Erfolgsmessung im Dialogmarketing

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1 Erfolgsmessung im Dialogmarketing Unterstützung für die Planung von Kampagnen: Zahlen seien geduldig, so sagt man, aber Dialogmaßnahmen müssen sich rechnen und Marketer müssen mehr denn je den Return on Investment im Auge behalten. Controlling-Tools helfen ihnen, zukünftige Ergebnisse besser abzuschätzen. Mit diesem Ergebnis hatte niemand gerechnet: Gingen die Dialogmarketer des Energieversorgers EWR bislang davon aus, dass von untreuen Kunden wenig Response zu erwarten ist, überzeugte sie die genauere Auswertung einer Aktion vom Gegenteil. Die Gruppe mit den vermeintlich untreuesten Kunden sorgte für den zweithöchsten Rücklauf. Was war geschehen? EWR in Worms hatte Mailings an Privathaushalte verschickt, um Bestandskunden vom Produkt Herzstrom zu überzeugen. Das Unternehmen, das in den Regionen Rheinhessens einem unterschiedlich starken Wettbewerb ausgesetzt ist, segmentiert seine Kunden nach Regionen: In den grün gekennzeichneten Bereichen sind die EWR-Kunden überdurchschnittlich treu, in den gelben Gebieten sind bereits einige zur Konkurrenz gewechselt, und in den rot markierten Regionen haben Wettbewerber schon viele Kunden abwerben können. Aufschluss über Kundenloyalität Um die Response-Quote abschätzen zu können, testete EWR die Herzstrom- Aktion zunächst in Haushalten und achtete bereits im Test darauf, dass alle drei Gruppen vertreten waren. Wie erwartet, generierte die grün markierte Zielgruppe (überdurchschnittlich Treue) die höchste Response-Quote, die zweitbeste war aber nicht etwa in der gelben (einige Wechsler), sondern in der roten Region (viele Wechsler) beheimatet. Die rote Gruppe war die zweitbeste, weil diejenigen, die dort noch bei uns sind, trotz des Wettbewerbs besonders treu sind, erklärt Anita Roidl, die im Vertrieb Privat- und Gewerbekunden von EWR tätig ist. Für EWR war dies ein wichtiger Hinweis für künftige Dialogstrategien. Eine derartige einfache Erfolgsmessung wird in Zeiten sinkender Marketingbudgets immer wichtiger. Denn sie gibt dem Werbung treibenden Unternehmen Aufschluss darüber, wie gut eine Aktion gelaufen ist. Und sie verrät, an welchen Stellschrauben gedreht werden muss, um künftige Maßnahmen noch effizienter zu machen 1

2 Verfeinerte Instrumente Für einfache Erfolgskontrollen stehen neben der Kundensegmentierung und dem Scoring, wie es EWR anwendet, weitere mehr oder weniger aufwendige Instrumente zur Verfügung. Doch selbst einfache Mittel lassen sich gezielt verfeinern. So kann das Scoring auch Aufschluss über die Wechselwahrscheinlichkeit eines Kunden geben. Überschreiten hier Kunden einen bestimmten, fest definierten Wert, werden sie von EWR zur Kundenbindung mit eigens entwickelten Dialogmarketingaktionen angesprochen. Kaum eine Werbedisziplin eignet sich so gut für Erfolgsmessung und Controlling wie das Dialogmarketing. Dank der direkten Rückläufe wie Kataloganforderungen, Bestellungen, Registrierungen für -Newsletter, Klicks auf Websites oder Kontaktaufnahmen zu Händlern lässt sich exakt ermitteln, wie gut eine Dialogmarketingaktion bei der Zielgruppe angekommen ist. Controlling ist die notwendige Voraussetzung, um im Dialogmarketing immer besser zu werden, betont Jörn Fritsche, Client Service Director von Publicis Hamburg. Die Analyse einer Aktion setzt allerdings voraus, dass der Kampagnenerfolg lückenlos gemessen wird und die Ziele im Vorfeld sauber formuliert worden sind. Response allein ist noch kein Erfolg Die Kundenreaktion allein ist beim Dialogmarketing indes noch lange kein Erfolgsnachweis. Was zählt, ist von Faktoren wie Imagegewinn, Steigerung der Bekanntheit oder Erhöhung der Kundenbindung einmal abgesehen der positive Deckungsbeitrag. Wer beispielsweise seine Neukunden über dramatisch günstige Preise gewinnt, wird sie voraussichtlich nicht lange halten können, wenn er zur alten Preispolitik zurückkehrt. Wer einem Kunden aufwendige Kataloge schickt, der dann zwar viel bestellt, aber regelmäßig Waren retourniert, wird auch nicht auf seine Kosten kommen. Süddeutsche gewinnt im Kunden-ABC mit RFMR-Ansatz Zum kleinen Einmaleins der Dialogmarketer zählt die Segmentierung der Bestandskunden in A-, B- und C-Kunden, bei der die Kunden nach dem von ihnen generierten Umsatz klassifiziert werden. Eine weitere Methode ist der RFMR- Ansatz (Recency Frequency Monetary Ratio Method). Mit ihm wird berechnet, wann ein Kunde zuletzt bestellt, wie häufig er geordert und welchen Umsatz er dem Unternehmen in einem fest definierten Zeitraum gebracht hat. Daraus ergibt sich ein Wert, der die Kunden erneut klassifiziert. Die Süddeutsche Zeitung (SZ) setzt beide Methoden ein, die Segmentierung nach A-, B- und C-Kunden sowie den RFMR-Ansatz. Die Response-Rate bei den besten Kunden ist drei bis vier Mal so hoch wie bei der zweitbesten Kundengruppe, sagt Steven Buxton, Leiter Direktmarketing und -vertrieb Neue 2

3 Produkte bei der SZ,...die Qualität der Kundensegmentierung und die richtige Auswahl der Kundengruppe sind also für den Erfolg absolut ausschlaggebend. Die SZ versendet zwischen und einer Million Direct Mails pro Jahr. Buxton rät, unbedingt auf die Qualität der Adressen zu achten, denn das Controlling der SZ hat gezeigt, dass sich Adressqualifizierung unmittelbar auf die Response-Rate auswirkt: Wenn die Response-Rate nur ein halbes Prozent steigt oder sinkt, kann das den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. ABC-Analyse und RFMR-Ansatz haben allerdings ein entscheidendes Manko: Sie beruhen auf Vergangenheitsdaten und fußen ausschließlich auf monetären Größen. Zudem wird hier der getätigte Umsatz als Messgröße herangezogen und nicht der aussagekräftigere Deckungsbeitrag. Welchen Wert hat ein Kundenleben? Viele Controller setzen deshalb lieber auf die Errechnung des Customer Lifetime Values. Dieser CLV prognostiziert, wie sich ein Kunde im Laufe der Geschäftsbeziehung wahrscheinlich verhalten wird. Die Berechnung berücksichtigt auch die Entwicklung des Einnahmen-Ausgaben-Verhältnisses. Der Kundenwert entwickelt sich dynamisch über die einzelnen Phasen einer Geschäftsbeziehung von der Akquisition über die Bindung bis zum Verlust und zur Rückgewinnung. Anschaulich zeigt dies eine Grafik des Siegfried Vögele Instituts: Mit einer strategisch eingesetzten Analyse und Auswertung auf Basis der Balanced Scorecard lassen sich wahre Informationsschätze heben. Denn an den gewonnenen und in Beziehung gesetzten Daten können Unternehmen leichter ablesen, an welchen Stellschrauben sie drehen müss, um noch erfolgreicher zu kommunizieren. 3

4 Informationsaustausch statt Ablage Doch selbst das detaillierteste Controlling bringt nichts, wenn die Erkenntnisse irgendwo im Unternehmen abgelegt werden. Die Ergebnisse müssen in die Umsetzung weitergetragen werden, um es das nächste Mal besser zu machen, rät Jochen Spöhrer, Principal von Tribal DDB, sonst nützen alle Statistiken und Excel-Tabellen nichts. Dialogmarketer sollten also bei der Analyse Ziele bereits im Vorfeld klar formulieren, Kennzahlen lückenlos erheben und Ergebnisse in die Praxis umsetzen. So erfahren Unternehmen, wie effizient ihr Dialog mit den Kunden wirklich ist. Erfolgsmessung: Kalkulationsbeispiel Die Praxis folgt nicht immer dem Lehrbuch. Doch gerade im Verfolgen individueller Wege lassen sich mitunter auch bei der Kalkulationsplanung im Dialogmarketing neue Potenziale ausschöpfen. Reales Beispiel aus dem Wirtschaftsleben: Die Vorabkalkulation eines Unternehmens, das im Medienversandhandel aktiv ist, vermittelt eine Vorstellung davon, wie sich auch kleine Veränderungen auf die Response-Rate auswirken können, die hier im Fall der A-Kunden außergewöhnlich hoch ist. Sonst üblich sind zudem Erfolgskontrollen nach der Anzahl der Bestellungen. Beispielrechnung Dialogplanung 4

5 Vorabkalkulationen sind natürlich kein Garant für erfolgreiche Kampagnen. Aber sie unterstützen Marketer dabei, sich klare auch an die Geschäftsführung vermittelbare Ziele zu setzen, die Aufwand und Ergebnis im Vorfeld abzuschätzen helfen und den Erfolg jederzeit nachprüfbar machen. Wer die ausgewählten Kennzahlen kontinuierlich verfolgt, hat jederzeit den kontrollierenden Überblick über den wirtschaftlichen Kampagnenverlauf. Nur so ist es möglich, rechtzeitig Verlusten entgegenzuwirken und die Effizienz von langfristigen Maßnahmen durch einen intelligenten Einsatz der Mittel und Ausschöpfen ungenutzter Potenziale zu steigern. 5

6 Erfolgsmessung: Controlling-Tools Die wichtigsten Kennzahlen für die Erfolgsmessung bei Kampagnen im Dialogmarketing. ABC-Analyse Sie segmentiert Kunden nach ihrem Umsatzbeitrag und hilft bei der Definition der Kampagnenziele für die einzelnen Kundenklassen. Danach werden A-, B- und C-Kunden unterschieden. Die Analyse des Kundenstamms folgt meist der 80:20-Regel, wonach 20 Prozent der Kunden für 80 Prozent des Gesamtumsatzes sorgen. RFMR-Ansatz Die Recency Frequency Monetary Ratio Method errechnet anhand der vergangenen Zeit seit dem letzten Umsatz (Recency), der Häufigkeit der Bestellungen (Frequency) und dem Auftragswert pro Bestellung (Monetary Ratio) die Qualität des einzelnen Kunden und dessen Potenzial für weitere Käufe. Für alle drei Größen erhält der Kunde Punkte. Umgekehrt werden Punkte abgezogen, wenn in den Kunden, etwa in Form von Mailings, investiert wird. Customer Lifetime Value (CLV/Kundenwert) Der CLV berücksichtigt sowohl die zurückliegende Kundenbeziehung wie auch zu erwartende Einnahmen und Ausgaben pro Kunde etwa für Akquisition, Vertrieb und Kundenbindung. Dazu wird der voraussichtliche Ablauf der Geschäftsbeziehung simuliert. Für jede zu erwartende Periode der Geschäftsbeziehung wird die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben ermittelt. Die Summe aller (abgezinsten) Einnahmen-Ausgaben-Differenzen bildet den Lifetime Value eines Kunden. Scoring (Punktwertverfahren) Scoring-, also Punktwert beschreibende Modelle ermöglichen das Monitoring von zeitgleich verfolgten Zielen im Dialogmarketing. Dafür müssen unter anderem alle Ziele erfasst, nach ihrer Priorität bewertet und alle Zielgrößen messbar gemacht werden. Durch die Vergabe von Mindestwerten und durch regelmäßiges Überprüfen der erreichten Scores lässt sich ein effektives Controlling für die Zielerreichung etablieren. Balanced Scorecard (BSC) Die Balanced Scorecard vernetzt verschiedene Kennzahlen zu einem umfassenden Management- und Controlling-Instrument. Sie ist rückblickend und vorausschauend anwendbar und erfüllt im Wesentlichen drei Aufgaben: die Definition strategischer Ziele und operativer Maßnahmen zur Zielerreichung bei der Planung künftiger Aktionen (Soll-Vorgabe) 6

7 die fortlaufende Überwachung des Zielerreichungsgrades (Frühwarn- System) und die nachträgliche Kontrolle des Zielerreichungsgrades bei durchgeführten Aktionen (Ist-Wert-Ermittlung). Customer Satisfaction Index (CSI) Die CSI-Analyse ermittelt die Produkt- und Servicequalität aus Kundensicht. Mit Hilfe von Fragebögen bewerten Kunden relevante Einzelmerkmale nach Wichtigkeit und Zufriedenheit. Bei der Auswertung werden Wichtigkeit und Zufriedenheit verknüpft. Daraus entsteht eine Handlungs-Relevanz-Matrix, anhand derer Einzelmerkmale mit zentralem Einfluss zum Beispiel auf die Kundenzufriedenheit identifiziert werden und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können. Kunden-Portfolio-Analyse Die Kunden-Portfolio-Analyse klassifiziert Kunden, indem sie zwei Dimensionen zueinander ins Verhältnis setzt: die externe Dimension, also Faktoren, die vom Unternehmen nicht beeinflusst werden können, und die interne Dimension, also Einflussfaktoren eines Unternehmens. Anhand von ermittelten oder geschätzten Koordinaten werden die Kunden in einer Matrix positioniert. Der Ist-Matrix wird eine Soll-Matrix gegenübergestellt. Damit lassen sich Marketing-Investitionen in einen Kunden planen. Quelle: Copyright: 2009 Deutsche Post AG Herausgeber: Deutsche Post AG Bonn Telefon: +49 / (0) 228 / info@deutschepost.de Handelsregister-Nr.: Registergericht Bonn HRB 6792 USt-IdNr.: DE