Leadership zwischen Hochleistung und Erschöpfung

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1 Leadership zwischen Hochleistung und Erschöpfung Prof. Dr. Heike Bruch Prof. Dr. Heike Bruch Preisverleihung DKD, 7. März 2012 in Köln

2 Nachhaltige Hochleistung Trendstudie 2012 Reduziertes Burnoutrisiko in Hochleistungsorganisationen mehr Handlungsspielräume (+24%) besserer Demand-Resources-Fit (+15%) stärkere Work-Life-Balance (+14%) Warum? Hochleistungsorganisationen nutzen besser die Energie ihrer Mitarbeiter haben bessere Führung verhindern aktiv Überbeschleunigung Quelle: Bruch & Kowalevski (2012): Zwischen Hochleistung und Erschöpfung. N= Mitarbeiter aus 94 Unternehmen Prof. Heike Bruch 2

3 Thesen zu gesunder Führung Energie und Dynamik im Unternehmen gezielt gestalten Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung Gesunde Führung und Mut zum Fokus Prof. Heike Bruch 3

4 Empirische Untersuchung Mehr als 1200 Unternehmen (54% Service/Dienstleistung, 26% Produktion, 11% Finanzen/Immobilien/Versicherungen, 6% Grosshandel und 3% Einzelhandel) Mehr als Antworten im Organizational Energy Program 24 Sprachen 55 Länder Prof. Heike Bruch 4

5 Energiekonstrukt Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben Prof. Heike Bruch 5

6 Energiematrix hoch Korrosive Energie Produktive Energie Intensität niedrig Resignative Trägheit Angenehme Energie negativ positiv Qualität Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 6

7 Wirkung ausgewählter Energiezustände Unternehmen mit hoher produktiver Energie Unternehmen mit hoher korrosiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver Energie + 16,6% + 14,4% + 13,9% +12,1% +12,1% + 6,9% +2,3% Wechselneigung Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit Wachstum Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Wachstum Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit -8,1% Wechselneigung - 13,3% based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, ,6% - 19,8% - 19,7% - 16,4% - 17,6% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen ( )

8 Wirkung auf Gesundheit In Unternehmen mit hoher produktiver Energie In Unternehmen mit hoher korrosiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver Energie ist die emotionale Erschöpfung um 38% niedriger ist die Beschleunigungsfalle um 52% niedriger ist die emotionale Erschöpfung um 45% höher ist die Beschleunigungsfalle um 52% höher Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen.

9 Thesen zu gesunder Führung Energie und Dynamik im Unternehmen messen und gezielt gestalten Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung Gesunde Führung und Mut zum Fokus zentral für Hochleistung Prof. Heike Bruch 9

10 Transaktionale und Transformationale Führung Transaktionale Führung Transformationale Führung Ziele setzen Leistungskontrolle Systematisches Feedback Belohnen/bestrafen Vorbildhandeln Inspirierende Motivation Geistige Anregung Individuelle Beachtung Prof. Heike Bruch 10

11 In Organisationen mit hoher transformationaler Führung ist die Wechselneigung um 50% niedriger ist die emotionale Erschöpfung um 50% niedriger ist die Beschleunigungsfalle um 62% niedriger verglichen mit Organisationen mit geringer Transformationaler Führung Nur 15% der Organisationen haben eine starke transformationale Führung. Quellen: Studien des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften in 100 Unternehmen (2010), in 94 Unternehmen (2011) und in 96 Unternehmen (2013) Prof. Heike Bruch 11

12 Thesen zu gesunder Führung Energie und Dynamik im Unternehmen messen und gezielt gestalten Inspirierende Führung enge Kennzahlen hemmen Begeisterung Gesunde Führung und Mut zum Fokus zentral für Hochleistung Prof. Heike Bruch 12

13 Gesunde Führung Belastungen Beschleunigung Verdichtung Unsicherheit & Druck Informationsflut Ständige Veränderungen Unklarheit & Unsicherheit Intransparenz. Ressourcen Vorbildhandeln Inspiration & Begeisterung Vision Ermutigung Transparenz über Prioritäten und Werte Feedback & Wertschätzung Quelle: Bruch & Kowalevski,. TOP JOB Trendstudie 2013: Gesunde Führung. Prof. Heike Wie Bruch Unternehmen 13 eine gesunde Performancekultur entwickeln; Franke und Felfe, 2011

14 Gesunde Führung Belastungen Beschleunigung Verdichtung Unsicherheit & Druck Informationsflut Ständige Veränderungen Unklarheit & Unsicherheit Intransparenz. GESUNDE FÜHRUNG Ressourcen Vorbildhandeln Inspiration & Begeisterung Vision Ermutigung Transparenz über Prioritäten und Werte Feedback & Wertschätzung GUTE FÜHRUNG Achtsam keit Werte reduzieren Führungs verhalten Vorbild stärken Transaktionale Führung Transformationale Führung Gute & gesunde Führung Quelle: Bruch & Kowalevski,. TOP JOB Trendstudie 2013: Gesunde Führung. Prof. Heike Wie Bruch Unternehmen 14 eine gesunde Performancekultur entwickeln; Franke und Felfe, 2011

15 Ausprägung der Führungsstile Ausprägung sehr schlecht sehr gut Transaktionale Führung 2% 24% 68% 6% Transformationale Führung Gesunde Führung 22% 74% 4% 7,3% 68,7% 22% 2% Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen. Prof. Heike Bruch 15

16 Wirkungen gesunder Führung - 61% -11% -9% -41% Emotionale Erschöpfung - 77% -15% -8% -54% Beschleunigungsfalle Performance 15% 4% 19% + 38% Transaktionale Führung Transformationale Führung Gesunde Führung Quelle: Ergebnisse der I.FPM-Studie (2013) zu gesunder Führung bei Mitarbeitern und 264 Geschäftsführungsmitgliedern aus 96 Unternehmen. Prof. Heike Bruch 16

17 Verbreitung der Beschleunigungsfalle Empirische Ergebnisse Ungefähr jedes zweite Unternehmen befindet sich in der Beschleunigungsfalle Dimensionen der Beschleunigungsfalle Überbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten, die ihre Ressourcen übersteigen (35%) Mehrfachbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten; dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%) Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 17

18 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (1/2) Kündigungsabsicht +200% Aggression +100% Korrosive Energie +100% Emotionale Erschöpfung +70% Resignation +50% 0% 50% 100% 150% 200% 250% N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review Prof. Heike Bruch 18

19 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (2/2) -27% Unternehmensidentifikation -24% ROI -24% Effizienz -19% Kundenbegeisterung -17% Gesamtleistung -15% Mitarbeiterbindung -12% Produktidentifikation -12% Mitarbeiterproduktivität -10% Wachstum -25% -20% -15% -10% -5% 0% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 19

20 Praxisbeispiel: IT-Dienstleister Die Beschleunigungskultur ändern Identifikation und Analyse Prioritäten schärfen Stop Doing Pit Stops Strategischer Dialog Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Time-outs Slow down to speed up Überbelastung Mehrfachbelastung Dauerbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Benchmark Management Abteilung A Abteilung B Abteilung C Keine Information Prof. Heike Bruch 20

21 Rhythmus von Hoch-Energie und Regenerationsphasen Die Beschleunigungskultur ändern Slow down to speed up AAA (April) EuAH (November) Quelle: Bruch, H., & Poralla, S Sonova Orchestrating the Innovation Beat. Case Study at the Universität of St.Gallen. Prof. Heike Bruch 21

22 Managerverhalten hoch Distanzierte 20% Zielgerichtete 10% Fokus niedrig Zögerer 30% Busy Managers 40% niedrig Energie hoch Quelle: Bruch & Ghoshal (2002) Prof. Heike Bruch 22

23 Gesunde Führung Machen Sie sich die Energie Ihres Unternehmens bewusst. Führen Sie nicht nur transaktional, sondern insbesondere auch transformational. Inspirierend! Leben Sie sichtbar gesunde Führung. Vermeiden Sie aktiv die Beschleunigungsfalle zeigen Sie Mut zum Fokus. Achten Sie auf Ihre eigene Energie. Prof. Heike Bruch 23

24 Die erste und vorrangige Aufgabe von Führungskräften ist es, sich um ihre eigene Energie zu kümmern und dann zu helfen, die Energie anderer nutzbar zu machen. Peter Drucker Prof. Heike Bruch 24

25 Wollen wir in Kontakt bleiben? Kontakt auch über: LinkedIn und Xing Pioneering Future Work and Leadership New Work & Culture Check praktiker/tools Prof. Heike Bruch 25 I.FPM 2018 Nicole.Stambach@unisg.ch

26 In eigener Sachen Lizensierter oe -c Werden Sie Organizational Energy Coach oe -c Perspektive: Qualifikation zum lizenzierten Coach für das wissenschaftlich fundierte Konzept der Organisationalen Energie zur Anwendung in der der hoch-qualitativen Beratungspraxis bei Ihren Kunden. Lernen Sie, als Coach mit Ihren Kunden die Organisationale Energie zu mobilisieren. Zielgruppe: Erfahrene Coaches und Trainer, selbstständige BeraterInnen ab fünf Jahren Berufspraxis mit Personalbezug und Begeisterung für Leadership Themen Inhalte Modul 1: Org. Energie verstehen und freisetzen Modul 3: Hochleistung erhalten Modul 2: Org. Energie zurückgewinnen Modul 4: Getting Ready! Beginn: Dauer: Insgesamt 11 Tage in vier Modulen Ort: St.Gallen Kontakt und Anmeldung: Heike.Bruch@nisg.ch oder Sarah.Keller@energyfactory.com, energy factory St.Gallen AG Prof. Heike Bruch 26

27 In eigener Sache Seminar Programm I.FPM 2018 St.Galler Leadership Certificate 12 Days in 4 Modules, Start: 12 th March 2018 WBZ-HSG, St.Gallen Human Resource Management for Managers 13/14 th March 2018 WBZ-HSG, St.Gallen St.Galler Leadership-Tag Day mit and Nacht: Night: Arbeitskultur Work Culture Europäische European Models Erfolgsmodelle for Success und and Trends Trends /15 und th March 16. März WBZ-HSG, St.Gallen Leadership Führung mit with Energie Energy und and Fokus Focus 207. nd -4bis th May 09. Juni WBZ-HSG, St.Gallen St.Gallen New Work & Leadership 17 th -19 th September 2018 WBZ-HSG, St.Gallen Leading Leadership with with Energy Energy and and Focus Focus th bis -26 th 30. September August WBZ-HSG, St.Gallen HRM Kompaktseminar Compact Seminar th -14Nov. th November 2017 WBZ-HSG, 2018 WBZ-HSG, St.Gallen St.Gallen Contact: Nicole Stambach (nicole.stambach@unisg.ch) Pioneering Future Leadership and Work Consortium Link: Contact: Jessica Färber (jessica.faerber@unisg.ch) Prof. Heike Bruch 27