Optimierung des Beteiligungsportfolios

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1 Financial Services Private Equity Optimierung des Beteiligungsportfolios Optimierte Vertriebsstrukturen als Mittel zur Unternehmenswertsteigerung Dieter Lauszus, Dr. Jan Engelke SIMON KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants Bonn Boston Frankfurt London Mailand München Paris Tokio Warschau Zürich1

2 Bei der Entwicklung einer Vertriebsstruktur stehen die unternehmensindividuellen Charakteristika im Vordergrund; auf standardisierte Lösungsansätze wird verzichtet. I n Zeiten des Abschwungs sind Restrukturierung und Stellenabbau geeignete Maßnahmen, um Kosten zu senken und den Gewinn zu steigern. Dazu sind grundsätzlich zwei Stoßrichtungen denkbar: entweder wird eine Organisation bei konstanter Mitarbeiterzahl durch Veränderungen effizienter gestaltet oder es werden Mitarbeiter bei unveränderter Vertriebsstruktur reduziert. In der Praxis findet häufig eine Kombinationen dieser beiden Aspekte statt. Um echte Effizienz- und Ertragssteigerungen zu erzielen, sind bei einer Reorganisation des Vertriebes unserer Erfahrung nach vor allem die folgenden Ansatzpunkte vielversprechend: Organisationsform des Vertriebes (Regional, Sparten, Geschäftsfelder, etc.) Vertriebsformwahl (Eigener Außendienst vs. Handelsvertreter) Anzahl der Vertriebsmitarbeiter Zielkonforme Incentivierung des Außendienstes. 1. Ableitung des strategiekonformen organisatorischen Anforderungsprofils 2. Entwicklung möglicher Organisationsalternativen 3. Bewertung anhand von Effizienzkriterien 4. Detaillierte Ausgestaltung der selektierten Alternative 5. Entwicklung eines Maßnahmenplans Abb. 1: Ableitung der optimalen Vertriebsstruktur 2

3 1. Organisationsform des Vertriebes B ei der Überprüfung bzw. Restrukturierung von Vertriebs organisationen hat Simon-Kucher & Partners ein Verfahren entwickelt, bei dem die Vertriebsstruktur stringent aus den strategischen Zielen des Unternehmens abgeleitet wird. Bei der Herleitung einer solchen Struktur stehen die unternehmensindividuellen Charakteristika im Vordergrund; auf standardisierte Lösungsansätze wird verzichtet. Damit geht dieses Verfahren über Benchmark-Analysen und ein Abarbeiten von Checklisten hinaus. Die Ableitung einer optimalen Vertriebsstruktur erfolgt in fünf Schritten (Abb. 1). Die Vertriebsstruktur sollte stringent aus den strategischen Zielen des Unternehmens abgeleitet werden. Phase 1: Zur Bestimmung einer strategiekonformen Vertriebsstruktur sind zunächst die organisatorischen Implikationen der Strategie zu identifizieren. Hierzu werden aus den strategischen Grundsatzentscheidungen die erfolgsrelevanten Anforderungen an die Vertriebsstruktur abgeleitet. Derartige organisatorische Ziele können sich auf verschiedene Aspekte der Vertriebsstruktur beziehen (z.b. Auftreten am Markt, Bewältigung von Leistungsprozessen, Ressourcenbedarf, Steuerbarkeit des Unternehmens). Zur Systematisierung der unterschiedlichen Zielgrößen ist eine Gewichtung verschiedener Effizienzkriterien (Markt-, Prozess-, Ressourcen-, Führungseffizienz) je nach den konkreten strategischen Zielen und strategischen Rahmenbedingungen zweckmäßig. Phase 2: Hier werden mögliche organisatorische Alternativen entwickelt. Häufig geht man dabei von den klassischen eindimensionalen (z.b. nach Produkten, Regionen, Zielgruppen oder Geschäftstypen) oder mehrdimensionalen (z.b. Matrix) Organisationen aus, und passt diese gemäß den strategischen Vorgaben an. An dieser Stelle sollten auch neuere organisatorische Ansätze wie z.b. die Mini-Markt- Organisation oder eine Organisation in Verkaufsteams diskutiert werden. Als Ergebnis erhält man häufig Mischformen, worin sich die spezifischen Anforderungen des Unternehmens widerspiegeln. Phase 3: In dieser Phase werden die entwickelten Alternativen z.b. im Rahmen eines Managementworkshops bewer- 3

4 tet. Es wird jede mögliche Organisationsalternative danach beurteilt, inwiefern sie zur Erfüllung der strategischen Ziele des Unternehmens beiträgt. Abbildung 2 zeigt beispielhaft das Ergebnis einer solchen Vertriebsorganisationsbewertung. Bei dem untersuchten Unternehmen handelt es sich um eine Vertriebsgesellschaft mit ca. 300 Mio. Jahresumsatz, die ihre Produkte über einen mehrstufigen Vertrieb vertreibt. Bearbeitet werden sowohl die erste als auch die zweite Handelsstufe. Der Vertrieb umfasst ca. 150 Außendienstmitarbeiter. Zu Beginn des Prozesses wurden fünf verschiedene Organisationskonzepte ausgearbeitet, von denen schließlich die regionale und die Zielgruppenorganisation in die engere Wahl einbezogen wurden. Markteffizienz Prozeßeffizienz Bewertung der Organisation Effizienzkriterium (Indikator) Gewichtung (Summe = (x = regionale Organisation, x = Zielgruppenorganisation) 100 Punkte) Gering Mittel Hoch Bedarfsgerechte Kundenberatung: breites und tiefes Produkt- und Kunden-Know-how 10 x x Produktübergreifend abgestimmter Marktauftritt: Cross-Selling 8 x Zielgruppenübergreifend abgestimmte Marktbearbeitung 12 x x Regionenübergreifend abgestimmte Marktbearbeitung 6 x x Personal Fit: Entsprechung Kunden/Mitarbeitereigenschaften 4 x x Kurze Reaktionszeit bei Kundenanfragen 8 x x Hohe Flexibilität bei geänderten Kundenwünschen 13 x x Kurze Durchlaufzeiten 9 x x Geringe Infrastrukturkosten (z.b. Büromiete) 10 x x Vermeidung von Doppelarbeiten/Redundanzen 5 x x Geringe Anzahl Hierarchieebenen 8 x x Geringe Leitungsspanne 7 x x Ressourceneffizienz Führungseffizienz Abb. 2: Bewertung verschiedener organisatorischer Alternativen Phase 4: Nach der grundsätzlichen Entscheidung für eine bestimmte Vertriebsstruktur erfolgt im nächsten Schritt die detaillierte Ausgestaltung. Dort ist genau zu klären, welche Funktionen in welcher Stärke besetzt werden sollen, ob und wie Overhead-Funktionen (Controlling, Buchhaltung, IT, etc.) integriert bzw. outgesourct werden, etc. Als Ergebnis liegt eine bis auf den letzten Mitarbeiter genau definierte Organisation vor. 4

5 Phase 5: Abschließend wird ein Maßnahmenplan zur Umsetzung entwickelt, der bspw. Aspekte wie die Unterrichtung der verschiedenen Mitarbeiterebenen, die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, die Information des Betriebsrats und die Erstellung von Pressemitteilungen enthält. Die Entscheidung Außendienst oder Handelsvertreter hat enorme Auswirkungen auf die zukünftige Vertriebsleistung. 2. Vertriebsformwahl - Außendienst vs. Handelsvertreter V erkaufsleiter müssen für ihre Verkaufsgebiete im Inund Ausland die Entscheidung treffen, ob sie mit Handelsvertretern oder eigenen Außendienstmitarbeitern arbeiten möchten. Häufig wird die Entscheidung darauf basiert, welche Märkte strategisch wichtig sind (Entscheidung für eigene Mitarbeiter mit hoher Produktkenntnis), und welche weniger wichtig sind (Entscheidung für Handelsvertreter). Andere Abwägungen betreffen Steuerungsaspekte (Bindung an das Unternehmen, Risikoeinstellung, Initiative) sowie Effektivitätskriterien und Marktkenntnisse. Unter der Voraussetzung, dass Handelsvertreter und eigener Außendienst zukünftig denselben Umsatz generieren, wird die ökonomische Entscheidung für die Vertriebsform allein durch den Umsatz in der Region bestimmt. Der kritische Umsatz ergibt sich dabei aus den Kosten für einen eigenen Außendienst dividiert durch den Provisionssatz für den Handelsvertreter. Betragen die Kosten für einen eigenen Außendienstmitarbeiter z.b und liegt der Provisionssatz für einen Handelsvertreter bei 5%, so beträgt der kritische Umsatz 2 Mio.. Wird erwartet, dass sich die zukünftigen Umsätze je nach Vertriebsform unterschiedlich entwickeln, muss eine dynamische Break-Even-Betrachtung durchgeführt werden. Dazu muss zunächst die Umsatzentwicklung der nächsten Jahre für eine Handelsvertreter- und eine eigene Außendienstorganisation geschätzt werden. Im Anschluss daran können dann die jeweiligen Deckungsbeitragsentwicklungen der beiden Vertriebsformen berechnet werden. Die Kosten für die Ablöse eines Handelsvertreters bzw. für die Abfindung eigener ADM sind hierbei zu berücksichtigen. Abbildung 3 stellt das Ergebnis einer solchen Analyse für ein Unternehmen 5

6 dar, das bisher ausschließlich mit Handelsvertretern gearbeitet hat. Eine Umstellung auf einen eigenen Außendienst ist hier in der Inlandsregion lohnend (der konsolidierte Break Even wäre in 2005 erreicht), die Auslandsregion dagegen sollte weiterhin durch einen Handelsvertreter betreut werden. Umsatz Inlandsregion Änderung des Deckungsbeitrags 2,000,000 1,600,000 1,200, , ,000 0 Betreuung über einen eigenen ADM Fortführung der Betreuung durch einen Handelsvertreter Differenz Umsatzschätzung Ablöse DB-Änderung: Einsatz eigener ADM vs. Betreuung durch HV Konsolidierte DB-Änderung Umsatz Auslandsregion Änderung des Deckungsbeitrags 1,500,000 1,200, , , ,000 Fortführung der Betreuung durch einen Handelsvertreter Betreuung über einen eigenen ADM Differenz Umsatzschätzung Ablöse Konsolidierte DB-Änderung DB-Änderung: Einsatz eigener ADM vs. Betreuung durch HV Abb. 3: Dynamische Break- Even Betrachtung 3. Anzahl der Vertriebsmitarbeiter U m die Anzahl der Außendienstmitarbeiter zu überprüfen und zu optimieren haben sich in der Praxis die Arbeitslast- und die Deckungsbeitragsmethode bewährt. Bei der Arbeitslastmethode wird ermittelt, wie hoch die Anzahl der Mitarbeiter sein muss, um eine bestimmte Anzahl von Kunden zu betreuen. Sind die Kunden entsprechend bestimmter Kriterien klassifiziert (heutiger Umsatz, Kundenpotential, etc.) und hat man eine bestimmte Besuchsfrequenz entsprechend der Bedeutung der Kunden festgelegt (z.b. A-Kunden: 4 Besuche p.a., B-Kunden: 3 Besuche p.a., usw.), so lässt sich damit das gesamte notwendige Besuchsaufkommen pro Jahr berechnen. Demgegenüber 6

7 Die Bestimmung der optimalen Anzahl der Außendienstmitarbeiter ist essentiell für den Vertriebserfolg. wird die Anzahl der möglichen Besuche pro Außendienstmitarbeiter gestellt (i.d.r. 220 Tage minus Bürotage multipliziert mit der Anzahl der Besuche pro Tag). Aus diesem Vergleich ergibt sich die Zahl der zur Betreuung der Bestandskunden notwendigen Außendienstmitarbeiter. Hinzugezählt werden muss noch die Zahl der Besuche für die Betreuung von Neukunden. Diese Arbeitslastmethode ist geeignet, um den heutigen Umfang der Außendienstorganisation zu überprüfen und ggf. Veränderungen einzuleiten, allerdings beinhaltet sie keine ökonomischen Implikationen. Dazu ist eine Deckungsbeitragsbetrachtung notwendig. Die Deckungsbeitragsmethode berücksichtigt die Effekte, dass mit einem zusätzlichen Mitarbeiter entweder die Ausschöpfung der heutigen Kunden verbessert wird oder neue Kunden- und damit Umsatzpotentiale erschlossen werden können. Dazu muss zunächst der Zusammenhang zwischen Umsatz und der Anzahl der Mitarbeiter ermittelt werden. Vorgegangen wird schrittweise: man schätzt den zusätzlichen Umsatz ab, den ein weiterer Außendienstmitarbeiter erreichen kann, und ermittelt den dazugehörigen Deckungsbeitrag. Liegt er höher als der derzeitige Deckungsbeitrag, wird der Außendienst um einen weiteren fiktiven Mitarbeiter erhöht, und der zusätzliche Umsatz abgeschätzt. Dieses Vorgehen wird so lange fortgesetzt, bis sich keine Verbesserung des Deckungsbeitrages mehr erreichen lässt Optimum Deckungsbeitrag Erhöhung der Anzahl der Außendienstmitarbeiter erhöht den Deckungsbeitrag Erhöhung der Anzahl der Außendienstmitarbeiter senkt den Deckungsbeitrag Anzahl Außendienstmitarbeiter Abb. 4: Bestimmung der optimalen Anzahl der Außendienstmitarbeiter 7

8 4. Zielkonforme Incentivierung des Aussendienstes E in weiterer Ansatzpunkt, um Umsatz- und Ertragspotentiale auszuschöpfen, ist die Optimierung der Außendienst-Incentivierung. Das Prämiensystem ist dabei so zu gestalten, dass die Unternehmensziele durch systematische Belohnung der Außendienstmitarbeiter im Markt durchgesetzt werden. Festzulegen sind dabei das Verhältnis von fixem zu variablem Gehalt, die Komponenten der variablen Vergütung (Provision, Prämie, Mischform) sowie die Kennzahlen und deren Gewichtung. Das Prämiensystem ist so zu gestalten, dass die Unternehmensziele durch systematische Belohnung der Außendienstmitarbeiter im Markt durchgesetzt werden. Nach wie vor ist in der Praxis der Absatz bzw. die Kundenanzahl immer noch die am häufigsten genutzte Kennzahl zur Berechnung des variablen Anteils, vor allem weil diese Maßgröße einfach in der Handhabung ist. Allerdings besteht hierbei die Gefahr, dass der Außendienst die Produkte zu Schleuderpreisen verkauft, um seine Volumenziele zu erreichen. Ein entsprechendes Profitniveau ist mit diesem Ansatz nicht garantiert. Zielsetzung des Unternehmens und Zielsetzung des Außendienstes driften auseinander. So kann es durchaus sein, dass der Außendienst noch satte Provisionen einsteckt, für das Unternehmen aber nur Verluste erwirtschaftet. Eine bessere Basis stellt der Umsatz dar. Aber auch hier fehlen Anreize, ein hohes Preisniveau zu realisieren. Sind Ziele zur Erreichung eines bestimmten Ertrags wichtig, müssen die Provisions- oder Bonuszahlungen direkt an den Ertrag eines Auftrags gekoppelt werden. Eine solche Incentivierung ist in der Praxis allerdings nicht ganz einfach, da die Kosten z.t. nicht bekannt sind und der Außendienst häufig keine Einsicht in die tatsächlichen Herstellkosten haben soll. Die Einführung einer Preisprämie löst das Dilemma; das resultierende System bietet attraktive Leistungsanreize, synchronisiert die Zielsysteme des Unternehmens mit seinem Außendienst und ist zudem einfach und überschaubar strukturiert. Die Preisprämie ergibt sich aus der Relation zwischen einem marktgerechten Zielpreis für ein Produkt und dem 8

9 tatsächlich erzielten Durchschnittspreis. Wie in Abbildung 5 illustriert ist, erhält ein ADM bei einem Preis oberhalb eines Zielpreises eine Prämie auf seine Umsatzprovision. Wenn der Außendienst über ein Vertriebsinformationstool verfügt, ist die resultierende Provisionshöhe jedes einzelnen Auftrags sofort ersichtlich. Auch nachträglich eingereichte Gutschriften oder Zahlungsausfälle können durch das Prämiensystem so vom Unternehmen sanktioniert werden. Ein solches System haben wir für ein deutsches Handelsunternehmen entwickelt, das ca Außendienstmitarbeiter beschäftigt. Da mit steigenden realisierten Preisen auch die Preis-Provision ansteigt, verbesserte sich die Preisdurchsetzung der ADMs im Markt derart, dass die Pay-back Periode für die Einführung dieses Systems gerade mal 2 Wochen betrug. 5,0% Vertriebsprovision (% des Umsatzes) 4,0% Maximal-Preis Produkt-Nummer: Kundennummer: (Eintrag durch den Vertrieb) Preis Elastizität: Gering Mittel Hoch (Eintrag durch den Vertrieb) 3,0% Minimalpreis: 150 DM 2% Provision Maximalpreis: 160 DM 7% Provision Kundeneinstufung B-Kunde 2,0% Minimal-Preis Preisangebot DM Discount: 1,7% (Eintrag durch den Vertrieb) Mittlerer Minimalpreis Kundenpreis Maximalpreis 1,0% Preiseinstufung: Preisangebot Provision / Einheit: 450 DM Gesamtprovision: DM 3,1% 0,0% 96% 98% 100% 102% 104% 106% Durchgesetzter Preis (% des Listenpreises) Abb. 5: Preisprämie für den ADM in Abhängigkeit vom realisierten Preis sowie Implementierung des dazugehörigen Vertriebsinformationstools Zusätzlich zu Preis- bzw. Profit-Zielen sollten noch andere für den Unternehmenserfolg wichtige Ziele bei der Ermittlung des variablen Gehalts berücksichtigt werden. Dazu können bspw. Neukundenakquisition, Neukundenumsatz, Erhöhung Stammkundenumsatz, Rückgewinnung von Kunden, Erhöhung der Kundenzufriedenheit, usw. gehören. 9

10 Fazit: Organisatorische Veränderungen sind gerade in Zeiten des Abschwungs ein häufig angewendetes Mittel, um Veränderungen herbeizuführen, Kosten zu senken und die Marktbearbeitung zu optimieren. Dabei sollte man allerdings sehr sorgfältig vorgehen, da solche Veränderungen mit z.t. hohen einmaligen Kosten verbunden sind und zu Unruhe und Verunsicherung in der Mannschaft führen können. Hier ist Fingerspitzengefühl und Erfahrung gefragt. Richtig durchgeführt sind dann allerdings große Ertragssteigerungen möglich. 10

11 Dieter Lauszus ist Partner und Leiter des Competence Center Financial Services der Simon Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH. Dr. Jan Engelke ist Director im Competence Center Financial Services der Simon Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH, München. Simon Kucher & Partners ist eine internationale Unternehmensberatung mit derzeit 255 Mitarbeitern und zehn Büros weltweit. Wir konzentrieren uns auf die Bereiche Strategie, Marketing und Vertrieb. Die Professional Pricing Society in den USA, Business Week und The Economist bezeichnen Simon Kucher & Partners als die führenden Pricing- Experten weltweit. Für weitere Informationen: SIMON KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants Bonn Boston Frankfurt London Mailand München Paris Tokio Warschau Zürich Office Bonn: Haydnstraße 36 D Bonn Tel: ++49 / 228 / Fax: ++49 / 228 / Dieter.Lauszus@simon-kucher.com Office München: Beethovenstraße 12 D München Tel: ++49 / 89 / Fax: ++49 / 89 / Jan.Engelke@simon-kucher.com Internet: 11