Die Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Steuerung einer Verwaltung

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1 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Steuerung einer Verwaltung am Beispiel der Leitstelle Älter werden in der Auftraggeber: Jonas Becht, Daniel Keller, Anika Libon, Sarah Röckemann, Daniela Zelasek

2 Scorecard Ähnlich wie die Scorekarte beim Golf, hilft die Balanced Scorecard, gesteckte Ziele (Par) zu erreichen und die Zielerreichung zu dokumentieren. Zugleich ermöglicht sie dem Management, eine klare Aussage über den Erfolg aller Bemühungen zu treffen.

3 Balanced

4 BSC Struktur

5 Vision Eine Vision beschreibt abstrakt und in groben Zügen einen Zustand, der unter Berücksichtigung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen angestrebt werden soll.

6 Vision Aufgaben: Organisationsziele nach innen und außen transparent machen Motivationsanreiz für Mitarbeiter schaffen Visitenkarte der Organisation

7 Vision Herleitung: Art. 20 Abs. 1 GG Sozialstaatsprinzip 75 BSHG Altenhilfe gesellschaftliche Rahmenbedingungen

8 Vision für die Leitstelle Älter werden in : Die Leitstelle Älter werden in wird den wachsenden Anforderungen eines sich ändernden Versorgungssystems und einer wachsenden älter werdenden Gesellschaft gerecht, indem ein bedarfsgerechtes Angebot bereitgestellt wird.

9 Bei strategischen Zielen handelt es sich um globale Oberziele, die auf lange Sicht die Realisierung der Vision sicherstellen sollen. umfassen daher einen längeren Zeitraum von mindestens fünf Jahren.

10 Bildung / Quellen: SWOT-Analyse Vorgabe durch die Leitung der Organisationseinheit Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter Wandel der Bedürfnisse (Bürgerbegehren, etc.) Vorgabe durch die Politik

11 Anforderungen: bekannt und anerkannt SMART-Kriterien keine Zielkonflikte oder Widersprüche

12 Ursache-Wirkungskette: Finanzen Erhöhte Wirtschaftlichkeit Bürger/ Kunden Besseres Leistungsangebot Auswirkungen auf die anderen Perspektiven Personal/ Organisation Neue Problemlösungsansätze Zukunftsperspektive Informations- und Wissensmanagement aufbauen und nutzen Zu überprüfendes Ziel

13 Überprüfung: Single-Loop Loop-LernprozessLernprozess Sind wir noch auf Kurs? Double-Loop Loop-LernprozessLernprozess Stimmen die Ziele mit dem überein, was wir (jetzt) wollen?

14 Beispiel Sollwert Strategische Ziele Mitarbeiterqualifikation steigern Personal / Organisation Operative Ziele

15 dienen dazu, die grob dargestellte Zielverfolgung der strategischen Ziele durch kleinteilige, näher erfassbare (operative) Ziele zu konkretisieren.

16 sind Meilensteine für die Erreichung des strategischen Zieles müssen SMART im engeren Sinne sein mehrere operative Ziele konkretisieren ein strategisches Ziel

17 Beispiel Sollwert Strategische Ziele Mitarbeiterqualifikation steigern Personal / Organisation Operative Ziele Durchführung von mindestens zwei Fortbildungen pro Mitarbeiter pro Jahr

18 Wenn etwas nicht gemessen werden kann, kann es auch nicht gesteuert werden. Sie geben an, in welchem Maße die Ziele erreicht wurden.

19 Arten: harte weiche absolute relative

20 Qualitätskriterien: Eine Kennzahl muss aussagekräftig, erhebbar, eindeutig und vergleichbar sein.

21 Messung von Zielen: Bestimmung von n anhand von Istwerten. Kennzahl ermittelt, ob durch die erfolgten Maßnahmen der Sollwert erreicht wurde. Wenn keine vorhanden, erfolgt trotzdem die Durchführung der Maßnahme.

22 Probleme bei der Findung: Arbeit mit geschätzten Werten zu kurzfristige Auslegung von Mangel an Genauigkeit tendenzielle Bevorzugung von harten gegenüber weichen

23 Rolle weicher :

24 Beispiel Sollwert Strategische Ziele Mitarbeiterqualifikation steigern Personal / Organisation Operative Ziele Durchführung von mindestens zwei Fortbildungen pro Mitarbeiter pro Jahr Fortbildungen pro Mitarbeiter pro Jahr 2

25 Die sind die konkreten Arbeitsaufträge, die nach der Theorie als erstes in die Praxis umgesetzt werden müssen. Sie dienen der Erreichung operativer Ziele.

26 Beispiel Sollwert Strategische Ziele Mitarbeiterqualifikation steigern Personal / Organisation Operative Ziele Durchführung von mindestens zwei Fortbildungen pro Mitarbeiter pro Jahr Fortbildungen pro Mitarbeiter pro Jahr 2 1) Erstellung eines Mitarbeiter- Qualifizierungsplanes 2) Erstellen von qualifizierenden Schulungsprogrammen

27 Berichtswesen In Verbindung mit der BSC: Von einem modernen Berichtswesen wird erwartet: dass es periodisch oder bei besonderen Ereignissen, entscheidungsrelevante Informationen, in vorstrukturierter Form, den Entscheidungsträgern zur Verfügung stellt.

28 Berichtswesen Vorteile: dauerhafte Qualitätssicherung verbesserte interne Kommunikation verbesserte externe Kommunikation

29 Ausblick Für die Startphase: Entscheidungsträger mit Mut zu Veränderungen Geduld Akzeptanz seitens der Mitarbeiter

30 Ausblick Empfehlung: Ausschöpfung des gesamten Potenzials der BSC (Erweiterungsmöglichkeiten) Konkrete Empfehlung an die Leitstelle: Wir empfehlen die Einbindung der BSC in ihren Arbeitsprozess sowie die Ausweitung auf den gesamten Bereich der Alten- und Pflegearbeit

31 Ausblick Empfehlung: Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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