Corporate Social Responsibility in deutschen, transnationalen Unternehmen Akteure, Arenen, Prozesse

Transkript

1 Corporate Social Responsibility in deutschen, transnationalen Unternehmen Akteure, Arenen, Prozesse Hochschule Bremen Kompetenzzentrum GLOKAL Nachhaltigkeit im Globalen Wandel Prof. Dr. Beate Zimpelmann, Dr. Dirk Wassermann Neustadtswall Bremen

2 Gliederung 1. Einführung 2. Das CSR-Setting 3. Das Forschungsprojekt 4. Motivationstypen, Kategorisierung Best Practice unternehmensbezogene Ergebnisse 5. Zusammenfassende Thesen

3 1. Einführung Prof. Dr. Beate Zimpelmann, Dr. Dirk Wassermann

4 "Soziale Verantwortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility - CSR) ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und ihre Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren. (EU-Kommission 2001) CSR = nachhaltige Entwicklung auf Unternehmensebene

5 Im Oktober 2011 hat die Europäische Kommission eine neue Strategie zu CSR veröffentlicht: Damit die Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung in vollem Umfang gerecht werden, sollten sie auf ein Verfahren zurückgreifen können, mit dem soziale, ökologische und ethische Belange sowie Menschenrechtsfragen in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden.

6 Verpflichtung der Unternehmen auf international anerkannte CSR-Leitlinien und -Grundsätze Vermeidung irreführender Werbeaussagen zur Ökoleistung eines Produktes ( Greenwashing ) Transparenz erhöhen

7 Hintergrund: Wirtschafts- und Finanzkrise Laut Kommission veröffentlichen ca europäische Unternehmen CSR- oder Nachhaltigkeitsberichte - mehr als irgendwo sonst auf der Welt. Allerdings handele es sich dabei nur um einen Bruchteil der in der EU operierenden Großunternehmen.

8 2. Das CSR-Setting AkteurInnen und ihre Interaktionen? Verbindlichkeit, Reichweiten, Ziele? Mitbestimmung, CSR?

9 1. Managements verstärkt transnationaler Unternehmen: Politische und gesellschaftliche Erwartungen an freiwillige Verantwortung? Aufsichtsräte: Wem v.a. gegenüber verpflichtet nach welchen Maßstäben, mit welchen Argumenten? Zusammenarbeit mit den StakeholderInnen?

10 2. Arbeitnehmervertretungen (ANV): Neue Legitimationsbedarfe und / oder neue Strategie-, Mitwirkungs- und Kontrollmöglichkeiten? Relativierung, Gefährdung oder Erweiterung gesetzlicher Mitbestimmung? 3. NGOs als neue, zivilgesellschaftliche AkteurInnen: Neue Methoden, Inhalte, Reichweiten und Verbündete

11 aus: , Uhr

12 Die Arena der Betriebsverfassung Müller-Jentsch: Arena ist ein Ort geregelter Konfliktaustragung und institutionalisierter Konfliktlösung, aber auch Kampfplatz, auf dem die jeweiligen Akteure nicht nur ihre widerstreitenden Interessen durchsetzen, sondern auch die prozedurale Rahmenbedingungen zu verändern trachten. Kennzeichen: Stark verrechtlicht Klare, definierte Grenzen Komplexes Institutionensystem Spezifische Steuerungsqualitäten

13 Die CSR-Arena scheint sich direkt aus den Herausforderungen von Globalisierung und Deregulierung zu entwickeln Relative Unbestimmtheit des Verhandlungsanlasses, der Akteurskonstellation und der Interaktionsform Keine klaren Grenzen, Unverbindlichkeit In der Entstehung begriffen, weder eindeutig definiert noch reguliert oder institutionalisiert

14

15 3. Das Forschungsprojekt

16 Corporate Social Responsibility in deutschen transnationalen Unternehmen (TNC) Akteure, Arenen, Prozesse GLOKAL der HS Bremen unter Mitarbeit des IÖW Berlin , 13 deutsche Großunternehmen, > 2000 Beschäftigte

17 Methodik Gruppendiskussion / Kick-off-Workshop umfangreiche Dokumentenanalysen AkteurInnen auf institutioneller Ebene Dreizehn Kurzfallstudien: CSR- Verantwortliche der Unternehmensleitung und VertreterInnen des Betriebsrates Vier Intensivfallstudien: Sechs bis acht (externe) weitere Betriebsräte / ExpertInnen / externe Stakeholder

18 4. Motivationen, Kategorien, Best Practice Unternehmensbezogene Ergebnisse

19 4.1 Motivation der Unternehmen: Vier Grundkonstellationen für CSR 1. strategisch-ökonomische Motivation 2.moralisch-weltanschauliche Gründe aus Unternehmenskultur und Führungspersönlichkeiten

20 3. Management des öffentlichen Rufs: Reaktion auf NGOs, Öffentlichkeit, Ökonomisches Risikomanagement 4. Sogeffekte: Reaktion auf wirtschaftliche oder politische AkteurInnen

21 4.2 Annäherung der Arenen und Kategorisierung

22

23 4.3 Best Practice / Überlappung

24 Beispiel: Fraport ÖTV-Vorzeigeunternehmen mit starker und vielfach gewachsener Mitbestimmungskultur Strategisch-ökonomische Motivation sowie Sogeffekte: Rankings und Nachhaltigkeitsindizes, Stand in der Region Gewinn von Personal im Ballungsraum, Schichtarbeit, Personalbedarf / Corporate Identity, Produktivitätsdruck, mehrfache Umweltbelastung, Herausforderungen der Zukunft

25 Was? Das gesamte Spektrum moderner Personalführung incl. demographischen Wandels, Frauenpower und Diversity Ausgebaute CSR-Instrumente: Führungsebene, strategische Ziele, Abteilungen, Leitlinien, Ombudssysteme, Berichterstattung u.v.m. Offensive Thematisierung und Umsetzung neuer Sujets durch die Sozialpartner

26 Personalunterstützungsvereine, obligatorische Gesundheitsförderung für Bodendienste, eigene Anlernberufe etc. Hochentwickelte Umweltmanagementsysteme als KVP CSR als Systematisierung dessen, was schon immer gemacht wurde

27 CSR und kooperative Personalpolitik als Basis des Erfolges Flughafen wächst v.a. wegen, nicht trotz seiner Unternehmenskultur Enge Zusammenarbeit/Schulterschluss zwischen Unternehmensleitung und BR ermöglichte Flughafenausbau, Kritik bleibt außerhalb der Werktore

28 5. Zusammenfassende Thesen

29 5.1 Unternehmen werden insgesamt verstärkt zu politischen AkteurInnen Reflexive Globalisierung : Re-Regulierung kurz- oder mittelfristig nicht zu erwarten Wandel der Märkte (Personal-, AbnehmerInnenmärkte etc.) direkter Druck der NGOs, die sich verstärkt direkt an die Unternehmen wenden (C.Crouch)

30 5.2 Die Umsetzung von CSR in Deutschland befindet sich noch in einem Entwicklungsprozess Inhaltliche Systematiken und Legitimationen der AkteurInnen sind (noch) intransparent / streitbar Rolle des Staates und der regionalen Ebenen bisher gewollt untergeordnet nachgeordnete Unternehmensebenen sind noch marginalisiert (Supply Chain / ROI )

31 5.3 CSR und Mitbestimmung a) CSR bietet Potenzial für MB Je näher die CSR-Politik an internen sozialen Themen ist, desto näher finden die ANV Anschlussmöglichkeiten (bis hin zu IFAs) Hier können auch Themen / Folgen von Deregulierung auf die Agenda gesetzt werden, die nicht in den engeren Bereich der MB fallen: prekäre Arbeitsverhältnisse, Lohngleichheit, Decent Work u.v.m.

32 CSR-Arena als Chance für ANV: Daran können die gewerkschaftlichen Akteure weiter ansetzen, um mehr Teilhabe und Verbindlichkeit zu erreichen, und damit arbeitspolitische Themen in die CSR- Arena einzubringen, als auch langfristige ökonomisch-ökologische Strategien mitzugestalten

33 b) Gute MB stärkt CSR Die Einbeziehung von ANVs verleiht CSR Strategien mehr Verbindlichkeit und Transparenz ANV können mehr Teilhabe und Verbindlichkeit in klassischen Themen, aber auch in der Strategieentwicklung erreichen Insgesamt ist eine Rückeinbettung der CSR- Politik der Unternehmen in demokratische Prozesse empirisch in ersten Ansätzen erkennbar (Kategorie D).

34 5.4 In der Beziehungstriade bleibt immer eine offene Flanke

35 Die Triade zwischen Managements, NGOs und ANV ist nicht geschlossen, da die thematische Prioritäten, Interessen und Kulturen unterschiedlich sind: ANV sind vor allem sozial / intern ausgerichtet (Jobsicherung u.a. interne soziale Themen, exklusiver Stand innerhalb des Unternehmens, formalisierte Strukturen und Abläufe), NGOs thematisieren insgesamt Produktion und Produkte (Automobile),

36 Interessen und Kulturen: kurz- und langfristige, lokale und globale Interessen können widersprüchlich sein, ANV und NGOs stammen meist aus unterschiedlichen, ideellen und personellen Kulturen, industriegesellschaftliche Traditionen und neue Aktionsformen stehen sich gegenüber.

37 5.5 Chancen einer Kooperation von ANV und NGOs Die komplementäre Expertise ANV - NGOs bietet zunächst Möglichkeiten zu Austausch und Weiterentwicklung - aber auch strategische Potenziale bei sich wandelnden Bedingungen. gemeinsamer Einsatz bspw. für globale Mindeststandards kann ungenügende Governance in Schwellenländern kompensieren, incl. Best-in- Class

38 5.6 Dyaden, Triaden, Multistakeholderforen a) Dyade Managements und ANV: Gefahr, sich tendenziell von außengelagerten Prozessen ausschließen (Expertise, Anregungen, Kritik) b) Dyade Managements und NGOs: Mitbestimmung und ihre AkteurInnen können marginalisiert werden Managements dominieren im Umgang mit NGOs Arbeitsteilung und Reichweiten

39 Triaden / Multistakeholderforen Zur Gestaltung von Lösungen ist die Einbeziehung aller Stakeholder unverzichtbar - die allen Beteiligten neue Inhalte und Methoden abverlangt (Ambiguitätstoleranz!) Einmal gefasste Lösungen müssen für alle Beteiligten verbindlich sein Die Rolle der Unternehmung als politischer Akteur verlangt die Einbindung in demokratische Prozesse und Strukturen (Governance)

40 grazie für Ihre Aufmerksamkeit!