TDWI 2014 München. Wir machen Sie sicherer. Wir machen Sie sicherer.

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1 Scrum und BI, ein Erfahrungsbericht 25. Juni 2014 Wir machen Sie sicherer. Wir machen Sie sicherer.

2 01 Die Baloise in Kürze 02 Scrum in a nutshell 03 Pro's Scrum 04 Was bedeutet dies für BI? 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise 06 Folgen der Umstellung auf Scrum? 07 Konklusion 19. Mai

3 01 Die Baloise in Kürze Rund 8'000 Mitarbeitende Attraktiver und moderner Arbeitgeber Solidität seit 1863 Publikumsgesellschaft an der SIX Swiss Exchange, Hauptsegment Fokus auf Kontinentaleuropa Versicherung, Vorsorge, Bank 19. Mai

4 01 Die Baloise in Kennzahlen Geschäftsvolumen in Mio. CHF Total Leben Nichtleben mit Anlagecharakter Combined Ratio (netto) % Gewinn in Mio. CHF 19. Mai

5 01 Die Baloise in Kürze Unsere Marke 19. Mai

6 01 Die Baloise in Kürze Stark in der Schweiz fokussiert in Kontinentaleuropa Schweiz Basel Basler Versicherungen Solothurn Baloise Bank SoBa 1'727 (19.2%) Bad Homburg Antwerpen Brüssel (15.5%) Luxemburg 1'284 (14.3%) Wien Basel 166 Solothurn (1.8%) Balzers (48.4%) Deutschland Belgien Luxemburg Bad Homburg Basler Versicherungen Antwerpen Baloise Insurance Luxemburg Bâloise Assurances Balzers Baloise Life Öt Österreich ih Wien Basler Versicherungen in Mio. CHF Total Geschäftsvolumen Mio. CHF davon 75,2 Mio. CHF (0.8%) in übrigen Ländern 19. Mai

7 02 Scrum in a nutshell 3 x 3 3 Rollen Product Owner PO Scrum Master SM System Engineer SE 3 Artefakte Backlog Definition of done Taskboard 3 Meetings Planning Daily Standup Review / Retrospektive 19. Mai

8 03 Pro's Scrum 1 Produkt, 1 Ziel, 1 Team, 1 Technologie Unabhängigkeit des Teams Homogene Wissensverteilung im Team Das Team kann sich auf Entwicklungstätigkeiten konzentrieren Das Team kann sich voll und ganz auf das Ziel fokussieren Das Team kann das Framwork Scrum ideal einhalten Das Team kann die maximale Leistung erzielen 19. Mai

9 04 Was bedeutet dies für BI? Das DWH der Basler Schweiz Organisatorisch 2 Scrum-Teams Kern: Weiterentwicklung und Wartung bestehendes DWH, Produktionsüberwachung und -support, 1st level Support für Fachbereiche, kleinere Projekte Keine Administration der Server und DBMS Kepler: Aufbau neues DWH Inhaltlich Alle provisionsrelevanten Daten des Konzernbereiches Schweiz Alle versicherungstechnischen Daten des Konzernbereiches Schweiz Keine Daten des finanziellen Rechnungswesens Core bitemporal Historisiert Data Marts für ca. 35 Applikationen Örtlich Alle relevanten Teams und die Hardware in Basel 19. Mai

10 04 Was bedeutet dies für BI? x Produkte, x Ziele, 1-n Teams, 1-n Technologien, Wartungsarbeiten, Support für Produktionsvorfälle Abhängigkeit zu anderen Teams 19. Mai

11 04 Was bedeutet dies für BI? x Produkte, x Ziele, 1-n Teams, 1-n Technologien, Wartungsarbeiten PO hat Probleme mit der Priorisierung des Backloges Das Backlog wird riesig Es gibt selten ein Sprintziel Bei n Technologien ist die Wissensverteilung nie homogen ETL, Reporting, BI, DB Administration, SQL, Die Prinzipien von Scrum können nur schwer eingehalten werden Ein Teammitglied kann nicht den nächsten wichtigen Task bearbeiten, er muss einen weniger wichtigen vorziehen Abhängigkeiten der Arbeiten innerhalb des Teams Wartungsarbeiten und speziell Produktionsvorfälle können einen Sprint zum Scheitern bringen Incidents sind schwer zu schätzen 19. Mai

12 04 Was bedeutet dies für BI? Abhängigkeit zu anderen Teams Teams, welche die operativen Systeme betreuen Datenbankadministratoren Betriebssystem- und Hardwareadministratoren Produktionsplanung und steuerung Fachbereiche Ganz schlecht: die Teams, zu denen eine Abhängigkeit besteht, arbeiten nicht nach Scrum Solche Abhängigkeiten können einen Sprint zum Scheitern bringen. 19. Mai

13 04 Was bedeutet dies für BI? Korrekturmassnahmen im BI-Team der Basler Scrum nicht out of the box Unterteilung des Backloges nach Technologien "Persönliche" User Stories Folgen im BI-Team der Basler Sprintziele werden selten erreicht Das Team kann ein anderes Mitglied selten ersetzen Am Ende eines Sprintes sind User Stories nicht erledigt User Stories bzw. Epics ziehen sich über viele Sprints hin User Stories werden künstlich aufgebrochen und über mehrere Sprints verteilt, damit die Abhängigkeiten zu anderen Teams beherrscht werden 19. Mai

14 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Voraussetzungen Organisation der IT CH 19. Mai

15 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Voraussetzungen Alle arbeiten nach Scrum Leitung Kleinstes Team: 2 Personen 16 Teams Operative Systeme Querschnittsysteme (Kundenverwaltung, Dokumentenverwaltung) DWH / BI Gremien / Boards 19. Mai

16 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Organisation Synchronisation der Sprints KAM, BE Pool- und Matrixorganisation Projektleitung 19. Mai

17 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Organisation Synchronisation der Sprints Alle Teams haben eine Sprintlänge von 2 Wochen Alle Sprints beginnen innerhalb von 3 Tagen (DI DO) der gleichen Woche 19. Mai

18 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Organisation KAM / BE 2 neue Rollen, die in Scrum out of the box nicht vorgesehen sind KAM Key Account Manager Hält mit den Abteilungsleitern und hierarchisch höheren Stellen des Fachbereiches Kontakt Koordiniert die grossen Projekte Ist für die Bereitstellung von Budget verantwortlich BE Business Engineer Entlastet den PO bei Analysen und Fachfragen Kann Kleinprojekte führen 19. Mai

19 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Organisation Pool- und Matrixorganisation Pools PO / BE SE (Teammitglieder) / SM / Tester Matrixorganisation Extrem flache Hierarchie 2 Dimensionen Fachlich Hierarchisch 19. Mai

20 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Matrixorganisation Leitung IT Plan Build fachlich KAM PO / BE SE Tester SM PO / BE SE PO/BE SE Tester SM Tester SM hierarchisch h KAM PO / BE SE Tester SM PO / BE SE Tester SM 19. Mai

21 05 Umsetzung von Scrum in der IT CH der Baloise Projektleiter / Projektleitung In der Organisation und im Framework Scrum gibt es keine Rolle Projektleiter Der Sprint rückte in der Vordergrund, die Projektplanung geriet etwas in den Hintergrund Anpassung Projekteiterpool wurde gebildet Dieser ist ausserhalb der IT CH Die Projektleiter werden bei mittleren und grossen Projekten eingesetzt, kleine Projekte werden vom PO oder dem BE geführt Der Projektleiter muss eng mit dem / den PO zusammenarbeiten 19. Mai

22 06 Folgen der Umsetzung auf Scrum Planning Board Customer Board Architekturgremium PO-, BE- und SM-Austausch Gold Cards Technical Lead 19. Mai

23 06 Folgen der Umstellung auf Scrum Architekturgremium In der Organisation und im Framework Scrum gibt es keinen Verantwortlichen für Architekturfragen Die Scrum-Teams sind selbständig und kreativ, lösen ihre Probleme idealerweise innerhalb eines Sprintes Folge: Architektonischer Wildwuchs Korrekturmassnahme: Eine für die Architektur verantwortliche Stelle wurde geschaffen jedes Scrum-Team entsendet einen Abgeordneten ins Gremium Auch dieses Gremium arbeitet nach Scrum bzw. Kanban 19. Mai

24 06 Folgen der Umstellung auf Scrum Gold Cards Zeit für kleine Forschungsaufträge bzw. Weiterbildung fehlt, da die SE sehr stark dem Sprintziel verpflichtet sind Jeder SE ist für seine Weiterbildung verantwortlich Korrekturmassnahme: Gold Cards Jeder SE hat das Recht, pro Sprint 4 Std. persönliche Weiterbildung zu betreiben, Recherchen zu machen oder etwas zu erforschen Die Gold Card muss mit den Tätigkeiten der IT CH einen Zusammenhang haben Die Resultate sind zu dokumentieren und dem Team zu präsentieren Konferenz- und Tagungsbesuche werden als Ausbildung angesehen Jeder ist dafür selbst verantwortlich 19. Mai

25 06 Folgen der Umstellung auf Scrum Technical Lead In der Organisation und im Framework Scrum gibt es keinen Verantwortlichen für die eingesetzten Technologien Dem technologischen Wandel muss gefolgt werden Korrekturmassnahme: Rolle Technical Lead Ist verantwortlich für den Betrieb der eingesetzten Technologien Ist verantwortlich für den LifeCycle der eingesetzten Technologien Ist verantwortlich für die Ausbildung der SE in den eingesetzten Technologien Nimmt Einsitz in das Technologiegremium Die Leitung des Software Engineerings setzt sich aus den Co-Leitern Build und den Technical Leads zusammen Technical Lead für: PL/1 Java Testing DWH 19. Mai

26 07 Konklusion Erfolgsfaktoren Demokratisierung der Prozesse, Selbstorganisation der Teams Alle machen Scrum Koordination der Sprints Auswirkungen allgemein Boards müssen eingesetzt werden Neue Rollen müssen entstehen Jeder ist für seine Ausbildung selbst verantwortlich Problempunkte allgemein IT CH macht Scrum, der Fachbereich aber nicht, muss aber mitarbeiten Wenn Wartungsarbeiten/Produktionsvorfälle anfallen, ist Scrum out of the box kaum machbar Im DWH/BI ist Scrum out of the box nicht durchführbar Folge Viele Teams überlegen, zu Kanban zu wechseln 19. Mai

27 Markus Peter Basler Versicherung AG Operations & IT Wir machen Sie sicherer.