Die strategische Bedeutung des Mittelmanagements Juli 2012

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1 Die strategische Bedeutung des Mittelmanagements Juli

2 Abstract Nicht zuletzt die Wirtschaftskrise 2009 hat gezeigt, dass der Erfolg von Unternehmen entscheidend von der Bereitschaft der Mitarbeiter abhängt, sich für das Unternehmen einzusetzen im Sinne von die Extrameile gehen. Um ein solches Engagement auf Mitarbeiter-Ebene zu erreichen, braucht es ein starkes Mittelmanagement, das als Schlüsselfunktion zwischen Unternehmensleitung und operativem Kern überzeugt. Diese Studie untersucht daher die aktuelle Situation der Mittelmanager im deutschen Mittelstand und leitet ein Modell her, wie das Mittelmanagement in Abhängigkeit von dem jeweiligen Reifegrad des Unternehmens bestmöglich eingesetzt, eingebunden und auch unterstützt werden kann. Die Ergebnisse zeigen klar auf, dass Mittelmanager mit neuen Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und einem modernem Rollenverständnis ausgestattet werden müssen, damit sie eine wertvolle Unterstützung im notwendigen Transformationsprozess darstellen. Hierzu werden vier Grundprinzipien zur Neupositionierung des Mittelmanagements abgleitet, damit es gelingt, die Organisation auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten

3 Studiendesign Grundgesamtheit: Stichprobengröße: Erhebungsmethode: Auswahlverfahren: Unternehmen ab 400 Mitarbeitern in Deutschland (ohne Branche öffentliche Verwaltung ). Befragt wurden HR-Verantwortliche bzw. Personalleiter. Insgesamt 103 Befragte, davon - 46 in erfolgreichen vs. 18 in weniger erfolgreichen Unternehmen - 25 in Unternehmen mit hohem vs. 29 in Unternehmen mit em Engagement Computergestützte Telefoninterviews (CATI) anhand eines strukturierten Fragebogens. Quotenauswahl nach Mitarbeiteranzahl - 40 Unternehmen mit 400 bis 500 Mitarbeitern - 33 Unternehmen mit 500 bis Mitarbeitern - 30 Unternehmen mit über Mitarbeitern Erhebungszeitraum: 9. bis 25. Mai

4 Studiendesign (2) Für die weitere Ergebnisinterpretation wurden die Daten differenziert nach Unternehmenserfolg und Engagement ausgewertet. Die Definition erfolgte in Abstimmung mit dem Auftraggeber. Der Unternehmenserfolg wurde anhand der Fragen A1 Erfolg im letzten Geschäftsjahr und A2 Ertragsentwicklung in den letzten 2 bis 3 Jahren definiert: = im letzten Geschäftsjahr sehr erfolgreich/erfolgreich und in den letzten 2 bis 3 Jahren steigender Ertrag = im letzten Geschäftsjahr teilweise/weniger/überhaupt nicht erfolgreich und in den letzten 2 bis 3 Jahren gleich bleibender oder sinkender Ertrag Das Engagement der Unternehmen wurde anhand der Frage B1 über die Zustimmung zu insgesamt 16 ausgewählten Items zur Kultur und Organisation der Unternehmen definiert und anhand berechneter Mittelwerte gebildet: = die 25 Unternehmen mit den besten Mittelwerten, d. h. mit überdurchschnittlicher Zustimmung zu den Aussagen zur Unternehmenskultur = die 29 Unternehmen mit den schlechtesten Mittelwerten, d. h. mit unterdurchschnittlicher Zustimmung zu den Aussagen zur Unternehmenskultur Insgesamt muss bei der Interpretation berücksichtigt werden, dass die so definierten Untergruppen jeweils nur eine vergleichsweise geringe Fallzahl aufweisen und die Ergebnisse daher eher als erste Trendaussagen zu verstehen sind, die es lohnend erscheinen lassen, zukünftig weitere Forschungsarbeiten zu diesem Thema mit insgesamt höheren Fallzahlen zu initiieren, um die bisherigen Ergebnisse zu bestätigen und ggf. noch zu vertiefen

5 Erfolg des Unternehmens im letzten Geschäftsjahr Unternehmen mit hohem Engagement-Faktor waren im letzten Geschäftsjahr vergleichsweise erfolgreicher als Unternehmen mit erem Engagement. sehr erfolgreich erfolgreich teils, teils weniger/überhaupt nicht erfolgreich Basis: alle Befragten (Frage A1) - 5 -

6 Ertragsentwicklung in den letzten 2 bis 3 Jahren Unternehmen mit hohem Engagement konnten ihren Ertrag in den letzten 2 bis 3 Jahren eher steigern als Unternehmen mit erem Engagement. Ertrag ist gestiegen Ertrag ist gleich geblieben Ertrag ist gesunken keine Angabe Basis: alle Befragten (Frage A2) - 6 -

7 Entwicklung der Mitarbeiteranzahl in den letzten 2 bis 3 Jahren In erfolgreichen Unternehmen sowie in Unternehmen mit hohem Engagement ist die Anzahl der Mitarbeiter in den letzten 2 bis 3 Jahren mehrheitlich gestiegen. gestiegen gleich geblieben gesunken keine Angabe Basis: alle Befragten (Frage A3) - 7 -

8 Höhe der Mitarbeiterfluktuation bezogen auf ein Jahr Erfolgreiche Unternehmen sowie Unternehmen mit hohem Engagement weisen tendenziell häufiger Mitarbeiterfluktuation unter 5 Prozent auf als weniger erfolgreiche Unternehmen. unter 5 % 5 % bis 10 % 11 % bis 20 % über 20% keine Angabe Basis: alle Befragten (Frage A4) - 8 -

9 Prognose: Geschäftsentwicklung in den nächsten 12 Monaten Erfolgreiche Unternehmen geben tendenziell bessere Prognosen für die künftige Geschäftsentwicklung ab als weniger erfolgreiche. Keine Unterschiede beim Engagement-Faktor. es wird eher bergauf gehen es wird gleich bleiben es wird eher bergab gehen keine Angabe Basis: alle Befragten (Frage A5) - 9 -

10 Unternehmenskultur: Erfüllungsgrad nach Erfolg (1) Faktoren der Unternehmenskultur wie Unternehmensziele, Führung und Aufgaben werden in erfolgreichen Unternehmen generell eher erfüllt als in weniger erfolgreichen Unternehmen insbesondere bzgl. Arbeitgeberimage, Motivation und Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter. Unternehmensziele Unser Unternehmen hat ein positives Arbeitgeber-Image. Es gibt in unserem Unternehmen formulierte Grundsätze oder Werte, an denen sich unsere Arbeit ausrichtet. Die Vision und strategische Ausrichtung des Unternehmens ist den Mitarbeitern bekannt. Führung wird (voll und ganz) erfüllt (4+5) Das Top-Management genießt das Vertrauen der Mitarbeiter, die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Die Führungskräfte sorgen dafür, dass die Mitarbeiter motiviert bleiben. Die Mitarbeiter erhalten regelmäßig Feedback. Die Führungskräfte verstehen sich als Unterstützer und Coaches der Mitarbeiter. Aufgaben Die Mitarbeiter erhalten die zur Bearbeitung ihrer Aufgaben notwendigen Entscheidungskompetenzen. Die Mitarbeiter erhalten die notwendige Gestaltungsfreiheit für die Erfüllung ihrer Aufgaben. Basis: alle Befragten (Frage B1)

11 Unternehmenskultur: Erfüllungsgrad nach Erfolg (2) Auch in den Unternehmenskultur-Dimensionen Anerkennung und Zusammenarbeit erzielen erfolgreiche Unternehmen tendenziell einen höheren Erfüllungsgrad. Anerkennung Es existieren Instrumente der Personalentwicklung, wie z. B. Schulungsangebote, Mitarbeitergespräche. Die Mitarbeiter verstehen den Sinn ihrer Arbeit und kennen ihren Wertbeitrag für das Unternehmen. Die Gehaltskriterien im Unternehmen sind fair, leistungsbezogen und nachvollziehbar. Das Unternehmen bietet transparente und faire Karriereperspektiven. Zusammenarbeit Die Mitarbeiter verfügen über die für ihre Arbeit notwendigen Infos und Ressourcen, wie z. B. Systeme, Maschinen etc. Im Unternehmen gibt es klar definierte Prozesse, die bei der Zielerreichung unterstützen. Die Kollegen arbeiten auch über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg gut zusammen. wird (voll und ganz) erfüllt (4+5) Basis: alle Befragten (Frage B1)

12 Bezeichnung der Mittelmanagementebene im Unternehmen Unabhängig vom Unternehmenserfolg und dem Engagement des Unternehmens wird der Mittelmanager in der (relativen) Mehrheit der Unternehmen als Abteilungsleiter bezeichnet. nach Unternehmenserfolg Bereichsleiter Abteilungsleiter andere Bezeichnung nach Engagement Basis: alle Befragten (Frage C1)

13 Durchschnittliche Führungsspanne der Mittelmanager Die durchschnittliche Führungsspanne der Mittelmanager liegt bei ca. 40 Mitarbeitern, unabhängig vom Grad des Unternehmenserfolges oder dem Engagement-Faktor. 50 bis unter 100 Mitarbeiter unter 10 Mitarbeiter 10 bis unter 20 Mitarbeiter 20 bis unter 50 Mitarbeiter 100 und mehr Mitarbeiter Ø keine Angabe Basis: alle Befragten (Frage C2)

14 Wen führen Mittelmanager im Unternehmen? Mittelmanager in erfolgreichen Unternehmen und Unternehmen mit hohem Engagement führen tendenziell häufiger ausschließlich andere Führungskräfte. andere Führungskräfte Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung beides Basis: alle Befragten (Frage C3)

15 Funktionen des Mittelmanagements: Erfüllungsgrad Mittelmanager in Unternehmen mit hohem Engagement weisen insgesamt einen vergleichsweise höheren Erfüllungsgrad bzgl. der einzelnen Mittelmanagementfunktionen auf - insbesondere bei der Strategieumsetzungs-, Personalführungs- sowie Kommunikationsfunktion. Strategieumsetzungsfunktion Managementfunktion Beziehungsfunktion wird zu einem (sehr) hohen Anteil erfüllt (4+5) wird zu einem (sehr) hohen Anteil erfüllt (4+5) Personalführungsfunktion Fachexpertenfunktion Repräsentationsfunktion Kommunikationsfunktion Strategieentwicklungsfunktion Basis: alle Befragten (Frage D1)

16 Durchschnittliche Wochenarbeitszeit von Mittelmanagern Die durchschnittlichen Wochenarbeitszeit der Mittelmanager wird auf 46 bis 48 Wochenstunden geschätzt. In erfolgreichen Unternehmen ist der Anteil derjenigen, die mehr als 50 Stunden pro Woche arbeiten, tendenziell höher. 60 Stunden und mehr über 50 bis unter 60 Stunden über 40 bis unter 50 Stunden bis 40 Stunden Ø keine Angabe Basis: alle Befragten (Frage F1)

17 Arbeitszeitverteilung der Mittelmanager nach Aufgabenbereich In erfolgreichen Unternehmen sowie in Unternehmen mit hohem Engagement verbringen Mittelmanager tendenziell mehr Zeit mit Führungs- und strategischen Aufgaben als in Unternehmen mit geringerem Erfolg/Engagement. operative Managementaufgaben Fach- und Sachaufgaben Führungsaufgaben strategische Managementaufgaben nicht-aufgabengebundene Zeit Unternehmenserfolg 30,0 22,3 22,1 14,2 11,4 31,5 24,7 17,4 13,5 12,9 Engagement 27,3 21,7 24,2 14,2 12,7 31,8 24,3 17,9 13,9 12,1 Basis: alle Befragten (Frage F2) Angaben in Mittelwerten

18 Einschätzung der Zufriedenheit der Mittelmanager Mittelmanager in Unternehmen mit hohem Engagement bzw. Erfolg sind nach Einschätzung der HR-Verantwortlichen mit nahezu allen abgefragten Faktoren zufriedener. Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter Zusammenarbeit im Kollegenkreis Positionierung als Führungskraft Reifegrad der Mitarbeiter Klarheit der eigenen Rolle im Unternehmen Autonomie/Handlungsspielraum Verfügbarkeit von Ressourcen Einbezug in unternehmerische Entscheidungen Workload Basis: alle Befragten (Frage G1) (vollkommen) zufrieden (4+5) (vollkommen) zufrieden (4+5)

19 Zukünftige Aufgaben/Herausforderungen Spontan sehen Unternehmen mit hohem Engagement vor allem die Reaktion auf die demographische Entwicklung als Herausforderung an, Unternehmen mit geringerem Engagement sehen zukünftige Aufgaben eher bei der Mitarbeiterführung und -entwicklung sowie einer Steigerung sozialer Kompetenzen. Personal-/Mitarbeiterführung, Führungskompetenz Mitarbeiterentwicklung, Fort- und Weiterbildung Reaktion auf demographische Entwicklung Flexibilität Internationalisierung, Globalisierung Personalbindung, Arbeitgeberattraktivität steigern (Branding) soziale Kompetenz/Medienkompetenz steigern strukturelle Veränderungen, Optimierung/ Sicherung der Prozesse/Projektablaufstrukturen stärkere strategische Ausrichtung, strategisches/wirtschaftliches Denken Change-Management Basis: alle Befragten (Frage G2) offene Frage, mehrere Nennungen möglich; dargestellt sind die 10 häufigsten Nennungen bei erfolgreichen Unternehmen

20 Verbesserungsbedarf: Kompetenzen der Mittelmanager Bei weniger erfolgreichen Unternehmen besteht tendenziell häufiger Verbesserungsbedarf bei der Weiterentwicklung von Potenzialträgern sowie beim Commitment auf Mitarbeiterebene; Unternehmen mit em Engagement sehen eher Bedarf, die Fähigkeit zur Selbstreflexion zu verbessern. Weiterentwicklung von Potenzialträgern Fähigkeit zur Selbstreflexion Sicherstellung der Veränderungsfähigkeit (sehr) großer Verbesserungsbedarf (4+5) (sehr) großer Verbesserungsbedarf (4+5) Managementkompetenzen Commitment auf Mitarbeiterebene zu Unternehmenszielen ausgewogene Kombination aus Kooperations- und Konfliktfähigkeit interkulturelle Kompetenzen angemessene Kombination aus Aufgabenbearbeitung und -Delegation angemessenes Kostenbewusstsein Risikobereitschaft in unternehmerischen Entscheidungen analytische und konzeptionelle Fähigkeiten Basis: alle Befragten (Frage H1)

21 Schwerpunkte der Führungsaktivitäten der Mittelmanager Mittelmanager in erfolgreichen Unternehmen sowie in Unternehmen mit hohem Engagement legen einen vergleichsweise höheren Schwerpunkt auf pro-aktive Führungsaufgaben. pro-aktive Führungsaufgaben reaktive Führungsaufgaben Coaching 37,7 41,0 21,3 29,4 45,3 25,3 39,7 36,2 24,1 31,3 44,6 24,1 Basis: alle Befragten (Frage I1) Angaben in Mittelwerten

22 Führungsstil der Mittelmanager In erfolgreichen Unternehmen sowie Unternehmen mit hohem Engagement ist der Führungsstil der Mittelmanager eher transformational ausgerichtet. transformationaler Führungsstil (8-10) (6-7) (4-5) transaktionaler Führungsstil (1-3) keine Angabe Basis: alle Befragten (Frage I2) Abfrage auf einer 10-stufigen Skala von 1 = transaktionale Führung bis 10 = transformationale Führung

23 Stärken/Schwächen der Mittelmanager im Führungskontext Die Entwicklung von Mitarbeitern gehört in erfolgreichen Unternehmen sowie Unternehmen mit hohem Engagement häufiger zu den Stärken des Mittelmanagements. Relative Stärke letzterer ist darüber hinaus auch die Steuerung der Mitarbeiter. Vertrauen im Team aufbauen Positionierung als Führungskraft eher Stärke eher Stärke Steuerung von Mitarbeitern Kontakte zu Stakeholdern pflegen Motivation von Mitarbeitern Entwicklung von Mitarbeitern Delegationsverhalten Vision begeisternd kommunizieren Konfliktmanagement Basis: alle Befragten (Frage I3)

24 Einbindung der Mittelmanager in strategierelevante Prozesse In erfolgreichen Unternehmen sowie Unternehmen mit hohem Engagement besitzt das Mittelmanagement häufiger Kompetenzen zur Mitwirkung an der Strategieentwicklung bzw. wird häufiger in diese einbezogen als in weniger engagierten Unternehmen. Das Mittelmanagement besitzt die notwendigen Kompetenzen, um konstruktiv an der Entwicklung einer Unternehmensstrategie mitzuwirken. Für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien ist hauptsächlich das Topmanagement zuständig. stimme zu stimme zu Das Mittelmanagement reagiert auch bei wichtigen strategischen Entscheidungen selbständig auf Veränderungen am Markt. Unsere Unternehmensstrategie basiert auf einem Konsens zwischen dem Topmanagement und dem mittleren Management. Unser Unternehmen braucht eine ausformulierte Strategie, um erfolgreich zu sein. Das Topmanagement setzt die von ihm entwickelten Strategien durch, auch wenn diese auf Einwände aus den Unternehmensbereichen stoßen. Strategien entwickeln sich eher durch Initiativen aus den Unternehmensbereichen als durch die Planung des Topmanagements. Basis: alle Befragten (Frage I4)

25 Einfluss der Mittelmanager auf die Unternehmensstrategie In erfolgreichen Unternehmen und in Unternehmen mit hohem Engagement ist der Einfluss der Mittelmanager auf die Unternehmensstrategie tendenziell höher. hoher Einfluss mittlerer Einfluss geringer Einfluss keine Angabe Basis: alle Befragten (Frage I5)

26 An der Entwicklung der Unternehmensstrategie Beteiligte In Unternehmen mit hohem Engagement sind - bis auf das TOP-Management - alle Personengruppen tendenziell häufiger an der Entwicklung einer Unternehmensstrategie beteiligt. Topmanagement Mittelmanagement leitende Führungskräfte externe Berater Mitarbeiter Unternehmenserfolg Engagement Basis: alle Befragten (Frage I6)

27 Reaktion der Mittelmanager auf Change Management-Projekte In Unternehmen mit em Engagement bzw. Erfolg reagieren die Mittemanager nach Einschätzung der HR-Manager eher abwartend bzw. mit Skepsis auf Change-Management-Projekte als Unternehmen mit hohem Engagement/Erfolg. mit Begeisterung mit Zustimmung abwartend mit Skepsis keine Angabe Basis: alle Befragten (Frage J1)

28 Durch Mittelmanager genutzte Weiterbildungsinhalte Mittelmanager in Unternehmen mit hohem Erfolg/Engagement nutzen vergleichsweise häufiger Weiterbildungen mit Inhalten zur Mitarbeiterführung. fachspezifische Themen Mitarbeiterführung eher häufig eher häufig Projektmanagement Selbstmanagement General Management Change Management interkulturelles Management Basis: alle Befragten (Frage K1)

29 Kontakt Penning Consulting GmbH Elisabethstr Düsseldorf Stephan Penning Geschäftsführer Tel Fax info@penning-consulting.com