im Projekt Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Optimierung der Teammoral Optimierung des Produktwertes Optimierung der der Planbarkeit Optimierung der Kreativität Nachfrage vom Kunden Jeder nutzt agile Methoden Sonstiges Nicht sicher Nachfrage durch den Lieferanten Nachfrage durch Marktpartner Compliance Gründe 3% 2% 4% 3% 8% 52 16% 14% 28% 27% 31% 35% 40% 42% 47% 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Qualität und Risikominimierung Gründe für die Nutzung agiler Methoden

50 Anwendungsfelder und Verbreitung In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein? 12% 20% 31% 37% Durchgängig agil Hybrid Selektiv Durchgängig klassisch n=902 Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig ( nach Lehrbuch ) 53

51 Weitere Ressourcen 54

52 Schaffen PMOs einen geeigneten Nährboden für die VUCA-Welt? Über 700 Teilnehmer differenziert u.a. nach PMO, Auftraggeber, Projektteam Viele wichtige Hinweise, was lässt Projekte gedeihen? Artikel zur Studie folgt im ProjektMagazin ( Studienbericht folgt unter: 55

53 Trainings/Workshops 56

54 Let s connect! 57 Xing: LinkedIn: Komus