Ansätze zur Integration der Unternehmensplanung

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1 Ansätze zur Integration der Unternehmensplanung Fachtagung Integrated Planning Frankfurt am Main, 30. November 2006 Prof. Dr. Gunther Friedl Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling Johannes Gutenberg-Universität Mainz

2 Agenda 1. Was ist Planung? 2. Bedeutung und Methoden einer Integration der Unternehmensplanung 3. Verzahnung der operativen mit der strategischen Planung 4. Integration unterschiedlicher Planungsgegenstände entlang der Supply Chain 5. Entwicklungstendenzen bei der Integration der Unternehmensplanung Integration der Planung 2 Gunther Friedl

3 Was ist Planung? "Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum." (Albert Einstein) Planung ist ein bewusster geistiger Prozess zur Gestaltung von zukünftigem Geschehen Dissens bezüglich des Inhalts der Planung: Entscheidungsfindung Bestandteil der Planung? Steuerung als Feinplanung oder als Verhaltensbeeinflussung? Unterschiedliches Begriffsverständnis erschwert eine Integration der Unternehmensplanung Integration der Planung 3 Gunther Friedl

4 Die Planungsgegenstände der Funktionsbereiche sind der Ausgangspunkt für die Finanz- und Erfolgsplanung Preis- und Absatzplanung Bestandsplanung Bedarfsplanung Arbeitsplanung Produktionsplanung (Kapazitätsplanung) Investitionsplanung Beschaffungsplanung Personalplanung Forderungsplanun g Einnahmenplanung Aufwands- bzw. Kostenplanung Ausgabenplanung Erlös- bzw. Ertragsplanung Verbindlichkeitsplanung Finanzierungsplanung Erfolgsplanung Finanzplanung Integration der Planung 4 Gunther Friedl

6 Die Notwendigkeit zur Integration ist eine Folge der Komplexität der Planung Komplexität der Planung unterschiedliche Zielvorstellungen viele Personen uneinheitliche Prozesse mehrere Planungsebenen verschiedene Planungsgegenstände Die Unternehmensplanung muss in Teilplanungen zerlegt werden Die einzelnen Elemente der Planung müssen aufeinander abgestimmt werden Integration der Planung 6 Gunther Friedl

7 Bei der Integration der Planungsentscheidungen müssen zwei Arten von Interdependenzen besonders berücksichtigt werden Zeitlich-vertikale Interdependenzen Sachlich-horizontale Interdependenzen Einschränkung des gegenwärtigen Entscheidungsfeldes durch Restriktionen, die aus früheren Entscheidungen resultieren Einfluss gegenwärtiger Entscheidungen auf künftige Handlungsmöglichkeiten Konkurrenz von Produkten um knappe Ressourcen, z.b. Personal, Maschinen, finanzielle Mittel Informationsabhängigkeiten (Beschaffungsplanung benötigt Produktionsprogramm und umgekehrt) Integration der Planung 7 Gunther Friedl

8 Der Integrationsgrad der Planung ist definiert durch Art und Ausmaß der zu berücksichtigenden Interdependenzen Integrationsgrad Größe des erfassten Realitätsausschnitts Art der Abstimmung im Planungsprozess hoch Totalmodell Simultanplanung niedrig Partialmodell Sukzessivplanung Integration der Planung 8 Gunther Friedl

9 Die hierarchische Planung ermöglicht eine Zerlegung und Integration der Planung Totalmodell der Produktionsplanung Dekomposition Taktische Planung Operative Planung Aggregation Vorgaben Losgrößenplanung Aggregierte Produktionsplanung Reihenfolgeplanung Integration der Planung 9 Gunther Friedl

10 Die Abstimmung der Planungsgegenstände kann über unterschiedliche Mechanismen erfolgen Obere Planungsebene Rückkopplung Antizipation Vorgaben Untere Planungsebene Rückmeldung der Ergebnisse Anweisungen Reales System Integration der Planung 10 Gunther Friedl

11 Mit zunehmender Unternehmensgröße wird der Top-Down- Ansatz mit Bottom-Up-Abgleich wichtiger in % Bottom-Up mit Top- Down-Abgleich Top-Down mit Bottom-Up-Abgleich 20 Bottom-Up 10 Top-Down 0 unter 0,5 Mrd. 0,5-1 Mrd. 1-5 Mrd Mrd. über 30 Mrd. Quelle: Herbert/Maras (2006) Integration der Planung 11 Gunther Friedl

12 Der hierarchische Planungsansatz lässt sich auf eine Vielzahl von Planungssituationen anwenden Obere Planungsebene Untere Planungsebene strategisch Käufer Entscheidung in t = 0 Plan operativ Verkäufer Entscheidung in t = 1 Implementierung Integration der Planung 12 Gunther Friedl

14 Die Verzahnung der strategischen und der operativen Planung muss an den beiden grundlegenden Schnittstellen ansetzen Konzern Unternehmensstrategie Ziele Maßnahmen Finanzielle Konsequenzen Strategische Planung Rückkopplung zur Realisierbarkeit Geschäftsfeld Wettbewerbsstrategien Ziele Maßnahmen Finanzielle Konsequenzen Materialplanung Funktionsbereiche Strategische Vorgaben Operative Planung Ziele Absatzplanung Maßnahmen Finanzielle Konsequenzen Quelle: Hungenberg/Wulf (2003) Integration der Planung 14 Gunther Friedl

15 An den Schnittstellen der operativen und der strategischen Planung treten in der Praxis häufig Probleme auf Defizite in der Unternehmenspraxis Mangelnde inhaltliche Abstimmung von strategischer und operativer Planung Unzureichende strukturelle und informationstechnische Unterstützung an den Schnittstellen im Planungsprozess Mangelnde Akzeptanz für die Planung im Unternehmen, speziell wegen zu alter Daten Wichtige Instrumente Balanced Scorecard Planungskonferenzen, Planungsausschüsse Vergütungssystem, basierend auf Planvorgaben Inhaltliche und zeitliche Flexibilisierung des Planungsprozesses Rollierende Forecasts Integration der Planung 15 Gunther Friedl

16 Rollierende Forecasts weisen gegenüber der traditionellen Budgetierung eine Reihe von Vorteilen auf Vorteile von rollierenden Forecasts Keine fixe Ziellinie am Jahresende Planung nur weniger zentraler Größen: Auftragseingang, Umsatz, Kosten, Investitionsausgaben Regelmäßig aktualisierte Datenbasis für operative und strategische Entscheidungen Erfolgsfaktoren Big picture view: Fokussierung auf das Gesamtbild der Entwicklung des Unternehmens Automatisierung Enge Verknüpfung mit aber klare Trennung von der Budgetierung Feedback-Schleife Exception-Reporting Integration der Planung 16 Gunther Friedl

17 Vorgehensweise der rollierenden Planung am Beispiel der SAP AG Quelle: Bergmann (2006) Integration der Planung 17 Gunther Friedl

19 Advanced Planning Systems (APS) lassen sich entlang der Wertschöpfungkskette und nach der Fristigkeit strukturieren Beschaffung Produktion Distribution Vertrieb langfristig Strategische Netzwerkplanung Zweck: Planung, Abbildung und Überprüfung des SC-Netzwerks Zeitraum: 3-10 Jahre mittelfristig Master Planning Ziel: Sicherung langfristiger Erfolgspotentiale Bedarfsplanung Planungsobjekte: Beschaffung - Produktions- Produktionsplanunplanung und Absatzprogramm Distributions- & Material-- Standorte und Transportbeziehungen bedarfsplanung- Kapazitäten Terminplanunplanung prüfung Transport- Verfügbarkeitskurzfristig Methoden: heuristische Verfahren, LP-Modelle, gemischt-ganzzahlige Modelle Integration der Planung 19 Gunther Friedl

20 Advanced Planning Systems (APS) lassen sich entlang der Wertschöpfungkskette und nach der Fristigkeit strukturieren Beschaffung Methoden: Produktion Distribution Vertrieb Prognose langfristig Strategische Netzwerkplanung Zweck: Unterstützung Statistische der zukünftigen Prognoseverfahren Nachfrageplanung Einbeziehung von Kausalfaktoren Ziel: zuverlässige Prognose der Nachfrage hinsichtlich mittelfristig Kooperative Master Prognosen Planning - Produktdimension kurzfristig Transportplanung Produktionsplanung - geografischer Dimension Beschaffung What-if-Analyse/Simulation & - zeitlicher Dimension Materialbedarfsplanung Terminplanung Sicherheitsbestandsanalyse Distributionsplanung kurzfristig mittelfristig langfristig Bedarfsplanung mittelfristig langfristig Verfügbarkeitsprüfung mittelfristig Integration der Planung 20 Gunther Friedl

21 Advanced Planning Systems (APS) lassen sich entlang der Wertschöpfungkskette und nach der Fristigkeit strukturieren Beschaffung Produktion Distribution Vertrieb langfristig Strategische Netzwerkplanung Zweck: - Synchronisation des Materialflusses entlang der SC - effiziente Nutzung der Ressourcen mittelfristig Master Planning Zeitraum: Monate Bedarfsplanung Ziel: - Minimierung der Kosten Produktionsplanunplanung Distributions- Beschaffung - Maximierung & der Rückflüsse Material- Rahmenplanung bedarfsplanung planung planung prüfung für Produktionsplanung, Termin- Logistik Transport- und Terminplanung Verfügbarkeitskurzfristig Methoden: LP-Modelle Integration der Planung 21 Gunther Friedl

22 Die Koordination der einzelnen Komponenten eines APS erfolgt über genau definierte Schnittstellen Beschaffung Produktion Distribution Vertrieb langfristig Konfiguration Strategische Netzwerkplanung Simulationsergebnisse LT-Forecast mittelfristig kurzfristig Transportplanung Beschaffungsmenge Beschaffung & Master Planning Kapazitätsbelegung Fertigungsmenge Lagerbestand Losgrößen Fälligkeitsdaten Losgrößen Fälligkeitsdaten Kapazitätsbelegung Absatzmenge, -verteilung Transportmenge, -verfahren Bedarfsplanung Produktionsplanung Terminplanung Materialbedarfsplanung Distributionsplanung Forecast Forecast Auftrag Lieferung Verfügbarkeitsprüfung Integration der Planung 22 Gunther Friedl

23 Sales & Operations Planning kann die Schnittstelle zwischen der Finanzplanung und der Planung der Funktionsbereiche ausfüllen Sales & Operations Planning Unternehmensweiter Absatzplan Verwendet Ergebnisse der Geschäftsplanung Neuprodukteinführungen fließen ein Monatlicher Soll-Ist- Vergleich Fließt in Kapazitätsgrobplanung ein und gibt Fertigungs- und Bestandsmengen vor Produktionsplanung (Kapazitätsplanung) Sales & Operations Planning Finanzplanung Bedarfsplanung Erfolgsplanung Integration der Planung 23 Gunther Friedl

25 Entwicklungstendenzen bei der Integration der Planung Erfolgsfaktoren Handlungsfelder Kurze Planungsdurchlaufzeit Adäquate Detaillierung Integrierte Datenbasis Standardisierung der Planungsprozesse Reduzierung der Planungskomplexität Umfassende Simulationsmöglichkeiten Einführung rollierender Planungsprozesse Integration der Funktionalplanung mit der Finanzplanung Ausrichtung der Planung am Ziel der Wertsteigerung Integration der Planung 25 Gunther Friedl

26 Literaturhinweise BearingPoint (Hrsg.): Planungsstudie Bergmann, Rouven: Rollierende Planung Instrument zur Verbindung von strategischer und operativer Planung dargestellt am Beispiel der SAP AG, Arbeitspapier Herbert, Holger/Maras, Damir: Smart Planning and Forecasting Performance Improvement für die Unternehmenssteuerung, PWC-Studie Frankfurt Horváth, Péter/Gleich, Ronald (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, Stuttgart Schneeweiss, Christoph: Distributed Decision Making, 2. Aufl., Berlin et al Stadtler, Hartmut/Kilger, Christoph (Hrsg.): Supply Chain Management and Advanced Planning, Berlin et al Integration der Planung 26 Gunther Friedl

27 Backup: Illustratives Beispiel zum Master Planning Integration der Planung 27 Gunther Friedl

28 Master Planning dient der Synchronisierung des Materialflusses entlang der der gesamten Supply Chain Basis des Master Planning: Bedarfsplanung Ergebnis: Aggregierter Produktions- und Distributionsplan unter Beachtung verfügbarer Kapazitäten und Abhängigkeiten Entscheidungsoptionen bei Engpässen in der Fertigung Vorziehen der Fertigung und Lageraufbau Fertigung in anderen Produktionsstätten Fertigung mit anderen Fertigungsmethoden Zukauf von Produkten Überstunden Entscheidungsoptionen bei Engpässen im Transportbereich Vorziehen des Transports zu den Distributionszentren Transport mit anderen Verkehrsmitteln Auslieferung an Kunden von einem anderen Distributionszentrum Integration der Planung 28 Gunther Friedl

29 Beispiel zum Master Planning (1): Struktur der Supply Chain Kunde 1 Lieferant Produktionsstätte 1 Kapazität: 80 Std./Woche 6 2 Distributionszentrum 1 Kunde 2 Kunde 3 Kunde 4 7 Kunde 5 Produktionsstätte 2 Kapazität: 80 Std./Woche 2 Distributionszentrum 2 Kunde 6 Kunde 7 Kunde 8 Integration der Planung 29 Gunther Friedl

30 Beispiel zum Master Planning (2): Planungshorizont, Nachfrage und Kapazität Saisonale Nachfragespitze Quartal Nachfrage Verfügbare Kapazität Unzulässige Lösung Quartal Nachfrage Verfügbare Kapazität Genutzte Kapazität Zulässige Lösung Quartal Nachfrage Verfügbare Kapazität Genutzte Kapazität Integration der Planung 30 Gunther Friedl

31 Beispiel zum Master Planning (3): Entscheidungsvariablen und Ziele Entscheidungsvariablen Produktionsmenge je Produkt, Periode und Fertigungsstätte Transportmenge je Produkt, Periode und Strecke von Fertigungsstätte zu Distributionszentrum Lagerbestand je Produkt, Periode und Distributionszentrum Anzahl an Überstunden für jede Fertigungsstätte und jede Periode Ziel: Minimierung der Gesamtkosten, bestehend aus Produktionskosten Lagerkosten Zuschlagskosten für Überstunden Transportkosten Integration der Planung 31 Gunther Friedl

32 Beispiel zum Master Planning (4): Datengrundlage und Ergebnisse Notwendige Daten Nachfrageprognose für jede Absatzregion und jedes Produkt in jeder Periode Verfügbare reguläre Kapazität für jede Fertigungsstätte und Periode Maximale Anzahl an Überstunden je Fertigungsstätte Produktionskoeffizienten je Produkt und Fertigungsstätte Sicherheitsbestand je Produkt und Distributionszentrum Ergebnisse des Master Planning Saisonaler Bestand als Differenz von Sicherheitsbestand und geplantem Lagerbestandsniveau je Produkt, Periode und Distributionszentrum Einzuplanende Anzahl an Überstunden je Fertigungsstätte und Periode Integration der Planung 32 Gunther Friedl

33 Beispiel zum Master Planning (5): Dreistufiger hierarchischer Planungsansatz Stufe 1: Makroebene Modellierung von Lieferanten, Fertigungsstätten, Distributionszentren und Kunden Verknüpfung der modellierten Objekte Stufe 2: Mikroebene Modellierung der wichtigsten internen Güterströme und Engpässe für jede Produktgruppe Stufe 3: Planungsprofil Festlegung alternativer Planungsstrategien und Optimierungsprofile Integration der Planung 33 Gunther Friedl

34 Beispiel zum Master Planning (6): Modellkomplexität und Möglichkeiten der Aggregation Aggregation der Zeit MP PP&S 2 6? 2 6 Aggregation von Entscheidungsvariablen Produkte Teile Produkttypen P P1/2 P2 A B C A B A P P3 1 1/4? 1 D Aggregation Teiletypen AB C AB D Integration der Planung 34 Gunther Friedl

35 Beispiel zum Master Planning (7): Arbeitsschritte zur Generierung des Masterplans Schritt 1: Sammlung relevanter Daten Schritt 2: Simulation der Pläne für alternative Modelle Modellanpassungen Schritt 3: Analyse der Pläne Schritt 4: Freigabe eines Plans Schritt 5: Feedback aus unteren Planungsebenen Integration der Planung 35 Gunther Friedl

36 Beispiel zum Master Planning (8): Ergebnisse der Planung Nachfragedaten Periode und Absatzregion Produkt 1, Absatzregion Produkt 2, Absatzregion Produkt 3, Absatzregion Produkt 4, Absatzregion Periode und Produktionsstelle Produkt 1, Produktionsstelle Produkt 2, Produktionsstelle Produkt 3, Produktionsstelle Produkt 4, Produktionsstelle Gesamtkosten für fünf Perioden Produktion 3, Transport Inventur 1, Summe Fertigungsmengen Integration der Planung 36 Gunther Friedl