Personalentwicklungsinstrumente in der Zentralen Verwaltung der TU Kaiserslautern

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Hinrich Dressler
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1 DER KANZLER Steuerungszyklus und Personalentwicklungsinstrumente in der Zentralen Verwaltung der TU Kaiserslautern Überblick; Stand 2011 Birgit Schlicher Hauptabteilung Z Zentrale Dienste

2 Die Vorgeschichte 2000: : 2005: Leitbild der Zentralen Verwaltung Einzelprojekte, teilweise mit ausdrücklichem Bezug zum Leitbild (z.b. Fortbildungskonzept, internes Vorschlagswesen TeamTime, Einarbeitungskonzept) caf (Selbstbewertungstool Common Assessment Framework) =>Führungseigenschaften wichtig 2006/2007: Evaluation des Leitbildes => Unzufriedenheit it der Mitarbeiter mit den Führungseigenschaften B. Schlicher HA Z 2

3 Die Erkenntnis Die Qualität der Leistungen der ZV hängt ganz entscheidend von der Führungsqualität ab. Aus diesem Grund sollten die nachfolgenden Maßnahmen zur Verbesserung der Führungseigenschaften auf allen Ebenen der ZV beitragen B. Schlicher HA Z 3

Aus diesem Grund sollten die nachfolgenden Maßnahmen zur

4 Die Konsequenzen 2008: Projekt Entwicklung der Organisationskultur I Ergebnisse: Einführung des wertschätzenden Dialoges als Haltung und Methode, Einführung eines Strategischen Steuerungszyklus mit den Elementen Mitarbeitergespräch, Vorgesetztenfeedback und Zielvereinbarungen 2010: Projekt Entwicklung der Organisationskultur II Ergebnisse: Anwendung der o.g. Instrumente auf die neu hinzugekommenen Bereiche der Verwaltung (ehem. Zentrale Betriebstechnik), Überarbeitung des Leitbildes 2011: Projekt Entwicklung der Organisationskultur III Ergebnisse: Anwendung der o.g. Instrumente auf die neu hinzugekommenen Bereiche der Zentralen Verwaltung (Wissenschaftliche Werkstätten); Anpassung der PE- Instrumente und Konzepte an die neuen Rahmenbedingungen B. Schlicher HA Z 4

Zentrale Betriebstechnik), Überarbeitung

5 Ziele der Projekte Organisationskultur Stärkung der Führungs- und Kommunikationskultur Verstetigung des angestrebten kulturellen Wandels Nachhaltige Implementierung moderner Führungsinstrumente t eigentlich aber... B. Schlicher HA Z 5

angestrebten kulturellen Wandels Nachhaltige

6 Hauptziel der Projekte Organisationskultur Hauptziel ist die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation auf allen Hierarchieebenen als Voraussetzung für eine strategisch handelnde, dienstleistungsorientierte Organisation, die ihren im Leitbild gesetzten Ansprüchen gerecht werden kann B. Schlicher HA Z 6

Voraussetzung für eine strategisch handelnde, dienstleistungsorientierte

7 Inhalt der Projekte Organisationskultur Der wertschätzende Dialog als Haltung Wertschätzung ist mehr als Anerkennung und Lob. Eine wertschätzende Organisationskultur ermöglicht es, sich unter Arbeitskollegen aufmerksam und neugierig zu begegnen, die unterschiedlichen Meinungen, Ansichten und Ängste ernst zu nehmen und sich bei der Suche nach Lösungswegen zu unterstützen, indem vorhandene Potentiale erschlossen und Ressourcen bewusst genutzt werden. B. Schlicher HA Z 7

Eine wertschätzende Organisationskultur ermöglicht es, sich unter Arbeitskollegen aufmerksam und neugierig zu

8 Inhalt der Projekte Organisationskultur Der wertschätzende Dialog als Methode Integration in den Arbeitsalltag Verstetigung Veränderung von Denk- und Handlungsweisen positive Erfahrungen und Erfolge thematisieren Erfolgsfaktoren erörtern Neugier und Aufmerksamkeit wecken (4) Destiny Maßnahmen umsetzen und Potentiale nutzen (1) Discovery Stärken und Potentiale ermitteln Herunterbrechen in das Tagesgeschäft Anpassung von Aufgaben, Strukturen und Prozessen Kreativität fördern (3) Design Zukunftsbild mithilfe von Maßnahmen gestalten (2) Dream stärken- und potentialorientiertes Zukunftsbild erstellen Vision i erstellen Wünsche, Bedürfnisse definieren Energien freisetzen und positve Emotionen auslösen (Darstellung in Anlehnung an die Ansätze Appreciative Inquiry (AI) und den wertschätzenden Dialog nach Rambøll) B. Schlicher HA Z 8

Tagesgeschäft Anpassung von Aufgaben, Strukturen und Prozessen Kreativität fördern (3) Design Zukunftsbild mithilfe von Maßnahmen gestalten (2) Dream stärken- und potentialorientiertes Zukunftsbild

9 Führungsinstrumente: Inhalt der Projekte Organisationskultur Mitarbeitergespräch Förderung eines offenen, wertschätzenden und vertrauensvollen Austauschs zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern Vorgesetztenfeedback Etablierung einer auf Wertschätzung beruhenden Feedbackkultur, konstruktiver Austausch über Potentiale, Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten Zielvereinbarungen An Resultaten und angestrebten Wirkungen orientierte Arbeit, Nutzung der individuell vorhandenen Potentiale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Förderung der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern B. Schlicher HA Z 9

Austausch über Potentiale, Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten Zielvereinbarungen An Resultaten und angestrebten Wirkungen orientierte Arbeit, Nutzung der

10 Steuerungszyklus im Überblick Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen blau: top down-prozess der Zielvereinbarungen rot: bottom up-prozess der Mitarbeitergespräche Große Runde Große Runde Kanzler gibt strategische Ziele vor Sachstand und Ergebnisse Kanzler der Planungen der Planungen erarbeiten operationale Ziele auf Abteilungs- /Teamebene AL erarbeiten/besprechen operationale Ziele auf Abteilungs- /Teamebene AL usw- MA B. Schlicher HA Z 10

gibt strategische Ziele vor Sachstand und Ergebnisse Kanzler der Planungen der Planungen erarbeiten operationale Ziele

11 Steuerungszyklus im Überblick Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus mit den Mitarbeitergesprächen blau: top down-prozess der Zielvereinbarungen rot: bottom up-prozess der Mitarbeitergespräche Große Runde Große Runde Kanzler gibt strategische Ziele vor Sachstand und Ergebnisse Kanzler der Planungen der Planungen erarbeiten operationale Ziele auf Abteilungs- /Teamebene AL erarbeiten/besprechen operationale Ziele auf Abteilungs- /Teamebene AL usw- MA B. Schlicher HA Z 11

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