Tagung Internationalisierungsstrategien im Mittelstand Erfolgsfaktor Personalentwicklung. Tagungsunterlagen

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1 Wuppertaler Kreis e.v. Bundesverband betriebliche Weiterbildung Tagung Internationalisierungsstrategien im Mittelstand Erfolgsfaktor Personalentwicklung 11. Dezember 2007 Tagungsunterlagen

2 Bundesverband der Deutschen Industrie e.v. Wuppertaler Kreis e.v. Bundesverband betriebliche Weiterbildung Carl Duisberg Gesellschaft e.v. Internationalisierungsstrategien im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin Globalisierung als Herausforderung für mittelständische Unternehmen Dr. Ludolf v. Wartenberg Mitglied des Präsidiums Bundesverband der Deutschen Industrie e.v., Berlin Vorsitzender des Vorstandes Carl Duisberg Gesellschaft e.v., Berlin

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10 Bundesverband der Deutschen Industrie e.v. Wuppertaler Kreis e.v. Bundesverband betriebliche Weiterbildung Carl Duisberg Gesellschaft e.v. Internationalisierungsstrategien im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin Erfolgreiche Personalarbeit in der Globalisierung Markus Dinslacken Manager Global Human Resources Henkel KGaA, Düsseldorf

11 Kurz-Thesenpapier zum Vortrag Successful HR management - creating value through HR Markus Dinslacken, Corporate HR Key Account Manager Purchasing Henkel Gruppe am Standort Düsseldorf markus.dinslacken@henkel.com Kurzbeschreibung: Henkel als globaler und weltweit agierender Konzern in der Konsumgüterindustrie teilt sich auf in drei große Bereiche: Home Care, Personal Care, Adhesives Technologies: Home Care Personal Care Adhesives Technologie Quality with Brands & Technologies Successful HR management - creating value through HR Markus Dinslacken, Human Resources Seite 1 von 2

12 Die Unternehmensbereiche werden unterstützt durch Funktionsbereiche (Finanzen, HR, IT), zu denen auch der globale Einkauf gehört. Ähnlich einem eigenständigen Unternehmen versorgt der Einkauf übergreifend alle Bereiche mit den benötigten Waren und Leistungen (die Palette reicht von indirekten Materialen, wie z.b. der Beschaffung von Bleistiften, bis zur Beschaffung der benötigten Rohmaterialien zur Herstellung von bspw. Waschmittel). Am Beispiel des Einkaufs wird die Präsentation aufzeigen, wie Henkel den Schritt von einer guten, zum Teil dezentralisierten Organisation hin zu einer exzellenten, weltweit zentralisierten Einheit vollzogen hat. Dabei wird der Fokus auf den folgenden Punkten liegen: Henkels Visionen und die Bedeutung für das Personalmanagement Die Einbindung des Personalmanagements in den Henkel Einkauf Die Situation des Einkaufs aus HR Sicht im Jahre 2006 Ziele und Maßnahmen zur Verbesserung Die Situation, wie sie sich heute darstellt Successful HR management - creating value through HR Markus Dinslacken, Human Resources Seite 2 von 2

13 Successful HR management - creating value through HR Markus Dinslacken

14 Markus Dinslacken Corporate HR KAM Purchasing / Personalleiter Einkauf Henkel: : IT System Engineer, Düsseldorf : HR Recruitment, Düsseldorf : HR Director in Scottsdale, Arizona Since : Corporate HR KAM Purchasing, Düsseldorf Henkel / HR / M Dinslacken 2

15 Agenda About Henkel KPI s Vision and Values / Strategy HR as Business Partner > Purchasing Where come from Targets Where we are today Henkel / HR / M Dinslacken 3

16 Agenda About Henkel KPI s Vision and Values / Strategy HR as Business Partner > Purchasing Where come from Targets Where we are today Henkel / HR / M Dinslacken 4

17 Fiscal 2006 Sales 12.7 bill. Operating profit (EBIT) 1.3 bill. Return on capital employed (ROCE) % Organic sales growth % Net earnings 871 mill. Earnings per preferred share % Henkel / HR / M Dinslacken 5

18 Overview of our Top Brands Cosmetics/ Toiletries Laundry & Home Care Adhesives Technologies Henkel / HR / M Dinslacken 6

19 Business Portfolio Sales and EBIT per Business Jan. Sept Umsatz: Mio. Euro 2 % EBIT: Mio. Euro EBIT Unternehmensbereiche: EBIT Corporate: Mio. Euro 83 Mio. Euro 44 % 32 % 43 % 32 % 22 % Wasch-/Reinigungsmittel Kosmetik/Körperpflege EBIT- Prozentzahlen ohne Corporate Adhesives Technologies Corporate 25 % Henkel / HR / M Dinslacken 7

20 Regional Portfolio Sales and EBIT per Region Jan. Sept Umsatz: Mio. Euro 65 % EBIT: Mio. Euro EBIT Regionen: EBIT Corporate: 70 % Mio. Euro 83 Mio. Euro 5 % 20 % Nordamerika Europa/Afrika/Nahost 2 % 8 % Asien/Pazifik Lateinamerika 5 % 4 % 21 % EBIT- Prozentzahlen ohne Corporate Corporate Henkel / HR / M Dinslacken 8

21 Innovations 3. Quartal 2007 Purex UltraConcentrate Natural Elements Diadermine Age ExCellium DORUS FD 150/6 LS Umweltfreundliches Konzentrat, das Gewicht spart und leichter zu handhaben ist. Auch die Inhaltsstoffe entstammen der Natur. Der neue Kaviar- Protein-Komplex wirkt wie eine Frischzellenkur und verbessert die Zellerneuerung um bis zu 40 Prozent. Die innovative Systemlösung für Hochglanz-Folien. Dieser einkomponentige reaktive Klebstoff zeichnet sich durch eine niedrige Aktivierungstemperatur und hohe Wärmestandfestigkeit aus. Henkel / HR / M Dinslacken 9

22 Employees 2006 Employees (as of December 31, 2006) Total number of employees : 52, % 8.2 % 12.7 % 64.7 % Europe / Africa / Middle East North America Latin America Asia - Pacific Henkel / HR / M Dinslacken 10

23 Management Board Henkel KGaA Hans Van Bylen Cosmetics/ Toiletries Ulrich Lehner Chairman Alois Linder Adhesives Technologies Friedrich Stara Laundry & Home Care Lothar Steinebach Finance/Purchasing/ IT/Law Kasper Rorsted Vice Chairman of the Management Board and responsible for Human Resources/ Infrastructure Services Henkel / HR / M Dinslacken 11

24 Agenda About Henkel KPI s Vision and Values / Strategy HR as Business Partner > Purchasing Where come from Targets Where we are today Henkel / HR / M Dinslacken 12

25 Our Vision Henkel is a leader with brands and technologies that make people's lives easier, better and more beautiful. Henkel / HR / M Dinslacken 13

26 Our Values We are customer driven We develop superior brands and technologies We aspire to excellence in quality We strive for innovation We embrace change We are successful because of our people We are committed to shareholder value We are dedicated to sustainability and corporate social responsibility We communicate openly and actively We preserve the tradition of an open family company Henkel / HR / M Dinslacken 14

27 Vision Henkel Human Resources We make Henkel a world class company because of the quality and commitment of its people Strategy We create a competitive advantage by building a world class organisation and by attracting, developing and retaining best performing and diverse people We provide the best tools and processes to enhance the Human Capital of the company We deliver operational excellence at low cost We foster the Henkel Vision and Values by ensuring compliance with high ethical standards Principles Partnering with the businesses to deliver value added services that are accurate, reliable and efficient Driving change and developing a culture of leadership excellence and employee empowerment Fostering a learning organisation and acting as a change agent Creating an atmosphere of open, honest and timely communication Setting the standard for ethical behavior and integrity Henkel / HR / M Dinslacken 15

28 Henkel Human Resources Vision We make Henkel a world class company because of the quality and commitment of its PEOPLE Henkel / HR / M Dinslacken 16

29 Change of HR Organization HRC Corporate Policies Corporate KAM 1 Head of Corporate HR Corporate KAM 2 Local / Regional HR Head Comp. & Benefits Reporting & BI Learning Mgmt. Corporate Recruiting 4 Head of HR-COE Center of operational Excellence National KAM 1 National KAM Corporate Policies... 2 Corporate HR KAM 3 Reg./Local HR KAM 4 Center of Excellence Henkel / HR / M Dinslacken 17

30 HR as Business Partner HR contribution to the success of the business: Part of Purchasing organization Aware of Business targets Understands Business needs Acts resultoriented Recruit the best Implement Henkel HR tools Talent Development Training Assessment Henkel / HR / M Dinslacken 18

31 Four key elements within purchasing Strategy People Sourcing Organization Henkel / HR / M Dinslacken 19

32 People We attract, develop, and retain top professionals, performers and leaders to ensure: Excellent team of business oriented sourcing experts/ leaders Sustainability through a wellfilled talent pipeline A result and performance oriented culture HR is deeply involved in all decisions as part of the global Leadership Team Purchasing People Henkel / HR / M Dinslacken 20

33 Henkel Human Resources Strategy Focus Purchasing We create a competitive advantage by building a world class organisation and by attracting developing and retaining best performing and diverse people We provide the best tools and processes to enhance the Human Capital of the company We deliver operational excellence at low cost We foster the Henkel Vision and Values by ensuring compliance with high ethical standards Henkel / HR / M Dinslacken 21

34 Agenda About Henkel KPI s Vision and Values / Strategy HR as Business Partner > Purchasing Where come from Targets Where we are today Henkel / HR / M Dinslacken 22

35 Results of Benchmarking: Henkel / HR / M Dinslacken 23

36 Result of Interviews and Benchmarking Good Avg. 2. Strategic Sourcing Poor 1. Procurement Strategy 7. People 3. Purchasing Execution 4. Business Int., Metrics, Technology 5. Purchasing Organizational Structure 6. Supplier Relationship Management Henkel / HR / M Dinslacken 24

37 Management Review Performance and Potential Analysis 1 (HIGH) min. 2 levels C1 B1 A1 2 (MEDIUM) min. 1 level POTENTIAL C2 B2 A2 3 (LOW) No more promotable C3 B3 PERFORMANCE A3 C (LOW) Below expectations B (GOOD) average/good contributor A (HIGH) Excellent contributor Henkel / HR / M Dinslacken 25

38 Management Review Performance and Potential Analysis PERFORMANCE A (HIGH) Excellent contributor 26 Low-middle potential within FP in 2006 Low-middle performance and A1 1 (HIGH) min. 2 levels A2 Too many people in the areas C1 B1 C2 B2 POTENTIAL 2 (MEDIUM) min. 1 level A3 C3 B3 B (GOOD) average/good contributor C (LOW) Below expectations Henkel / HR / M Dinslacken 3 (LOW) No more promotable

39 Agenda About Henkel KPI s Vision and Values / Strategy HR as Business Partner > Purchasing Where come from What we have done / Targets Where we are today Henkel / HR / M Dinslacken 27

40 People Management Henkel / HR / M Dinslacken 28

41 People, moved out of Henkel MC Name MC Name MC Name MC 1 MC 1 MC 2a MC 2a MC 2a MC 2a MC 2b MC 2b MC 2b MC 2b MC 2b MC 2b MC 2b MC 2b MC 3a MC 3a MC 3a MC 3a MC 3a MC 3a MC 3a MC 3a MC 3a MC 3a MC 3a MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b MC 3b Henkel / HR / M Dinslacken 29

42 People, moved internally MC Name Country Non - MC AL 2A * GER MC Name Country 3A BE 3A * ES 3A GER 2B * GER 2B * GER 2B EG 2B GER 2B 2B * GER 3B * GER 3B * US 3B * US Henkel / HR / M Dinslacken 30

43 In from Internal Former BU MC Name UT MC 1 UW MC 2a MC 2a MC 2a MC 2b MC 3a UF UH MC 2a MC 3a MC 3a UK UA MC 3a MC 3a MC 2b Henkel / HR / M Dinslacken 31

44 In from External 2a 2b 3a Henkel / HR / M Dinslacken 32

45 New Recruitment Approach From Target Universities Exception to regular engagement with to NEW (personal recruiting) Target Professorships Top Student Initiatives Almost none to regular presence at Top Recruitment Events Doing minor to doing major New approaches Interns as cheap workforce to strategic Early Binding approach Henkel / HR / M Dinslacken 33

46 Tools Henkel / HR / M Dinslacken 34

47 Purchasing Campus: Has been developed to create a competitive advantage through building best qualified, high performing and motivated people within purchasing. Create organizational excellence! Henkel / HR / M Dinslacken 35

48 The purchasing system of learning Henkel Global Academy MC III/IV Inplacement HiJump MC II B/A Basics Advanced Strategic Leadership IMAC IDC Purchasing Campus Onboarding FP Target Group: Newcomer within FP The first 90 days within FP Globally standardized process First 90 days Series 1 Target Group: MC III, MC IV Knowledge for improver Management Standards 3.5 days training Series 2 MC II Knowledge advanced-breakthrough MC III Advanced Purchasing, Financial, Strategic Impact 3.5 days training Series 3 MC II (CTL, KAM, Country Manager) Mission Critical Leadership and Teams Leadership and Teambuilding 3.5 days training Negotiation Training MC III/IV and MC II Basic and Advanced Local 20 + Seminars Time Mgmt Innovation Creativity Teamwork Communication Project Mgmt Presentations Purchasing Infrastructure Non-MC, MC III/IV and MC II e.g. PURIS, IPP, SAP Henkel / HR / M Dinslacken 36

49 Henkel Performance Management The Henkel Performance Management was implemented to ensure that all employees receive regular and constructive feedback. It also enables us to measure the results and reward excellent performance. Henkel / HR / M Dinslacken 37

50 Performance Management To develop our global talents, we have to identify strength and development areas of the individual manager: MCA: MR: IDC/IMAC: LD: Result: Yearly feedback meetings between supervisor and employee Performance and Potential analysis Performance and potential analysis with support of external consultant Leadership Dialogue for superior assessment Individual Personnel Development plans Henkel / HR / M Dinslacken 38

51 Personal Development Plans Purchasing Training Leadership Negotiation Basics HGA CPM Certified Purchasing Manager Communication Personal Development Getting support Within PI Responsible Purchasing BENELUX (IMS,PROWEB,...) Project responsible BENEFR Train + followup replacer in realisation Reporting Roadmap Member category team (e.g. IT/Fleet) Responsible IMS BENEFR or Responsible Purchasing Infrastructure or Category Team Leader or Rotation Controlling or Rotation Supply Chain MC 3A 2B 2nd st nd st nd st 2010 Henkel / HR / M Dinslacken 39

52 Agenda About Henkel KPI s Vision and Values / Strategy HR as Business Partner > Purchasing Where come from What we have done / Targets Where we are today Henkel / HR / M Dinslacken 40

53 Good Avg. 2. Strategic Sourcing 3. Purchasing Execution Poor 1. Procurement Strategy 4. Business Int., Metrics, Technology 7. People 6. Supplier Relationship Management 5. Purchasing Organizational Structure Henkel / HR / M Dinslacken 41

54 Thank you for your attention. Henkel / HR / M Dinslacken 42

55 Bundesverband der Deutschen Industrie e.v. Wuppertaler Kreis e.v. Bundesverband betriebliche Weiterbildung Carl Duisberg Gesellschaft e.v. Internationalisierungsstrategien im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten über ihre Erfahrungen und Konzepte: Prof. Dr. Gunther Olesch Geschäftsführer Phoenix Contact GmbH & Co. KG, Blomberg

56 Internationalisierungstrategien im Mittelstand Erfolgsfaktor Personalentwicklung Globalisiertes HR-Management Interkulturelle Unterschiede berücksichtigen Prof. Dr. Gunther Olesch Geschäftsführer

57 Produkte von Phoenix Contact

58 Märkte Energieversorgung Maschinenbau Verkehrstechnik Automobilindustrie Gebäudeautomation Prozesstechnik Industrieelektronik Telekommunikation

59 Phoenix Contact - weltweit

60 Export Weltmeister

61 Automobile Maschinen- & Anlagenbau 6 Verbindungstechnik Software

62 Automobile Verbindungstechnik Maschinen- & Anlagenbau Software MitarbeiterInnen durch durch MitarbeiterInnen MitarbeiterInnen durch

63 Entwicklungsmöglichkeiten glichkeiten Personalentwicklung Mehr als üblich

64 Auszeichnung 11. Dezember 2007 Deutscher Arbeitsgeberpreis für Bildung

65 Unternehmenskultur Werte Partnerschaftlich vertrauensvoll Unser Tun wird von wechselseitig verpflichtendem Geist, von Freundlichkeit und Aufrichtigkeit getragen. Unsere Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern sind auf beiderseitig nachhaltigen Nutzen ausgerichtet. Unsere Unternehmenskultur fördert Vertrauen und die Entwicklung der Mitarbeiter zum Erreichen vereinbarter Ziele

66 Entwicklungsmöglichkeiten glichkeiten Personalentwicklung Mehr als üblich Fachkäfte fte,, Fachleiter- und FührungslaufbahnenF Training für f r Globalisierung Förderung von Frauen Familie und Beruf ermöglichen Arbeitszeitmodelle, Kindertagesstätten, tten, etc. Entwicklung von Migranten und Hauptschülern Beschäftigung von 50 Plus

67 Ängste vor Globalisierung

68 Ängste vor Globalisierung 81 % aller Deutschen haben Angst vor der Globalisierung Gallup Studie

69 Gründe für das Misslingen von internationalen Kooperationen: 30 % sind strategische Probleme mit Organisation, Vertrieb, Marketing, Produktion etc. 70 % resultiert aus den verschiedenen Mentalitäten der internationalen Beteiligten (Fraunhofer Institut, 2004)

70 Personalentwicklung zur Globalisierung Interkulturelle Trainings Sprachentrainings Internationale Teamentwicklung Werteverständnis

71 Welcome to PHOENIX CONTACT

72 TNC Ambassadors

73 I Experience Phoenix Contact II TNC Project III Get to know Germany

74 II TNC Project Describe the most important activities to to turn Phoenix Contact into a real TransNational Company

75 Intense discussion coming from varied vantage points

76 Describe the most important activities to to turn Phoenix Contact into a real TransNational Company The result

77 Trans National Company (TNC) Corporate HQ Blomberg Regional CoC Harrisburg Regional CoC Nanjing

78 Targets of H.R. Council 1. Definition of the most important targets for setting up the TNC Strategy 2. Develop TNC Human Resources Network 3. Create confidence We are building up the Network!

79 Corporate Strategy Human Resources Phoenix Contact uses innovative personnel systems to develop successful employees. Specialists and managers are primarily recruited from within the corporation

80 Human Resources Council Cross-cultural information and training International team building International exchange and qualification Common level of of competences for for international acting employees

81 We are extraordinary in 1. Management Culture 2. Personnel Development 3. Working Conditions 4. Healthcare Management 5. Workplaces & Buildings 6. Market Leader

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83 Alles Große e in dieser Welt geschieht nur, weil jemand mehr tut, als er muss! Hermann Hermann Gmeiner Gmeiner

84 Bundesverband der Deutschen Industrie e.v. Wuppertaler Kreis e.v. Bundesverband betriebliche Weiterbildung Carl Duisberg Gesellschaft e.v. Internationalisierungsstrategien im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten über ihre Erfahrungen und Konzepte: Anke Giesen Leiterin Personal Konzern Pfleiderer AG, Neumarkt

85 Internationale Personalentwicklung bei der Pfleiderer AG 11. Dezember 2007 Tagung am 11. Dezember 2007 im Haus der Deutschen Wirtschaft, Berlin Anke Giesen, Leiterin Personal Konzern, Pfleiderer AG, Neumarkt Pfleiderer AG 1

86 11. Dezember 2007 Pfleiderer-Konzern ein international führender Holzwerkstoffproduzent 2007 erwarteter Umsatz 1,9 Mrd. EUR / EBITDA Mio. EUR 23 Standorte weltweit mit ca Mitarbeitern 5 Business Center - BC Westeuropa - BC Osteuropa - BC Flooring Nordamerika - BC Panel Nordamerika - BC Flooring Europe Pfleiderer AG 2

87 11. Dezember 2007 Pfleiderer Produktportfolio TRÄGERWERKSTOFFE VEREDELUNGSPRODUKTE Produkte Rohspanplatten Nut- & Federplatten MDF (Medium Density Fibreboard) HDF (High Density Fibreboard) Produkte Direktbeschichtete Spanplatten Hochdruckschichtstoffe Postforming-Elemente Beschichtungen Laminatfußboden Kundensegmente Möbelindustrie, Holzfachhandel, Innenausbau, Do-it-yourself - Handel Pfleiderer AG 3

88 11. Dezember 2007 Internationale Personalentwicklung als Erfolgsfaktor für die weitere Internationalisierung des Pfleiderer-Konzerns Internationale Personalrekrutierung Internationale Personalentwicklung Internationale Mitarbeitervergütung Erfolgsfaktor der Internationalisierung Pfleiderer AG 4

89 11. Dezember 2007 Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern International Assignments Internationale Veranstaltungen Internationale Nachfolge- und Karriereplanung Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme Cross-Cultural Trainings Sprachkurse Pfleiderer AG 5

90 11. Dezember 2007 Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern International Assignments Internationale Veranstaltungen Internationale Nachfolge- und Karriereplanung Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme Cross-Cultural Trainings Sprachkurse Pfleiderer AG 6

91 11. Dezember 2007 International Assignments Zielsetzung Business Development & Individual HR Development Top Management Expats als Board Member der Auslandsgesellschaften, Interimseinsätze, Besetzung von Schlüsselpositionen bei Neugründung von Gesellschaften und bei Aufbau neuer Werke Expertenaustausch Investitionsprojekte, Aufbau neuer Werke, regelmäßiger Best Practice Transfer - Projekteinsätze Task Force Eastern Europe (1-2 Jahre) - Praktikanten Projekt Novgorod, Aufbau eines International Internship Program Azubis go global ehemalige Auszubildende in Kanada, USA, Schweiz Pfleiderer AG 7

92 11. Dezember 2007 Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern International Assignments Internationale Veranstaltungen Internationale Nachfolge- und Karriereplanung Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme Cross-Cultural Trainings Sprachkurse Pfleiderer AG 8

93 11. Dezember 2007 Internationale Veranstaltungen Führungskräfte-Veranstaltungen Zielsetzung Business Development & Strategic Outlook Networking / Socialising / Strategischer Austausch / Impulse Information & interkultureller Austausch Berichte aus den GB/ Diskussion MoVE Market Outdoor Pfleiderer Inside Business Theater Gastvorträge Share Holder Value / Selbstmotivation Managing Change / Grenzen überwinden Pfleiderer AG 9

94 Internationale Veranstaltungen Internationale fach-/abteilungsbezogene Meetings 11. Dezember 2007 Zielsetzung Kennenlernen & Networking / Know-How-Transfer/ Informationsaustausch/ Synergien - HR-Meeting - Purchasing - IT - Legal - Controlling - Werkleiter-Meeting Pfleiderer AG 10

95 11. Dezember 2007 Internationale Veranstaltungen Werkleitermeeting Integration der Werke in internationalen Werksverbund / Einführung eines Globalen Pfleiderer Produktionssystems Auswirkungen auf internationale Personalentwicklung: - Know-How-Transfer - Weiterqualifizierung der Mitarbeiter - Sprachtraining - Impuls für Mitarbeiter-Austausch (z.b. Übernahme von Azubis in Kanada/ USA oder Expertenaustausch in Projekten) Wettbewerbsfähigkeit Einzelne Werke Fertigungsverbünde Fertigungsverbünde mit übergreifender Vernetzung Pfleiderer AG 11

96 11. Dezember 2007 Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern International Assignments Internationale Veranstaltungen Internationale Nachfolge- und Karriereplanung Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme Cross-Cultural Trainings Sprachkurse Pfleiderer AG 12

97 11. Dezember 2007 Internationale Nachfolge- und Karriereplanung Zielsetzung Sicherstellung der mittel- und langfristigen, qualifizierten Besetzung von Führungs- und Expertenfunktionen im Pfleiderer- Konzern jährliche Bedarfsanalyse für den Pfleiderer- Konzern unter Berücksichtigung der strategischen Unternehmensziele weltweite Assessment Center und Potenzialerkennungs-Seminare für Stelleninhaber, Back-Up- und Potenzialkandidaten Bedarfsorientierte Qualifizierung von TOP-Führungskräften und Experten durch CHR Entwicklung von Potenzialkandidaten durch operative Personalabteilungen in den Regionen Qualifizierte Führungskräfte und Experten Pool internationaler Potenzialkandidaten Pfleiderer AG 13

98 11. Dezember 2007 Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern International Assignments Internationale Veranstaltungen Internationale Nachfolge- und Karriereplanung Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme Cross-Cultural Trainings Sprachkurse Pfleiderer AG 14

99 11. Dezember 2007 Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme Internal Junior Consulting Program (Westeuropa) IJC Meeting Neumarkt Kick- Off Baruth Entw.-gespräch Trekking Güters -loh Polen Entwicklungsgespräch Entwicklungsgespräch Consulting MARGA Sozialprojekt KEH Qualifizierungen Kommunikation Projektmgmt. Konfliktmanagement Präsentation/ Moderation Cross-Mentoring Pfleiderer AG 15

100 11. Dezember 2007 Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme Projekt Absolvent (Osteuropa) Studentenpraktika Studenten im Grundstudium Identifikation von geeigneten Studenten für weitere Zusammenarbeit Nach Abschluss Angebot von Magister- oder Diplomarbeiten oder Arbeitspraktika Magister- und Diplomarbeiten Angebot von praxisbezogenen Magister- und Diplomarbeiten für sehr gute Studenten Arbeitspraktika Studenten im Hauptstudium Voraussetzungen: - sehr gute Studienleistungen und Gutachten der Universität - deutsche, englische bzw. russische Sprachkenntnisse - außeruniversitäres Engagement - erfolgreich abgeschlossenes Studentenpraktikum Dauer: bis zu 1 Jahr Ablauf: - 1 Teil: Übernahme von allgemeinen Aufgaben und Kennenlernen der Firma (ca. 3 Monate) - 2. Teil: Übernahme von Aufgaben aus einem speziellen Funktionsbereich (ca. 8 Monate) Betreuung: frühzeitige Bindung von guten Studenten - Individueller Coach für jeden Praktikanten - Monatliches Treffen mit Abteilungsleiter - Vierteljährlich bzw. nach Abschluss verschiedener Projekte Treffen mit Personalleiter Abschluss des Arbeitspraktikums: Übernahmemöglichkeit Pfleiderer AG 16

101 Aufbau eines internationalen Traineeprogramms 11. Dezember 2007 Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme PFLEIDERER SPIRIT International Trainee-Meeting(s), Trekkings and Projects International Trainings e.g. in Project Management / Intercultural Management Corporate / BC West BC East BCs North America Welcome Days Cross-Mentoring National Trekking Development Reviews Trainings (e.g. communication skills) Business Case Marga Internal Consulting Trainee-Forum Social Responsibility Pfleiderer AG 17

102 11. Dezember 2007 Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern International Assignments Internationale Veranstaltungen Internationale Nachfolge- und Karriereplanung Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme Cross-Cultural Trainings Sprachkurse Pfleiderer AG 18

103 11. Dezember 2007 Cross-Cultural Trainings Zielsetzung Interkulturelle Sensibilisierung & Qualifizierung Verstehen von: - Kultur- und Mentalitätsunterschieden - unterschiedlichen Kommunikationsmustern - abweichenden Arbeitsweisen Durchführung von interkulturellen Trainings & Coachings mit professionellen Partnern Durchführung von länderübergreifenden Workshops zur Zusammenarbeit (z.b. Projektmanagment zwischen Deutschland Polen) Pfleiderer AG 19

104 11. Dezember 2007 Instrumente der internationalen Personalentwicklung im Pfleiderer-Konzern International Assignments Internationale Veranstaltungen Internationale Nachfolge- und Karriereplanung Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme Cross-Cultural Trainings Sprachkurse Pfleiderer AG 20

105 11. Dezember 2007 Konzernsprache Deutsch/Englisch 20 Länder Deutschland, Niederlande, Finnland, Norwegen, Dänemark, Spanien, Belgien, Frankreich, UK, Schweiz, Schweden, Polen, Russland, Kanada/Quebec, USA, Indien, China, Singapur, Argentinien, Brasilien Durchführung von Sprach-Assessments und Einrichtung geeigneter Sprachprogramme - wöchentliche Inhouse-Kurse - 1-wöchige Crash-Kurse in England wöchige Crash-Kurse als Vorbereitung für Auslandseinsätze English Plattforms im Intranet: - Pfleiderer Dictionary für Fachwortschatz - English Corner (z.b News auf Englisch) - Pfleiderer AG 21

106 11. Dezember 2007 Danke! Pfleiderer AG 22

107 Bundesverband der Deutschen Industrie e.v. Wuppertaler Kreis e.v. Bundesverband betriebliche Weiterbildung Carl Duisberg Gesellschaft e.v. Internationalisierungsstrategien im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten über ihre Erfahrungen und Konzepte: Stephan Fritsch Leiter BU Qualification Festo Didactic GmbH & Co. KG, Denkendorf

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131 Bundesverband der Deutschen Industrie e.v. Wuppertaler Kreis e.v. Bundesverband betriebliche Weiterbildung Carl Duisberg Gesellschaft e.v. Internationalisierungsstrategien im Mittelstand - Erfolgsfaktor Personalentwicklung Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin Internationalisierung - Perspektiven für die Bildungspolitik MinDirig Walter Brosi i.v. Parlamentarischer Staatssekretär Andreas Storm Bundesministerium für Bildung und Forschung, Berlin

132 Rede von MinDirig Brosi (i.v. PSt Storm) zum Thema Internationalisierung Perspektiven für die Bildungspolitik anlässlich der Veranstaltung Internationalisierungsstrategien im Mittelstand am 11. Dezember 2007 in Berlin I. Meine Damen und Herren, die europäische Bildungskooperation hat nach der Kopenhagen-Erklärung deutlich an Dynamik gewonnen. Wir sehen das an der Entwicklung grenzübergreifender Aus- und Weiterbildung, an den gemeinsamen Bildungsprogrammen, an dem massiven Ausbau der europäischen Mobilitätsförderung und der Verbesserung von Transparenz und Anerkennung von Bildungsabschlüssen. Das BMBF unterstützt diesen Prozess der europäischen Zusammenarbeit nachhaltig und ganz bewusst. Dies ist auch in der deutschen EU-Ratspräsidentschaft deutlich geworden. Lernraum Europa verwirklichen war nicht nur irgendein Titel der Präsidentschaftskonferenz zur beruflichen Bildung in München, sondern ist auch politisches Programm. Wir brauchen höhere Transparenz und gegenseitige Anerkennung von Qualifikationen auch im Interesse unseres dualen Systems der beruflichen Bildung. Entsprechendes gilt auch für die Förderung von Mobilität und für den Austausch von Jugendlichen sowie die Förderung von Sprach- und IKT- Kenntnissen um nur einige Beispiele zu nennen. All dies sind notwendige Voraussetzungen, um unsere Jugendlichen für den europäischen Beschäftigungsmarkt zu qualifizieren.

133 1 Unser Ziel ist es, den europäischen Bildungsraum und seine Chancen greifbar und konkret erlebbar werden zu lassen. Hierfür sind auch neue Maßnahmen und Instrumente der europäischen Bildungspolitik erforderlich. Ein gutes Beispiel ist die Entwicklung und Umsetzung des neuen EUROPASSes Anfang 2005; ein Beispiel, wie für alle Interessenten ein leicht zugängliches und benutzerfreundliches Instrument zur Verbesserung der Transparenz von Qualifikationen geschaffen werden kann. Neben dem EUROPASS sind der Europäische bzw. der Deutsche Qualifikationsrahmen und das Leistungspunktesystem für die berufliche Bildung aktuell die wohl bedeutendsten Reformvorhaben der europäischen Zusammenarbeit. Sie haben wesentlich auch die Agenda der deutschen Ratspräsidentschaft bestimmt und werden uns auch weiterhin intensiv beschäftigen. Denn in vielen Bereichen betreten wir hier Neuland, zu dem es aber m.e. keine Alternative gibt. Ich werde darauf noch eingehen. Unser Ziel muss es sein, diese europäischen Impulse aufzunehmen, sie mitzugestalten, aber auch strategisch für die nationale Bildungsreform zu nutzen. Denn diese Instrumente werden mittelfristig auch auf die nationalen Bildungs- und Entwicklungssysteme Einfluss nehmen. Sie können vor allem dazu beitragen, unsere Defizite von Mobilität, Durchlässigkeit und Anrechnung nachhaltig zu verringern. II. Ein wichtiges Instrument zur Umsetzung der vereinbarten EU-Initiativen sind die europäischen Bildungsprogramme: SOKRATES und LEONARDO. Beide Programme sind für viele Bürgerinnen und Bürger, vor allem aber für ihre Teilnehmer, Markenzeichen erfolgreicher EU-Politik. Mit dem Start des neuen Programms für Lebenslanges Lernen wurde Anfang Mai in Berlin die Grundlage geschaffen, um diese Erfolgsgeschichte fortzuführen und weiter auszubauen. Das Programm für lebenslanges Lernen ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie viel auf europäischer Ebene durch gemeinsames Handeln erreicht werden kann. Mit seinen vielfältigen Aktionsformen - der Mobilität, den Partnerschaften, den Projekten und den Netzwerken - ist das Programm eine treibende Kraft bei der Umsetzung europäischer Bildungspolitik. Ich bin davon überzeugt, dass während seiner siebenjährigen Laufzeit das Programm für Lebenslanges Lernen wesentlich dazu beitragen wird, Europa zu einer fortschrittlichen Wissensgesellschaft zu entwickeln. Unbestritten ist, meine Damen und Herren, dass Bildung und Wissenschaft, Forschung und Innovation Schlüssel unserer Zukunft, auch der europäischen Zukunft sind. Sie sind Quellen unseres Wohlstands.

134 2 Bildung bedeutet aber mehr. Bildung spielt auch eine entscheidende Rolle im Prozess des Zusammenwachsens der Mitgliedstaaten, und zwar auf der Basis eines gemeinsames Verständnisses von Demokratie, Rechtstaatlichkeit und von Werten. Auch dazu wird das Programm für Lebenslanges Lernen einen Beitrag leisten. Dieses Programm ist erfreulicherweise kein Arbeitsprogramm, das wir Punkt für Punkt abarbeiten müssten. Es gleicht eher einem Werkzeugkasten, dessen Werkzeuge wir kreativ nutzen können. Das gibt uns die Freiheit, uns immer wieder zu fragen, welches die wichtigsten Herausforderungen im Bildungsbereich sind, denen wir uns stellen müssen, und wie wir das Programm nutzen können, um hier erfolgreich sein zu können. Wir wollen deshalb sowohl mit unseren Partnern in Europa, als auch mit Wirtschaft- und Sozialpartnern, mit Bildungsverantwortlichen in Ländern und Kommunen, mit Praktikern in Schulen, Ausbildungsbetrieben, Hochschulen und Einrichtungen der Erwachsenenbildung einen offenen und intensiven Dialog führen, wie wir diese Werkzeuge einsetzen wollen. In keinem anderen Bereich ist die europäische Bildungszusammenarbeit so weit vorangeschritten wie im Hochschulbereich. Was wir im Bologna-Prozess erreicht haben, nämlich einen Europäischen Hochschulraum zu schaffen, wird inzwischen in der ganzen Welt wahrgenommen. Der Europäische Hochschulraum ist inzwischen ein Global Player im weltweiten Wettbewerb um die besten Köpfe. Das Programm für Lebenslanges Lernen, vor allem das Einzelprogramm ERASMUS, wird auch künftig seine essentielle Bedeutung für die Verwirklichung des Bologna-Gedankens in unseren Hochschulen behalten. Denn ERASMUS ist nach seiner zwanzigjährigen Erfolgsgeschichte längst mehr als ein reines Austauschprogramm für Studierende. ERASMUS ist ein Reformmotor, der die Einführung des Europäischen Kreditpunktesystems ECTS und die Umstellung auf die gestufte Bachelor-/Master-Studienstruktur in unseren Hochschulen maßgeblich vorangetrieben hat. Auch in der beruflichen Bildung ist es uns inzwischen gelungen, einen gemeinsamen europäischen Weg einzuschlagen. Es ist Konsens, dass wir die Transparenz, Vergleichbarkeit, Übertragbarkeit und Anerkennung von Fähigkeiten und Qualifikationen zwischen verschiedenen Ländern, aber auch zwischen verschiedenen Bildungsbereichen verbessern müssen. Von dem Programm für lebenslanges Lernen erwarte ich, dass es uns hilft, Grenzen zu überwinden. Damit meine ich nicht nur nationale Grenzen, sondern auch Grenzen zwischen den Bildungsbereichen, zwischen allgemeiner und beruflicher Bildung, zwischen formaler und nicht-formaler Bildung. Wenn wir diesen Weg konsequent weiter gehen, werden wir bald von einem Europäischen Raum des

135 3 Lebenslangen Lernens sprechen können - einem Raum des Lebenslangen Lernens, der die gesamte Bildungsbiographie europäischer Bürgerinnen und Bürger umspannt. III. Meine Damen und Herren, lassen Sie mich kurz auch auf die eingangs erwähnten großen Reformvorhaben zurückkommen, den Europäischen bzw. deutschen Qualifikationsrahmen (EQF/DQR) und das Leistungspunktesystem auch in der beruflichen Bildung (ECVET). Mir ist durchaus bewusst, dass in dieser Diskussion sowohl Ängste und Sorgen als auch hohe Erwartungen mitschwingen und wir diese Entwicklungen sehr gewissenhaft und im Dialog mit allen Beteiligten voranbringen müssen. Die Chance des mehrstufigen Qualifikationsrahmens liegt aus meiner Sicht vor allem darin, Lernergebnisse auf europäischer Ebene besser als bisher einordnen und vergleichbar machen zu können. Hierbei soll es weniger darauf ankommen, wo und wie etwas gelernt wurde, sondern was jemand kann. Dies ermöglicht viel gerechtere Einstufungen von Qualifikationen und Kompetenzen als bislang, etwa im Vergleich und in der Einordnung betrieblicher und schulischer Berufsausbildung, aber auch im Vergleich nichtakademischer und akademischer Ausbildung. Ich bin überzeugt, dass die Entwicklung eines Qualifikationsrahmens auch die Diskussion um mehr Durchlässigkeit innerhalb der nationalen Bildungssysteme beleben wird. Wir haben in Deutschland zwischen Bund, Ländern und den Sozialpartnern vereinbart, bis zum Jahr 2010 einen nationalen bildungsbereichsübergreifenden Qualifikationsrahmen zu entwickeln. Hierfür haben wir Anfang diesen Jahres eine gemeinsame Arbeitsgruppe aus Vertretern des Bundes und der Länder eingerichtet. Wir haben dabei auch sichergestellt, dass sich in dieser Runde auch die Sozialparteien mit ihren Vorstellungen einbringen können. Für das Frühjahr 2008 ist bereits eine bundesweite, hochrangig besetzte Konferenz zum Qualifikationsrahmen geplant. Ein bildungsbereichsübergreifend angelegter Qualifikationsrahmen kann und wird mit Sicherheit nicht all unsere Probleme lösen. Er kann aber einen wichtigen Beitrag leisten, um nicht nur zu mehr Transparenz und Vergleichbarkeit von unterschiedlichen Bildungsabschlüssen zu kommen, sondern tatsächlich die Anerkennung von Qualifikationen und Lernergebnissen über die Bildungsbereiche hinweg zu erleichtern.

136 4 Hierfür brauchen wir vor allem eine gemeinsame bildungsbereichsübergreifende Orientierung für die Messung von Lernergebnissen: Dies ist Voraussetzung für eine sachgerechte Einstufung von Qualifikationen und Kompetenzen und deren Akzeptanz. Ich halte es zudem für durchaus wahrscheinlich, dass mittelfristig anspruchvolle Berufsqualifikationen durchaus auch von Hochschulen anerkannt und auf ein Studium angerechnet werden und umgekehrt. Wir sind gerade dabei, gemeinsam mit Hochschulen gute Beispiele hierfür zu entwickeln. Ich bin überzeugt, dass damit ein wesentlicher Schritt zu mehr Transparenz und Vergleichbarkeit von unterschiedlichen Bildungsabschlüssen erreicht würde. Die Anerkennung von Qualifikationen und Lernergebnissen über die Bildungsbereiche hinweg wäre im Übrigen ein ganz entscheidender Schritt zu mehr Durchlässigkeit, ein Schritt, den wir seit Jahrzehnten vergeblich versuchen zu machen. IV. Meine Damen und Herren, zu dieser angestrebten Durchlässigkeit, wird auch der europäische Konsultationsprozess eines Leistungspunktesystems in der beruflichen Bildung beitragen. Unbestritten ist, dass Deutschland auch auf diesem Gebiet Neuland betritt. Wir haben deshalb Vorkehrungen getroffen, dass dieser Prozess mithilfe eines nationalen Forschungs- und Entwicklungsprogramms flankiert wird. Unter besonderer Berücksichtung des dualen Systems sollen tragfähige Instrumente zur Umsetzung eines Leistungspunktesystems für die berufliche Bildung entwickelt und erprobt werden. Das Programm soll bis zum Jahr 2010 Ergebnisse vorlegen. Allerdings müssen wir von vornherein dafür sorgen, dass ECVET und ECTS nicht unverbunden nebeneinander existieren, sondern auf Sicht mit einander zerzahnt werden können. Parallel hierzu bereiten wir eine internationale, auf learning outcome basierende Vergleichsstudie der Berufsausbildung vor. Ziel ist ein internationaler Vergleich der Leistungsfähigkeit unterschiedlicher Berufsausbildungssysteme. Hierfür soll ein gemeinsamer Mindeststandard zur Kompetenzmessung in Europa erarbeitet und erprobt werden. Deutschland und weitere acht europäische Staaten haben sich Ende Oktober über die Initiierung einer Pilotstudie für ein internationales Large-Scale-Assessment in der Berufsbildung (kurz Berufsbildungs-PISA) verständigt. In diesem Kontext ist es uns aber besonders wichtig, dass die Frage der Feststellung von beruflicher Handlungskompetenz und ihre adäquate Messung geklärt wird. Das ist alles andere als trivial. Deshalb haben wir einen intensiven Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis angestoßen, um die erforderliche Methodenentwicklung voran zu bringen. In der beruflichen Bildung geht es uns auch um eine Steigerung der Bedeutung dualer Ausbildungsformen, die in den letzten Jahren auch in Europa an Aufmerksamkeit und Attraktivität gewinnen. Hier arbeiten wir eng mit Österreich, Dänemark und der Schweiz zusammen. Wir wollen

137 5 hier mit einer Stimme sprechen, wenn es um die Bedeutung und den Stellenwert der dualen Ausbildung in Europa geht. Daneben wollen wir die nationale Berufsausbildung selbst besser international und europäisch ausrichten. Die Reform des deutschen Berufsbildungsgesetzes mit der Ermöglichung von Auslandsqualifizierungen während der Ausbildung von bis zu 9 Monaten war hierzu ein erster Schritt. Unser Ziel ist die mittelfristige Verdoppelung der Auslandsqualifizierungen junger Menschen in der Berufsausbildung. Wir wollen jährlich über 5000 längerfristige Austauschmaßnahmen fördern. Zudem wollen wir 100 grenzübergreifende Ausbildungsverbünde einschließlich der bilateralen Prüfungen mit entsprechender Doppelqualifikation schaffen. Weitere sollen folgen. Auch in der Ordnungspolitik der beruflichen Bildung wollen wir eine stärkere internationale Öffnung erreichen. Hierzu arbeiten wir zurzeit an verschiedenen Vorschlägen, europäische Qualifikationen in die deutschen Ausbildungsordnungen einzubeziehen und auch kenntlich zu machen. Sie sehen, meine Damen und Herren, wir wollen als größtes EU-Mitgliedsland die europäische Bildungs- und Berufsbildungspolitik und neue politische Initiativen der EU aktiv aufgreifen, mitgestalten, aber auch ganz gezielt für unsere Interessen nutzen. V. Die Bundesregierung nimmt die internationale Qualifizierung von jungen Deutschen in der Aus- und Weiterbildung sehr ernst. Das ist auch im Innovationskreis Berufliche Bildung deutlich geworden, der in Ergänzung zum Nationalen Pakt für Ausbildung und Fachkräftenachwuchs Anfang 2006 von Frau Bundesministerin Schavan initiiert wurde und in diesem Sommer mit seinen 10 Leitlinien abgeschlossen wurde. Wir haben gemeinsam festgestellt, dass wir in Deutschland besondere Probleme an den Nahtstellen zwischen den Bildungsbereichen von Schule und Ausbildung einerseits und Ausbildung und Beschäftigung andererseits haben. Deshalb müssen wir die traditionelle Abschottung der einzelnen Bereiche unseres Bildungssystems aufbrechen. Wir brauchen eine enge Verzahnung von Aus- und Weiterbildung, damit Bildungsabschlüsse zu Anschlüssen werden. Entscheidend ist: Die Durchlässigkeit zwischen den Bildungsbereichen muss erhöht werden. Dies gilt für die Möglichkeit von Zusatzqualifikationen an der Schnittstelle von Aus- und Weiterbildung ebenso wie für den Zugang aus der beruflichen Praxis zu anerkannten Fortbildungsabschlüssen. Dies betrifft auch die Durchlässigkeit von beruflicher Bildung

138 6 zur Hochschule und umgekehrt. Hier brauchen wir nicht nur einen vereinfachten Studienzugang für beruflich Qualifizierte mit nachvollziehbaren Regeln, sondern auch eine Anrechnung von Kompetenzen, die in der Berufsbildung und im Berufsleben erworben wurden. Meine Damen und Herren, VI. Wer im internationalen Konzert der Volkswirtschaften auch künftig in der ersten Reihe mitspielen will, der braucht kluge Köpfe und hervorragend qualifizierte Fachkräfte, der braucht Leistungsträger in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft. Dies gilt umso mehr, wenn wir den Blick auf den demographischen Wandel in Deutschland und in ganz Europa lenken. Noch vor wenigen Jahren wurde in diesem Zusammenhang ausschließlich über die Konsequenzen für die Sozialsysteme diskutiert. Wir sind aber nicht nur eine alternde Gesellschaft mit einem steigenden Rentneranteil. Wir sind vor allen Dingen auch eine alternde Erwerbsgesellschaft. Das Durchschnittsalter der Belegschaften in den Betrieben wird in den kommenden Jahren und Jahrzehnten deutlich ansteigen. Mit dieser Entwicklung sind große Herausforderungen für das Bildungswesen verbunden. Wenn bereits heute in den neuen Bundesländern die Zahl der Schüler sinkt, morgen die Zahl der Lehrlinge und Studenten und übermorgen die Zahl der qualifizierten Fachkräfte zurückgeht, dann ist klar: Wir können es uns nicht leisten, Begabungsreserven brachliegen zu lassen und vorhandene Potenziale nicht zu nutzen. Alle Begabungen und Talente der Menschen in Deutschland werden gebraucht. Dies ist im Übrigen eine Problemlage, die grundsätzlich auch für ganz Europa zutrifft. Dass wir viele Begabungsreserven bei uns in Deutschland haben, ist bekannt, aber wir müssen die Schätze dieser Reserven auch heben. Denn der Bildungserfolg ist hierzulande stärker als in vergleichbaren Industrieländern noch von der sozialen Herkunft abhängig. Ferner entscheiden sich zu wenig junge Menschen für naturwissenschaftliche und technische Berufe, obwohl PISA uns gerade hier in den Schulen ein gutes Zeugnis ausgestellt hat. Hinzu kommt, dass zu viele junge Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mangels Karriereperspektiven auswandern. Ältere Arbeitskräfte scheiden häufig zu früh aus dem Arbeitsleben, weil sie für die veränderten beruflichen Anforderungen nicht mehr ausreichend qualifiziert sind. Diesen Herausforderungen müssen wir begegnen und wir wollen dies mit einem ganzen Maßnahmenbündel tun. Hierfür wird zur Zeit an einer nationalen Qualifizierungsinitiative gearbeitet, die das gesamte Spektrum unseres Bildungswesens umfasst: Angefangen von der frühkindlichen Bildung, über die Schule, die berufliche Bildung und das Studium bis hin zur kontinuierlichen

139 7 Weiterbildung während des gesamten Berufslebens. Ziel ist es, zusammen mit den Bundesländern Empfehlungen zu formulieren und Maßnahmen zu verabreden, mit denen die Leistungsfähigkeit des Bildungssystems gesteigert und nachhaltig den demographischen und strukturellen Herausforderungen begegnet werden kann. Damit vollzieht die Bundesregierung auf nationaler Ebene, was die Lissabonstrategie für Europa formuliert: Die zunehmende Bedeutung der Ressource Bildung zu nutzen und bewusst zu gestalten. Mit verbesserter Bildung und Qualifizierung wollen wir unsere Exportfähigkeit sichern und Wachstumspotenziale freisetzen. Hierbei geht es in der langen Sicht auch um den Aufbau einer wirklichen Wissensgesellschaft. Ich bin mir sicher, unser Bildungssystem kann sich dem europäischen Wettbewerb stellen und ist auch konkurrenzfähig. Konkurrenzfähigkeit ist aber kein Selbstläufer. Die Erhaltung unserer Konkurrenzund Wettbewerbsfähigkeit ist eine ständige Herausforderung. Wir sind bereit, uns dieser zentralen Aufgabe zu stellen. Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.