Strategische Unternehmensführung in der Hotellerie

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1 Strategische Unternehmensführung in der Hotellerie Möglichkeiten und Erfahrungen mit WEBMARK Hotellerie Expertengespräch 25. November 2008 Klaus Grabler MANOVA GmbH Trautsongasse Wien Austria T F - 20 Schlossergasse Feldkirch Austria T F 20 Wien Feldkirch office@manova.at

2 Wer wir sind und was wir tun Seite 2

3 Unser Unternehmen MANOVA GmbH Marktforschung Unternehmensberatung Feldkirch seit Mitarbeiter Schlossergasse Feldkirch Wien seit Mitarbeiter Trautsongasse Wien Seite 3

4 Unsere Hauptgeschäftsfelder Marktforschung & Analysen Datenanalysen, Studien Management Information WEBMARK, Monitoring, Benchmarking Strategieberatung Strategieentwicklung, Positionierung, Zielgruppenanalysen Trainings & Schulungen Workshops, Seminare, Präsentationen Seite 4

5 Branchen Know how Wir greifen auf langjährige Erfahrung in folgenden Bereichen zurück: Tourismus Destinationen Seilbahnen Hotellerie Kultureinrichtungen Reisebranche Gastronomie Events Ausflüge Weitere Branchen Markenartikel Banken Medien Politik Bildung Transport/Verkehr Telekommunikation Öffentliche Verwaltung Seite 5

6 Unsere Online Referenzprojekte WEBMARK Seilbahnen seit 1999 in Österreich seit 2006 in der Schweiz und in Deutschland WEBMARK Destinationen Tourismus Monitor Austria seit 2004 in Österreich Qualitätsmonitor Deutschland-Tourismus seit 2007 in D WEBMARK Hotellerie seit 2006 in Österreich seit 2008 für Ringhotels in Deutschland WEBMARK Museen seit 2004 in Österreich & Deutschland Seite 6

7 Die Theorie: Was steckt dahinter Seite 7

8 Managementtheorien Das Balanced Scorecard Konzept Seite 8

9 Theoretische Basis Seite 9

10 Teilbereiche hängen zusammen Seite 10

11 Ziel- und Einflussgrößen Seite 11

12 EFQM European Foundation for Quality Management Seite 12

13 Grundidee Das Modell der Scorecard Verschiedene Perspektiven Führungskräften einen umfassenden Blick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität des Unternehmens bieten Ziel: Langfristiger Unternehmenserfolg Seite 13

14 Wieso Controlling und Benchmarking? Was nicht gemessen wird, lässt sich nicht steuern! Controlling - Analyse der eigenen Leistung Benchmarking - Vergleich mit den Mitbewerbern Bestehende Potenziale nutzen Neue Erfolgspotenziale identifizieren WEBMARK Hotellerie das Tool für eine datengestützte Unternehmensführung Kombination operativer und strategischer Fähigkeiten der Hoteliers mit zeitgemäßen Analyseinstrumenten Seite 14

15 Die Umsetzung für die Hotellerie: WEBMARK Hotellerie Seite 15

16 Strategische Unternehmensführung Wie geht man es an? Hotellerie aus verschiedenen Blickwinkeln Kunden Mitarbeiter Betriebswirtschaft Seite 16

17 die Lösung WEBMARK Hotellerie bietet einen umfassenden Blick WEBMARK Kunden WEBMARK Kennzahlen WEBMARK Mitarbeiter Struktur Motive Zufriedenheit Bilanzen G&V Spezifische Kennzahlen Struktur Zufriedenheit Seite 17

18 Was ist WEBMARK? Das Data Warehouse und Business Intelligence Tool Internetbasierte Datenbank Unterschiedliche Nutzer (Einsicht der eigenen Daten und Reports) Betriebswirtschaftliche Daten Berichte Kunden WEBMARK Hotellerie Analysen Mitarbeiter Planung Datenquellen Data Warehouse Analyse Tools Seite 18

19 WEBMARK Hotellerie ist mehr als ein Analysetool für einzelne Beherbergungsbetriebe der umfassendste Datenpool für die Hotellerie in Österreich Wissenschaft Know-how, Datenbasis Branche Interessensvertretung, Wissen Destination Alternative zur Nächtigungsstatistik t tik Betriebe operative & strategische Entscheidungen Seite 19

20 WEBMARK Hotellerie Datenpool Insgesamt 246 Teilnehmer im Jahr 2008! Derzeitiges Datenvolumen: Rund Bilanzen der letzten Jahre Bilanzen für das Jahr Bilanzen für das Jahr 2006 (vorläufig) 240 Bilanzen für das Jahr 2007 (vorläufig) Trenddaten von durchschnittlich 100 Betrieben (seit November 2007) Hotelgäste mit Zufriedenheitswerten und Kaufentscheidungsinformationen Mitarbeiter mit Zufriedenheitswerten Seite 20

21 Die Betriebssicht Seite 21

22 Wozu WEBMARK Hotellerie? Umfassendes, objektives Diagnosetool Nutzerspezifische Anwendungen: vom Trendmonitor zum Managementreport Kennzahlen, aber auch qualitative Daten: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Kennzahlen in einem System Gesamte Analyse im Benchmark zu anderen Betrieben: beliebige Vergleichsgruppen für Hotels Kontinuierlicher Verbesserungsprozess durch Monitoring und Benchmarking: Zeitreihen ermöglichen Erfolgskontrolle Seite 22

23 Auslastung und Preis im Monitoring 1. Betrachtung der eigenen Situation im Vergleich zu verschiedenen Vergleichspartnern meine Performance liegt im Mittelfeld. 2. Genauerer Vergleich wird durch gezieltes Benchmarking möglich 3. Im Vergleich zu anderen 4* Wellness Betrieben liegen sowohl die Auslastung (knapp) als auch der Preis (stärker) unterhalb der mittleren Vergleichswerte. Dadurch wird im Vergleich ein zu geringer REVPAR erreicht! Mögliche Gründe dafür: hoher Reisebüroanteil geringe Preisdurchsetzung ein unterdurchschnittliches Angebot die Lage des Betriebs niedriger Zimmerpreis zu billig Quelle: WEBMARK Hotellerie Seite 23

24 Reisebüros als Grund für die geringeren Preise? 4. Der Anteil meiner provisionspflichtigen Übernachtungen liegt unter dem Durchschnitt Buchungen über Reisebüros sind demnach nicht der Grund für die zu geringen Preise. 5. Der Vergleich der angebotenen Zimmerpreise mit den durchschnittlich erreichten Zimmerpreisen gibt Aufschluss über den Grad der Preisdurchsetzung. 6. Wie liegt die Zufriedenheit meiner Kunden im Vergleich zu den Kunden anderer 4* Wellness Betriebe, ist mein Angebot gut genug? In welchen Bereichen gibt es Verbesserungspotenziale? Wie zufrieden sind meine Gäste mit der Preis-/Leistung? Die Kundenzufriedenheitsanalyse gibt darüber Aufschluss. Quelle: WEBMARK Hotellerie Seite 24

25 Rechtfertigt die Kundenzufriedenheit eine Preiserhöhung? 7. Die Gesamtzufriedenheit meiner Kunden ist höher als in den anderen Betrieben. Auch beim Preis-/Leistungsverhältnis bin ich besser. Das Angebot meines Betriebes (Wellness/Zimmer) wird ebenfalls gut bewertet. Einzig im Restaurant scheint es Probleme zu geben. Eine moderate Preiserhöhung scheint hier durchaus angebracht. 8. Die Kaufentscheidungsgründe (Wie wirkt sich die Lage auf die Kaufentscheidung aus?) und die Zufriedenheit mit dem Restaurant (Ist mit meinen Mitarbeitern in diesem Bereich alles in Ordnung?) sollten aber davor noch näher betrachtet werden. Quelle: WEBMARK Hotellerie Seite 25

26 Warum haben uns die Gäste überhaupt gewählt? 9. Die Lage des Hotels ist für fast die Hälfte der Kunden ein Grund für die Wahl. Ebenfalls mehr als die Hälfte kommen wegen dem Preis im Vergleich zu den Mitbewerbern stellt dies einen äußerst guten Wert dar. Die eigenen Erfahrungen und Empfehlungen von Freunden und Bekannten sind ebenfalls entscheidende Faktoren. Geringere Werte werden wiederum bei der Kulinarik erreicht und hinsichtlich der Freundlichkeit sollte man sich ebenfalls noch einmal Gedanken machen. Sehen wir uns dazu noch die Mitarbeiterzufriedenheiten an. Quelle: WEBMARK Hotellerie Seite 26

27 Ursachensuche auch in Mitarbeiterbefragung 10. Liegt die Unzufriedenheit meiner Kunden mit dem Restaurant an meinen Mitarbeitern herrscht schlechte Stimmung? Sehen wir uns dazu die Zufriedenheiten der Mitarbeiter in Service und Küche an. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter im Service ist im Vergleich zu anderen Betrieben sogar besser. Anders sieht es mit der Zufrieden- heit meiner Mitarbeiter in der Küche aus. Im Vergleich zu anderen Betrieben sind meine Mitarbeiter eher unzufrieden mit ihrer Arbeitssituation. Dies könnte auch der Grund für die schlechten Bewertungen e des Restaurants bzw. für den geringen Einfluss der Kulinarik auf die Wahl des Hotels sein. Hier sollte das Gespräch mit den Mitarbeitern in der Küche gesucht und Probleme gelöst werden. Quelle: WEBMARK Hotellerie Seite 27

28 Erkenntnisse Was zeigt uns die Analyse? Im Vergleich zu unseren direkten Mitbewerber erreichen wir zu geringe Preise. Unsere Gäste sind sowohl mit dem Angebot, dem Urlaub als auch mit dem Preis- /Leistungsverhältnis zufriedener als die Kunden der Mitbewerber. Im Restaurant gibt es jedoch Probleme. Unsere Gäste kommen vor allem wegen der Lage, der Zimmer, eigener Erfahrungen und im Vergleich überdurchschnittlich stark wegen dem Preis Eine Preiserhöhung wäre zu empfehlen die Effekte können mithilfe der Zeitreihenbetrachtung gemessen werden. Bedenken Sie, bei rund Übernachtungen können 50 Cent den Gewinn schon wesentlich steigern! Die Unzufriedenheit mit dem Restaurant hat allem Anschein nach mit der Unzufriedenheit der Mitarbeiter in der Küche zu tun hier gilt es etwas zu tun Seite 28

29 WEBMARK Hotellerie - Datenbestand Damit Sie sich ein Bild der Vergleichsmöglichkeiten machen können! Aktuelles Datenvolumen: Rund Bilanzen der letzten Jahre Bilanzen für das Jahr Bilanzen für das Jahr 2006 (vorläufig) 240 Bilanzen für das Jahr 2007 (vorläufig) Trenddaten von durchschnittlich 105 Betrieben (seit November 2007) Hotelgäste mit Zufriedenheitswerten und Kaufentscheidungsinformationen Mitarbeiter mit Zufriedenheitswerten Seite 29

30 Die Branchensicht Seite 30

31 Die wichtigsten Kennzahlen für Land/Bund etc. Quelle: WEBMARK Hotellerie Seite 31

32 immer aktuell auf Knopfdruck Quelle: WEBMARK Hotellerie Seite 32

33 Die Möglichkeiten für Destinationen Seite 33

34 Wie können Destinationen profitieren? Analyse und Steuerung auf Destinationsebene Wie performt die Destination? Analyse-/Kontrollinstrument Hochrechnung von Gesamtumsätzen (Gewichtung) Darstellung der Kostenstruktur Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheiten Wo soll man ansetzen? Steuerungselement Analyse der Umsatzbestandteile Preis und Menge Gibt es Unterschiede in der Angebotszufriedenheit wo kann ich ansetzen? Verdienen unsere Mitarbeiter wirklich weniger als in anderen Regionen? Seite 34

35 Destinationsdaten im Vergleich Quelle: WEBMARK Hotellerie Seite 35

36 Monitoring auf Destinationsebene Quelle: WEBMARK Hotellerie Seite 36

37 WEBMARK Hotellerie: Zukunftspläne und Visionen Seite 37

38 Markenmanagement im Tourismus Wie kann die Leistung der Destination/Hotelkooperation evaluiert werden? Rein nächtigungsbasierte Betrachtung ist verzerrt Wetter, Konjunktur etc. Kein Indikator für die Qualität des Managements Nachhaltige Managemententscheidungen werden nicht berücksichtigt i Betrachtung der Destination/Angebotsgruppe aus verschiedenen Blickwinkeln ist notwendig Seite 38

39 Modell: Touristischer Markenwert Quelle: eigene Darstellung Seite 39

40 Modell: Touristischer Markenwert Beispielhaft für Angebotsgruppe 4* Wellness Hotels 76,2% *92,5% * 79,0% 57,0% 5,5% 90% 9,0% 12,5% * % der ganz sicher Quelle: eigene Darstellung Seite 40

41 Die Vision: Das Destinationscockpit Seite 41

42 WEBMARK Vision Wer sind unsere Gäste? Was wissen wir über sie? Seilbahn Hotels Museum Destination Rundum Wissen über Touristen Basis für perfektes Angebots- /Destinationsmarketing Seite 42

43 Eine Destination ist komplex lauter unterschiedliche Leistungsträger Attraktionen Hotels Seilbahnen Destination Seite 43

44 Eine Destination ist komplex lauter unterschiedliche Leistungsträger Museum Hotel Destination Seite 44

45 Die Lösung Benchmarking auf Betriebsebene und Aggregation auf Destinationsebene Betrieb bsebene e Destination Benchmarking Benchmarking Seite 45

46 Das Destinationscockpit deckt alle Bereich ab und unterstützt nachhaltig bei Positionierungsentscheidungen Budgetallokation Qualitätssicherung usw. Seite 46

47 liefert Ergebnisse der Leistungsträger Klassische Städtedestination Gesamtzufriedenheit 1,4 Zufriedenheit Unterkunft 15 1,5 Zufriedenheit Museen 1,5 Preis-/Leistung Unterkunft 1,7 Preis-/Leistung Museen 1,9 Gesamtausgaben rund 200,- Hotels Zimmerpreis Ø rund 80,- Zimmerauslastung Ø rund 75% REVPAR Ø rund 60,- Gesamtzufriedenheit 1,6 Zufriedenheit Preis-/Leistung 2,0 Anteil 4/5 Stern Nächtigungen 45% Museen (ausländ. Gäste) Gesamtzufriedenheit 1,9 Weiterempfehlungsabsicht 1,43 Infos Reiseführer / -zeitschrift 40 % Nur 7% Infos über Tourismusinformation Motiv Weiterbildung / Lernen 60% Quelle: Demodaten Seite 47

48 liefert Ergebnisse der Leistungsträger Klassische Skidestination Gesamtzufriedenheit 1,5 Zufriedenheit Unterkunft 15 1,5 Attraktivität Skigebiet 1,4 Preis-/Leistung Unterkunft 1,9 Preis-/Leistung Lifte 2,3 Gesamtausgaben rund 105,- Hotels Bettenpreis Ø rund 51,- Bettenauslastung Ø rund 70% REVPAR Ø rund 73,- Gesamtzufriedenheit 1,5 Zufriedenheit Preis-/Leistung 1,8 Anteil 4/5 Stern Nächtigungen 30% Lifte Zufriedenheit Pisten 1,9 Zufriedenheit Angebot Skigebiete 2,1 Umsatz pro Skierday 27,- Gesamtumsatz rund 160 Mio. Gesamtinvestitionen rund 75 Mio. Quelle: Demodaten Seite 48

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