Newsletter I/2015. Das Motto für das I. Quartal 2015: Weiterbildung braucht verbindlich vereinbarte Ziele! Liebe Leserin, lieber Leser,

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1 Newsletter I/2015 Das Motto für das I. Quartal 2015: Weiterbildung braucht verbindlich vereinbarte Ziele! Liebe Leserin, lieber Leser, hier die Themen für das I. Quartal 2015: 1. Aktuelles/Studien 2. Zielvereinbarung: JA, aber dann richtig! 3. Überblick Newsletter Nützliche Links 1. Aktuelles/ Studien Hier einige Ergebnisse aus neueren Studien Chefs fehlt es an Kommunikationsfähigkeiten 40% der 140 Befragten beklagen sich darüber, dass die Chefs in ihrem Unternehmen bei der Kommunikation mit Mitarbeitern noch nicht über die Aneignung von Grundkenntnissen hinausgekommen sind: Deutscher Industrie Index 4.0: Siehe auch w+w, 02_15, S. 9

2 Personalentwicklung bindet Mitarbeiter Fast drei Viertel der Mitarbeiter lassen sich durch Personalentwicklung binden. Diese Botschaft ist laut Studie bisher allerdings nur bei gut der Hälfte der Top-Manager angekommen. Institut für Beschäftigung und Employability + Personaldienstleister Hays Siehe auch w+w, 02_15, S. 10 Die zahlenbasierter Kontrollfunktion verliert an Bedeutung Obwohl Veränderungen managen, mit Komplexität umgehen und als Vorbild fungieren als größte Herausforderung gesehen werden fällt den Führungskräften oft schwer ihre Kontrollfunktion zugunsten von mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu reduzieren und statt einer Anwesenheits- eine Ergebnisorientierung einzuführen. Institut für Beschäftigung und Employability + Personaldienstleister Hays In einer Führungsstudie der Initiative Neue Qualität der Arbeit (inqa) ist das Ranking Welche Werte sind von Bedeutung? eindeutig: - Sozialkompetenz: 78% - Methodenkompetenz: 14% - Fachkompetenz: 7% Siehe auch w+w, 01_15, S. 13 Lieber rekrutieren als qualifizieren Kleine innovative Unternehmen bilden ihre Mitarbeiter weniger strukturiert weiter als die größeren. So gibt es etwa in nur 21% der kleinen Unternehmen einen Weiterbildungsplan oder ein Weiterbildungsprogramm. Zwei Drittel von ihnen geben an, das benötigte Fachwissen durch Neueinstellungen qualifizierten Personals zu decken. Statistisches Bundesamt Siehe auch w+w, 01_15, S. 12 Weiterbildungsziel: Erfolg und Innovation sichern Noch haben Firmen und Beschäftigte so viel Geld für die betriebliche Weiterbildung aufgewendet wie im vergangenen Jahr (IW-Weiterbildungserhebung 2014). Der erwartete Return on Investment : größerer Geschäftserfolg und Sicherung der Innovationsfähigkeit. Institut der deutschen Wirtschaft Siehe auch w+w, 01_15, S. 12

3 Weiterbildung hat Hochkonjunktur Steigerung um 9%: je Mitarbeiter (direkte + indirekte Kosten) Weiterbildung baut Kompetenzen aus und - stärkt Arbeitgebermarke - bindet Mitarbeiter an das Unternehmen - erhöht Arbeitszufriedenheit Erfolgsfaktoren der Weiterbildung sind - die Verankerung der Weiterbildung im Unternehmensleitbild - eine strategische Personalentwicklung - die systematische Erfassung des Weiterbildungsbedarfs - die Planung der Weiterbildung mit Hilfe der Mitarbeiter 2. Zielvereinbarung: JA, aber dann richtig! Controlling und damit auch Bildungscontrolling heißt Führen mit Zielen. Die Frage stellt sich: Was sind die richtigen Ziele der Weiterbildung und wie sollte der Zielfindungsprozess gestaltet sein? Es ist schon einige Zeit her, genauer gesagt 1954, als Peter F. Drucker sein Konzept Management by Objektives vorstellte. Jeder BWL-Student und jede Führungskraft kennen dieses Konzept. Kennen sie es wirklich? Man ist geneigt, mit NEIN zu antworten, schaut man sich die Praxis in vielen Unternehmen an. Betrachtet man dieses offizielle Führungsinstrument bezogen auf die Personalentwicklung und speziell auf die Weiterbildung, dann kommt man häufig zu keinem besseren Ergebnis, auch wenn, wie in der oben erwähnten Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft als einer der Erfolgsfaktoren von Weiterbildung die Planung der Weiterbildung mit Hilfe der Mitarbeiter genannt wird. Und damit sind wir wieder bei Peter F. Drucker: Mit Management by Objectives war ein Prozess gemeint, der die Mitarbeiter integriert. Denn: Sind sie in das Formulieren der Ziele involviert, engagieren sie sich stärker für ihr Erreichen vorausgesetzt, sie haben die nötigen Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Hier also einige Anregungen, die bei der Formulierung von Zielen beachtet werden sollten: - Vorab: Mit Mitarbeitern, die allein operative Aufgaben wahrnehmen, sollten Leistungsvorgaben und keine Zielwerte vereinbart werden. Zielvorgaben funktionieren nämlich nur dann, wenn die Mitarbeiter die Arbeitsabläufe selbst bestimmen können.

4 - Haben wir, bevor wir die Weiterbildungsmaßnahmen konzipieren, den Mitarbeiter in einem vertrauensvollen Gespräch befragt, was genau sein Problem ist? - Personalentwicklungsziele sind keine operativen Ziele: Die Zahl der besuchten Seminare allein macht keinen Sinn! - Denken Sie bei SMART nicht nur ans Messen. Die quantitative Messbarkeit verleitet nicht selten zur Manipulation, auch wenn der Satz Was man nicht messen kann, kann man nicht managen zweifellos seine Berechtigung hat. - Erfassen Sie Ziele anhand von den 3 Dimensionen Zeit, Menge und Güte. - Betrachten Sie neben der messbaren Menge die Qualität des erwarteten Sollzustands, die Güte, also eine Aussage darüber, wie gut das Erreichte sein muss. Das verlangt die Beurteilung nichtmessbarer Kriterien, also qualitativer Aspekte. Das erfordert Mut zur Subjektivität. Klare beobachtbare Beschreibungen helfen hierbei. - Unterscheiden Sie klar und nachvollziehbar zwischen Zielen, Maßnahmen und Aufgaben. - Verknüpfen Sie die Ziele mit der Balanced Scorecard. Damit erhält die Unternehmensstrategie operative Bedeutsamkeit und für den Mitarbeiter entsteht die allseits geforderte Sinnhaftigkeit seiner Tätigkeit. - Prüfen Sie, wie sich die Ziele auf andere Unternehmensbereiche auswirken. Entstehen dort möglicherweise Effizienzverluste oder sogar Konflikte. Abteilungsübergreifende Projekte und die damit verbundene Teamarbeit sollten unbedingt bedacht werden. - Lassen Sie den Mitarbeiter wissen, dass Sie für die Zielerreichung Eigenverantwortung und -initiative erwarten. Befragen Sie den Mitarbeiter, ob er sich mit den Zielen identifizieren kann, denn nur dann wird er auch das erwartete Engagement zeigen - Vereinbaren Sie nur Ziele, die verbindlich für Führungskraft und Mitarbeiter sind! Siehe auch w+w, 03_15, S. 28 ff. Diese Art der Zielvereinbarung impliziert Fragen, die in einem zukunftsorientierten Entwicklungsgespräch beantwortet werden sollten: - Was erfordert die aktuelle und die zukünftige Arbeitssituation? - Welche Ziele gibt es in Zukunft zu erreichen? - Was bedeutet das für das Verhalten und Tun des Mitarbeiters? - Bringt der Mitarbeiter hierfür die erforderlichen Voraussetzungen mit? - Welche Unterstützung braucht er, um künftig seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten zu können? Siehe auch w+w, 02_15, S. 32 ff.

5 Von steigender Bedeutung werden im Rahmen der wachsenden Selbstverantwortung Instrumente, die die Entwicklungsziele für den Mitarbeiter protokollieren und die von ihm und der Führungskraft vertraulich controlliert werden. 3. Best Practice Talentmanagement Das Airbus-Development-Center Siehe auch w+w, 10_14 S. 24 ff. Coaching-Tipps - Mit Metaphern arbeiten - Drehschalter zur Beruhigung - Musterunterbrechung - Arbeiten mit Tierfiguren Siehe auch w+w, 02_15, S. 40 ff. 4. Überblick Newsletter 2014 Hierzu die Übersicht Newsletter 2013/2014 öffnen und 2014 Übersicht Newsletter evalue anklicken Nützliche Links Coaching-App: coach-your-sucess.de Siehe auch w+w, 01_15, S. 10 Wuppertaler Kreis: wkr-ev.de Siehe auch w+w, 03_15, S.8 Viel Erfolg für Ihr wertorientiertes Bildungscontrolling Ihr Dr. Friedhelm Großmann