Daniel Weber, Michaela Dälken BBE-Newsletter 12/2013. Mitbestimmte Vielfalt. Managing Diversity als Ansatz in der Mitbestimmung

Transkript

1 Daniel Weber, Michaela Dälken BBE-Newsletter 12/2013 Mitbestimmte Vielfalt. Managing Diversity als Ansatz in der Mitbestimmung Ümit Öztürk ist gerade mit seiner Bankausbildung fertig geworden, da kommt ihm ein Stellenangebot einer mittelgroßen deutschen Privatbank gerade recht: Kreditberater, speziell für die türkischen Migrantinnen und Migranten in Deutschland. Mit seinen türkischen Sprachkenntnissen und einem persönlichen Zugang zur Community passt er genau in das Profil. Er hat gute Noten und fühlt sich bei dem Gedanken wohl, Kredite an Personen zu vergeben, die Häuser bauen, Geschäfte aufbauen oder Finanzprobleme überbrücken möchten. Im Bankhaus ist er einer der wenigen Personen mit Migrationshintergrund: Fünf Personen mit türkischen Wurzeln wurden zusammen mit ihm speziell für den Dienst an der türkischsprachigen Kundschaft eingestellt. Die hochmotivierten Mitarbeitenden versuchen alles um Kreditvermittlung zu betreiben: Sie sprechen Verwandte und Bekannte an, arbeiten in ihrer Freizeit, schreiben Werb s, -briefe und -flyer auf Türkisch. Aller Einsatz ist jedoch der Bank zu wenig: Die spezielle neue Kundengruppe bringt zu wenig Rendite. Ümit und seine Kolleginnen und Kollegen werden nach wenigen Monaten entlassen. Dieses Beispiel, das sich an einen realen Fall anlehnt, zeigt, was man unter Diversity oder Diversity Management auch verstehen kann: Eine Führung eines Unternehmens wählt Mitarbeitende besonders wegen eines Vielfaltsmerkmals aus und versucht dieses Merkmal möglichst gewinnbringend zu nutzen. Scheitert dies, ist auch der Mitarbeiter wertlos. Gelingt dies, schlachtet man es möglichst gewinnbringend aus. Eine Reduktion der vielfältigen und äußerst kompetenten Persönlichkeit der Mitarbeitenden auf ein Merkmal ist nichts anderes als Diskriminierung. Über den Umweg des Diversity Managements können diskriminierende Strukturen also sogar verstärkt werden. Vereinfacht gesprochen könnte es dazu führen, dass Klischees, Stereotype und Schubladen dazu genutzt werden, um den Gewinn zu vergrößern, ungeachtet der eigentlichen Kompetenzen und Qualitäten der einzelnen Mitarbeitenden im Unternehmen. Wie passt das dazu, dass die ersten (US-amerikanischen) Ansätze zum Managen von Diversität aus dem Bereich der Antidiskriminierung kamen? Wie kann es sein, dass Gewerkschaften, NGOs und Antidiskriminierungsstellen das Managen von Vielfalt, auch im Rahmen von Managementprozessen in Verwaltungen und Unternehmen propagieren, ja sogar aktiv fördern? Die Antwort ist einfach: Die 1

2 gesellschaftliche Vielfalt ist Realität und der Umgang damit ist auch positiv gestaltbar! Persönliche Geschichten, Kompetenzen, Merkmale, Verhaltensweisen, Sozialisationen, Einstellungen und vieles mehr sind ein riesiger Schatz an unterschiedlichen Ideen, an kreativen Austauschmöglichkeiten und somit auch Möglichkeiten für gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung. Wie man den Umgang damit gestaltet ist dabei die Frage, nicht ob. Die Ansätze zum Umgang mit dieser Vielfalt müssen also ein echtes Plus haben: Ergebnis muss ein mehr an Gleichbehandlung, Gleichberechtigung, Teilhabe und Beteiligung sein. Es war und ist auch für das DGB Bildungswerk - eine große Herausforderung, in wirtschaftlich denkenden Unternehmen, aber auch in effizienzorientierten Verwaltungen, diese Themen anzusprechen und strategisch zu verfolgen. Gleichbehandlung ist eben zunächst meist kein Kernthema. Zum Beispiel durch die Seminare zum Thema Managing Diversity Plus aber gelingt es, die Potentiale von Vielfalt sichtbar zu machen. Die Betrachtung dieser aus Vielfaltssicht bietet die Chance, diese Themen an die Kernthemen anzubinden: Ich will Produkte an vielfältige Kundinnen und Kunden verkaufen? Ich benötige eine vielfältige Belegschaft! Ich will die Wünsche vielfältiger Bürger und Bürgerinnen erfüllen? Ich benötige eine vielfältige Mitarbeitendenschaft! Aber bitte richtig. Richtig heißt: - Vielfalt ist umfassend - Personen sollten nicht auf einzelne ( AGG -) Merkmale reduziert, sondern die Kompetenzen, Ressourcen, Wünsche, Bedürfnisse und Präferenzen wahr und ernst genommen werden! - Die gesellschaftliche Vielfalt ist selbstverständliche Realität Organisationen sollten sich wie selbstverständlich in allen Abteilungen, Bereichen und Ebenen vielfältig aufstellen! - Es muss eine Grundlage für den positiven Umgang mit Vielfalt geschaffen werden: eine diskriminierungs- und barrierefreie Arbeitsumgebung. Denn nur, wer nicht diskriminiert wird, bringt sich optimal und positiv in die Organisation ein! 2

3 - Prozesse sollten inklusiv, demokratisch und partizipativ gestaltet werden! Denn nur so können Prozesse zum Wohle aller gestaltet und die Motivation der Beschäftigten erhalten werden. Bei allen Diversity-Ansätzen ist zu beachten, welche Rolle die deutsche Mitbestimmungskultur (z.b. durch Betriebs- und Personalräte) spielt. Von oben herab lassen sich in Deutschland solche Prozesse nicht steuern. Dazu benötigt es ein Zusammenspiel von Beschäftigten, deren Vertretungen und den Leitungsebenen. Die Betriebs und Personalräte spielen eine wichtige Rolle bei der Implementierung solcher Ansätze, teilweise sind sie sogar Impulsgebende. Managing Diversity unter dem Aspekt der Mitbestimmung Überlegungen der Betriebs und Personalräte zu Managing Diversity in Betrieben und Verwaltungen setzen dabei an bestehenden Strategien an. Schon bislang unterstützen Betriebs- und Personalräte auf Basis des Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) bzw. des Bundespersonalvertretungsgesetzes Gleichstellung im Betrieb. So haben Betriebsräte nach 75 BetrVG grundsätzlich darauf zu achten, dass die im Betrieb tätigen Personen nicht aufgrund ihrer ethnischen Herkunft oder Nationalität, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alters, Geschlechts oder sexuellen Identität sowie wegen ihrer politischen oder gewerkschaftlichen Betätigung benachteiligt werden. Darüber hinaus gehört es zu den allgemeinen Aufgaben des Betriebsrats, Maßnahmen zu beantragen, die zur Förderung der Geschlechtergleichstellung, der Eingliederung Schwerbehinderter und besonders schutzbedürftiger Personen der Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer im Betrieb der Integration von Menschen mit Migrationshintergrund 1 beitragen. Außerdem können sie Maßnahmen zur Bekämpfung von Rassismus und Fremdenfeindlichkeit beantragen. Dazu kommen weitreichende Informations- und Mitbestimmungsrechte, die in den für Managing Diversity wichtigen strategischen 1 Im Gesetzestext wird von ausländischen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gesprochen. 3

4 Ansatzpunkten der Organisations- und Personalentwicklung und der beruflichen Fortund Weiterbildung greifen. Diese sind zu einem großen Teil mitwirkungs- und mitbestimmungspflichtig, so dass der Betriebsrat Möglichkeiten hat, aktiv mitzugestalten. Betriebsvereinbarungen zu Managing Diversity Bereits lange vor der aktuellen Debatte unterstützten Betriebs- und Personalräte im Rahmen dieser Rechte Initiativen und Strategien, die heute als Facetten eines Managing Diversity gelten können. In vielen Bereichen entwickelte sich der Bedarf, Regelungen zu schaffen, die der Vielfältigkeit der Belegschaft gerecht werden und ihren Anforderungen entsprechen. Anders als bloße Willenserklärungen sind Betriebsvereinbarungen verbindliche Verträge, in denen feste Rechte und Pflichten festgelegt werden. Kommt es zu Verstößen gegen die vereinbarten Grundsätze ist der Arbeitgeber verpflichtet, etwas zu unternehmen. Gleichzeitig ist auch die Belegschaft an die Vorgaben gebunden. So vielfältig wie die Belegschaft ist auch die thematische Bandbreite der Vereinbarungen. Den zentralen Bereichen der Unternehmensorganisation, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung und Ausbildung kommt dabei eine besondere Rolle zu. Es werden Regelungen geschaffen zur Vereinbarung von Familie und Beruf, zu Stellenausschreibungen, Auswahlkriterien und Leistungsbeurteilungen, zur Kompetenzfeststellung oder zu Rahmenbedingungen und Inhalten von Weiterbildungen und weiteres mehr. Oftmals zielt der Blick dabei auf bestimmte Vielfaltsmerkmale, wie z. B. Gender, Schwerbehinderung oder auch Migrationshintergrund. Seltener wird übergreifend in den Blick genommen, welche Regelungen die Vielfalt der gesamten Belegschaft berücksichtigen. Egal wie die Vereinbarungen letztlich ausgerichtet sind: Wichtig ist, bei allen Überlegungen im Blick zu haben, welche Auswirkungen die vereinbarten Regelungen auf die Belegschaft in seiner Vielfalt haben und wo weitere Regelungen notwendig sind. Managing Diversity auf wirtschaftliche Überlegungen zu reduzieren, verhindert tatsächlich Potenziale zu nutzen. Chancengleichheit und Gleichberechtigung kann nicht allein von marktwirtschaftlichen Interessen abhängen. Um beim oben genannten Beispiel zu bleiben: Statt Beschäftigte auf bestimmte Merkmale zu reduzieren und diese gewinnbringend einsetzen zu wollen, überlegt die Bank, welche 4

5 Regelungen notwendig sind, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Belegschaft gerecht zu werden. Z.B.: Welche Regelungen bestehen hinsichtlich Familienfreundlichkeit? Sind Arbeitszeiten flexibel geregelt? Was ist mit altersgerechten Arbeitsplätzen? Kennen wir die Kompetenzen auch diejenigen, die im Ausland erworben wurden - unserer Beschäftigten und setzen sie entsprechend ein? Wer nimmt an Weiterbildung teil, wer nicht und warum? Welche Potenziale gehen uns dadurch verloren? Solche und ähnliche Fragen bilden die Grundlage für wirksames Managing Diversity, abseits von der Verfestigung von Stereotypen und Gruppenzuschreibungen. Erfolgreiches Managing Diversity bedeutet die Bedürfnisse und Kompetenzen der Belegschaft zu berücksichtigen. Und Belegschaft in Betrieben und Verwaltungen ist immer vielfältig sei es in Hinblick auf Alter, Geschlecht, Herkunft, Betriebszugehörigkeit, Qualifizierung oder andere Punkte. Gesellschaftliche Vielfalt ist Realität, mit der es gilt positiv umzugehen und sie zu gestalten. Daniel Weber leitet das Interkulturelle Kompetenzzentrum des DGB Bildungswerks. Er ist Diplom-Volkswirt und Interkultureller Trainer und beschäftigt sich unter anderem mit Interkultureller Öffnung und Diversity-Ansätzen. Kontakt: daniel.weber@dgb-bildungswerk.de Michaela Dälken leitet das Kompetenzzentrum Globale Mobilität des DGB Bildungswerks und Autorin der Studie Managing Diversity. Betriebs- und Dienstvereinbarungen Analyse und Handlungsempfehlungen, die von der Hans Böckler-Stiftung herausgegeben wurde. Kontakt: michaela.daelken@dgb-bildungswerk.de 5