sechsseiten un ter ne hm e ns e nt wic kl u n g u n d we rt e a u s ga b e 02-3 s e p te mb e r 2008 > Unternehmenskultur macht Sinn

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1 sechsseiten un ter ne hm e ns e nt wic kl u n g u n d we rt e a u s ga b e 02-3 s e p te mb e r 2008 > Unternehmenskultur macht Sinn

2 sechsseiten unternehmensentwicklung und werte ausgabe 02-3 september 2008 Kultur (lat. cultura, von colere, bebauen, (be)wohnen, pflegen, ehren, ursprünglich etwa: emsig beschäftigt sein) ist im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt, im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur. Der Begriff Kultur bezieht sich zum einen auf die Fähigkeit des einzelnen Menschen auf geistiger und körperlicher Ebene gestaltend und hervorbringend die Welt und sich selbst zu verändern, als auch auf eine Gruppe von Menschen, beispielsweise ein Volk, und die von ihm überlieferten und ausgeübten Kulturleistungen und -techniken. Werte sind die konstitutiven Elemente der Kultur, sie definieren Sinn und Bedeutung innerhalb eines Sozialsystems. [ Wikipedia zu den Begriffen Kultur und Werte ]

3 andré kasiske Unternehmenskultur macht Sinn Was kann Mitarbeitern angesichts steigender Komplexität und wachsender Entscheidungsspielräume Orientierung geben? Was ermöglicht ihnen, ihre Handlungsoptionen mithilfe der einfachen Frage Macht das Sinn? zu überprüfen? Regeln und Strukturen? Nein: zu starr, zu langsam für die Flut täglicher Unentscheidbarkeiten. Was also bietet einen angemessenen Sinnrahmen? Unternehmenskultur! Was macht Unternehmen für die Erfolgreichen, für die Talente attraktiv? Was ermöglicht ihnen, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren, einen Sinn in ihrem Einsatz für dieses Unternehmen zu sehen? Was kann ihnen nicht nur wirtschaftlich, sondern auch emotional eine Heimat bieten? Unternehmenskultur! Auf welchem Feld wird in Zukunft auch ein Teil des globalen Wettbewerbs entschieden? Richtig: auf dem Feld der Unternehmenskultur!

4 sechsseiten unternehmensentwicklung und werte ausgabe 02-3 september 2008 warum leitbildprozesse scheitern (müssen) Viele gute Gründe also, dem Thema Unternehmenskultur Aufmerksamkeit zu schenken. Wie kommt es also, dass Werte, Kultur und Leitbilder in vielen Unter nehmen ein so stiefmütterliches Dasein fristen? Und wie kommt es, dass die meisten Versuche, Kultur zu managen, einen so dürftigen Return on Investment bringen? Unseres Erachtens, weil sich Kultur nicht direkt beeinflussen lässt. Als Bestand gemeinsamer Wertvorstellungen und Rituale, die das Verhalten der Organisationsmitglieder unsichtbar und zumeist unbewusst und unreflektiert steuern, kann Kultur nur wachsen. Dabei ist eine bestehende Kultur immer stärker als eine neue. Kurz gesagt: Kultur ist konservativ. Das bedeutet in der Konsequenz: Die vielerorts aufgesetzten Visions- und Leitbildprozesse sind von vorneherein zum Scheitern verurteilt zum Scheitern am Widerstand gewachsener Wert- und Kulturvorstellungen. Einen weiteren wesentlichen Grund, warum derartige Prozesse so wenig greifen, sehen wir darin, dass sie meistenteils zu wenig mit der Strategie des Unternehmens verknüpft sind. Unternehmenskultur muss praxisnah und operationalisierbar sein, sonst fällt sie im Tagesgeschäft schlichtweg unter den Tisch. Unternehmenskultur und die darin verankerten Werte müssen gelebt werden können, müssen im Unternehmensalltag für jeden Mitarbeiter spürbar Sinn stiften. wider alle widrigkeiten Wie also kann es gelingen, das Thema Kultur so ins Unternehmen zu tragen, dass es im Arbeitsalltag von Führungskräften und Mitarbeitern Beachtung findet? Wir glauben, indem man zunächst nach den strategischen Optionen eines Unternehmens oder eines Unternehmensteils fragt und anschließend die aktuellen kulturellen Muster über den Weg der gelebten Werte analysiert. Sodann lässt sich erkennen, wie groß im Hinblick auf die Zukunft die kulturelle Differenz zwischen IST- und SOLL-Zustand ist. Hier wird also die Frage gestellt: Welche der gelebten Werte und kulturellen Muster unterstützen die strategischen Optionen optimal? Damit erhöht sich aus unserer Sicht die Wahr scheinlichkeit, dass kulturelle Veränderungen nachhaltig Wirkung entfalten. Unter lässt man hingegen diesen Verknüpfungs schritt zwischen Strategie und aktueller sowie zukünftiger Kultur, tritt das ein, was Richard Clark (CEO Merck) wie folgt formuliert hat: Culture eats strategy for lunch.

5 In der Grafik ist der vollständige Prozess der Kulturveränderung beschrieben: Die strategischen Optionen/Ziele geben Anlass und Richtung für den Kulturveränderungsprozess. Daraus ergeben sich Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Unternehmenskultur. In der Kulturdiagnose mittels gelebter Werte wird die Lücke zwischen ISTund SOLL-Kultur beschrieben. Dann werden sichtbare Beispiele und auch Symbole und Erfolgsgeschichten für die neuen Kultureigenschaften gesucht, möglicherweise finden sie sich auch schon in Ausnahmen im Tagesgeschäft. All dies wird nun nachhaltig und systematisch in die Kommunikation gebracht. Dies geschieht sowohl explizit in Form von Leadership- Workshops und Nutzung der bestehenden Kommunikationskanäle als auch implizit, z.b. durch an die neue Kultur angepasste Meetingformen, Zielvereinbarungsprozesse und durch Weitertragen von Geschichten. Damit dies nicht aufgesetzt und abgehoben erscheint, müssen die bestehenden mana ge rialen Prozesse, Strukturen und Regeln auf eine optimale Passung hin über prüft und wo nötig im nächsten Schritt angepasst werden. Die Evaluation erfolgt über die Beobachtung der gelebten Werte, der veränderten Geschichten (Kommunikation) und über die wiederkehrende Beantwortung der Frage, inwieweit die Kultur zum Gestaltungsfaktor des Managements geworden ist. Und schließlich wird im Hinblick auf die eingangs formulierten strategischen Optionen gefragt, wie gut die im Alltag gelebte veränderte Kultur die Leistungsfähigkeit des Unternehmens unterstützt. Vorgabe: Strategische Optionen und Ziele Kulturdiagnose/-analyse durch gelebte Werte (IST) SOLL-Definition der künftigen kulturellen Muster Projektphase Beispiele, Bilder, Erfolgsgeschichten finden Anpassung von Managementsystemen/Strukturen/Prozessen Übergang in die operative Kulturverantwortung Operatives Geschäft Veränderte Kulturmuster, Werte, Sinnzuschreibungen, Symbole, Geschichten Evaluation/Erfolgskontrolle

6 Process One Consulting GmbH Marienstraße 22 D Fulda Fon +49 (0) Fax +49 (0) info@process-one.de Möchten Sie mehr über uns und unsere Leistungen erfahren? Gerne senden wir Ihnen weitere Informationen zu. Rufen Sie dazu einfach an unter +49 (0) oder senden Sie uns eine an info@process-one.de. Zudem finden Sie weiterführende Informationen auf unserer Website André Kasiske geboren 1973, seit 2006 bei Process One Arbeitsschwerpunkte Begleitung organisationaler Veränderungsprozesse, Teamentwicklung, Konfliktmanagement, Coaching. Die nächste Ausgabe von sechsseiten erscheint im Oktober 2008.