Innovative Patientensteuerung - IPS Ein Change Ansatz in Gesundheitseinrichtungen. Konzept und Beratungsansatz

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1 Innovative Patientensteuerung - IPS Ein Change Ansatz in Gesundheitseinrichtungen Konzept und Beratungsansatz

2 Übersicht Optimierungspotenziale im Krankenhaus IPS : Was ist das? Das IPS - Modell: Kundenorientierte Gestaltung der Arbeitsprozesse IPS Profit: Optimierung der Wertschöpfungskette Ein Change Konzept finden: Unser Beratungsansatz 2

3 Bereiche für f r Optimierungspotenziale im Krankenhaus Führung Prozesse Controlling P r o z e s s m a n a g e m e n t IPS Innovative Patientensteuerung - IPS = Leistungs- und Erlössteigerung 3

4 IPS : Was ist das? ist kein Case Management (CM); schließt t vielmehr CM mit ein; ist ein ganzheitlicher Ansatz, der nicht den Patientenfall fokussiert; hat die Optimierung der gesamten Leistungsprozesse zum Ziel. Prästationäre Phase Stationäre Phase Operative Phase Postoperative Phase Nachstationäre Phase Patientenbegleitung durch Case Mangement Innerhalb der Phasen bleibt alles beim Alten! IPS ganzheitliches Prozessmanagement Vernetzung der Leistungsbereiche interdisziplinäre re Leistungsteams IPS : Patientenversorgung ist ein Steuerungsprozess 4

5 Das IPS - Modell: Kundenorientierte Gestaltung der Arbeitsprozesse Mentale To do`s: Strebt man Leistungssteigerung an dann müssen m die Prozesse radikal umgestaltet werden. Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette pfungskette,, sichtbare Leistungssteigerung garantiert. Prozesse auf den Prüfstand stellen, Items: Kosten, Qualität, t, Geschwindigkeit und Rentabilität. t. IPS muss immer organisationsspezifisch entwickelt und umgesetzt werden. IPS verlangt von den Verantwortlichen die Bereitschaft zur Systemänderung nderung. 5

6 Das IPS - Modell: Kundenorientierte Gestaltung der Arbeitsprozesse Dienstleistungsprozesskette Unfall zuhause Arbeitsplatz Arztpraxis? Aufnahme/ Empfang Stationen Ambulanz OP Funktionsabteilung Stationen Ambulanz? Zuhause Arztpraxis Reha Wo fängt die Patientensteuerung an? Wer ist bei der Patientensteuerung beteiligt? (Berufe, Rolle, Interaktion, Befugnisse) Wie laufen Behandlungsentscheidungswege? (über Einzelne, separat voneinander, im Team, Patienteneinbindung, Interdisziplinär) Mit welchen Standards wird gearbeitet? (CM, Patienten-Assessment, Patientenpfade, Controlling ) Wer ist aktuell für den Gesamtprozess verantwortlich? Wer steuert den Gesamtprozess? 6

7 Das IPS - Modell: : Die 7 Erfolgsdeterminanten* 7 Fragen zum Erfolg: 1) Gibt es ein oder mehrere Prozessdesigns? 3) Gibt es in der Hierarchie eine/n Manager/in, die/der für den Gesamtprozess der Patientensteuerung die Verantwortung übernimmt? 7) Wie stark ausgereift ist die Unternehmenskultur in ihrer Bereitschaft für Veränderungen (Werte, Teamorientierung )? 2) Haben die Mitarbeiter/innen für ihre Aufgabe im Prozess das nötige Wissen? 4) Wie sieht die unterstützende Infrastruktur im Unternehmen aus (Informations- bzw. Wissensfluss)? 5) Hat das Unternehmen geeignete Kennzahlen, um Prozessergebnisse bewerten zu können? 6) Welche Erfahrungen mit der Neugestaltung von Prozessen sind im Unternehmen vorhanden? *) Vgl. Hammer, Michael (2007): Der große Prozess-Check. In: Harvard Business Manager 05/07. 7

8 Das IPS - Modell: Alte Rollen auf dem Prüfstand Interdisziplinäre Leistungsteams Einzelprozessverantwortliche Spezialisten Prozessmanager/in Austausch und Zusammenarbeit? Ein/e Gesamtprozess-Verantwortliche/r Für innovative Patientensteuerung müssen: die Aufgabenbereiche neu festgelegt und umfassender definiert werden Mitarbeiter/innen Entscheidungsfreiheiten haben interdisziplinäre re Leistungsteams aufgestellt werden Prozessmanager/innen müssen m adäquat positioniert sein zusätzliche Schulungen (z.b. Prozessdenken, CM, Kundenorientierung) angeboten werden die Vergütungssysteme ergebnisorientiert ausgerichtet sein 8

9 IPS - Profit: Optimierung der Wertschöpfungskette Der Profit von IPS wird auf der finanziellen, strukturellen, personellen und organisatorischen Ebene sichtbar: Prozessoptimierung Kürzung der Verweildauer Steigerung der Fallzahlen Verbesserung der Bettenauslastung Qualitätssicherung Vermeidung des Drehtüreffektes Steigerung der Patientenorientierung, u.a. durch kürzere Wartezeiten Entlastung des bestehenden Personals Verbesserung der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit Forcierung interdisziplinärer Leistungsteams Eröffnung neuer Karrierewege Imageeffekt für das Krankenhaus 9

10 Ein Change-Konzept finden: Unser Beratungsansatz Patienteninfo: Flyer, lokale Presse Open Space: Mitarbeiterinfo vor der Umsetzung Sukzessive Umsetzung Die Umsetzung von IPS wird durch Vorstand / Geschäftsleitung verabschiedet. Top down Entscheidung mit bottom up Entwicklung Projektverantwortliche intern/ extern benennen Projektgruppe arbeitet interdisziplinär und begleitet den Change Prozess Positionierung von Prozessmanager/innen Evaluation: u.a. Patientenzufriedenheit, Entlassungsoptimierung, Servicequalität Systemanalyse unter Vorlage der 7 Erfolgsdeterminanten Zusammenstellung von interdisziplinären Leistungsteams Erfolgsparameter erarbeiten und festlegen 10 Auswertung und Masterplan für eine flächendeckende Umsetzung erarbeiten

11 Vielen Dank für r Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Gunhild KüpperK Küpper Sozialforschung & Consulting GmbH kuepper@kueso.de / 11