Vorwort. Claudia Kostka, Sebastian Kostka. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess. Methoden des KVP ISBN:

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1 Vorwort Claudia Kostka, Sebastian Kostka Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess Methoden des KVP ISBN: Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel. Carl Hanser Verlag, München

2 1 Einleitung 1.1 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) Gut Ding will Weile haben, besagt ein deutsches Sprichwort und bringt das Grundprinzip des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) auf den Punkt. Um im Herbst die Ernte einzubringen, legt der Bauer im Frühjahr die Saat, muss entsprechend den Boden vorbereiten, planen, was er pflanzt, um langfristig sein Feld bestellen zu können und anschließend den entsprechenden Samen fachgerecht in den Boden zu bringen. Für die vielen weiteren kleinen Schritte vom Düngen, Jäten, Gießen bis zum Einholen braucht es viel Erfahrung, Disziplin und Geduld. Der Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess wurde Ende der 80er-Jahre als deutsche Antwort auf das japanische Kaizen (= das Gute verbessern) geprägt. Dieses wiederum ist seit über 60 Jahren das Leitprinzip des inzwischen weltweit erfolgreichsten Automobilherstellers Toyota. Viele Unternehmen haben dieses Beispiel mit mehr oder auch weniger großer Wirkung imitiert. Erfolgreich waren diejenigen, die das Prinzip konsequent verfolgten und geduldig an der Qualität feilten. Für die Qualität der Produkte gilt es jeden Schritt in der Wertschöpfung zu berücksichtigen; den Kunden, die Prozesse, die Ausstattung, die Mitarbeiter etc. Kaizen oder KVP ist nicht für kurzfristige Erfolge ausgelegt. Es erfordert Zeit und Nachhaltigkeit, ein klares Ziel und Transparenz. Vor allem aber funktioniert es nur mit dem Engagement aller Mitarbeiter eines Unternehmens von der obersten Spitze bis zur Teilzeitkraft. Es kommt auf den kon- 5

3 6 Einleitung tinuierlichen Einsatz jedes Einzelnen an. Genauso wie es nicht ausreicht, die Saat auszulegen und dann auf die Ernte zu hoffen. Mit Sicherheit nimmt so das Unkraut überhand. Mehr als 40 Jahre hat es gedauert, bis die Autos von Toyota denen der deutschen Premiummarkenhersteller ebenbürtig waren. Qualität wird nicht von heute auf morgen produziert. Sie entwickelt sich aus den Erfahrungen jedes einzelnen Mitarbeiters, auf welche Weise etwas gut funktioniert und den Bedürfnissen des Kunden entspricht. Doch Kaizen ist keine japanische Erfindung, sondern eine universelle Erfahrung. Es ist das Grundprinzip unserer Evolution, das Erfolgreiche bleibt erhalten. Aus der Erfahrung dessen, was sich weniger bewährt, werden ständig überlebensfähigere Lösungen gesucht und geformt. Gerade die deutsche Wirtschaft hat hier ihre KVP-Erfolgsgeschichte. Das Siegel made in Germany sollte ab 1887 britische Kunden vor billigen Fälschungen aus Deutschland und dem Kauf mangelhafter Produkte warnen. Doch bereits einige Jahre zuvor hatten die deutschen Hersteller an der Qualität ihrer Produkte gearbeitet. Sie erforschten die britischen Produktionsmethoden, investierten in bessere Maschinen und sorgten für eine fundierte Anleitung ihrer Arbeiter. Der Aufwand lohnte sich. Die Kennzeichnung deutscher Produkte, deren Qualität nun deutlich erkennbar war, wies die Kunden auf die Herkunft der Produkte hin. Bis heute werden Produkte made in Germany weltweit als qualitativ hochwertig assoziiert. KVP erfordert die Einbindung des gesamten Mitarbeiterpotenzials, die Eliminierung von Verschwendungen aller Art, den achtsamen Einsatz von Ressourcen sowie die Berücksichtigung der Nachhaltigkeit aller Tätigkeiten. Die Kunden sind dabei stets die wichtigste Orientierung.

4 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) 7 Sie entscheiden letztlich über die Qualität der Produkte und Leistungen. Daher müssen alle im Unternehmen ablaufenden Prozesse auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sein. Die Prozesse sind dann klar strukturiert, wenn jeder Mitarbeiter seine Ziele und Verantwortlichkeiten kennt, den Gesamtprozess versteht und seinen Beitrag zur Gesamtzielerreichung erkennen kann. Dafür bedarf es einer erheblichen Transparenz und geeigneter Kommunikationsstrukturen. KVP hat einen Anfang, aber kein Ende. Je mehr Transparenz geschaffen wird, desto schneller lassen sich Verbesserungen in alle unternehmerischen und individuellen Prozesse integrieren. Von der Unternehmensführung ausgehend liegen dem KVP folgende Prinzipien (Geisteshaltungen) zugrunde: Mitarbeiter- und Kundenorientierung, Ziel- und Ergebnisorientierung, Prozess- und Qualitätsorientierung, Transparenz- und Faktenorientierung, Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung. KVP ist dabei kein starres Konzept, sondern bietet die Möglichkeit, verschiedene Methoden wie z. B. Kanban, just in time, Poka Yoke, Balanced Scorecard oder andere wie Teamentwicklung und Moderation entsprechend den aufgedeckten Potenzialen einzusetzen, sodass in einem stetigen und immer wieder ablaufenden Prozess höhere Standards gesetzt und diese von Neuem verbessert werden können. Die für KVP grundsätzlichen Methoden werden in diesem Pocket Power beschrieben.

5 8 Einleitung 1.2 Aufbau des Buches Im ersten Schritt werden zunächst Überlegungen zu Veränderungsprozessen in Unternehmen angestellt, um dann die wesentlichen Grundlagen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses darzustellen. Anschließend wird ein prinzipieller Leitfaden zur Einführung von KVP vorgestellt. Ohne entsprechende Methoden ist jedoch auch der beste Leitfaden nutzlos. Daher werden in einem zweiten Teil Methoden zur erfolgreichen Umsetzung und zum dauerhaften Etablieren von KVP ausführlich erläutert. In Anlehnung an die Veröffentlichungen in der Reihe Pocket Power werden folgende sieben Methoden vorgestellt: Moderatorentraining Verschwendungssuche 5-A-Aktion Prozessmapping Zielvereinbarung Visuelles Management Teamentwicklung Es wird zunächst die prinzipielle Vorgehensweise dieser Methoden beschrieben. Anschließend werden Hinweise zur Anwendung einzelner Instrumente gegeben. Die theoretischen Grundlagen sowie die Methoden des KVP werden in folgenden drei Teilschritten erläutert. W o r u m g e h t e s? Unter dieser Fragestellung werden die der jeweiligen Methode zugrunde liegenden Theorien erläutert.

6 Aufbau des Buches 9 W a s b r i n g t e s? Unter dieser Fragestellung werden die Möglichkeiten und Grenzen des Konzeptes von KVP oder der jeweiligen Methode aufgezeigt. W i e g e h e i c h v o r? Unter dieser Fragestellung wird die zugrunde liegende Vorgehensweise beschrieben. Für den praktischen Einsatz werden ausgewählte Instrumente aufgeführt. Unter diesem Symbol werden Hinweise und Tipps gegeben, die bei der Einführung von KVP sowie bei der Anwendung der Methoden besonders beachtet werden sollten. Dieses Symbol weist auf besondere Stolpersteine hin. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen dieses Pocket Power und für die Ein- bzw. Weiterführung Ihres KVP viel Erfolg, aber auch etwas Geduld, denn Verhaltensweisen lassen sich nur mit Konsequenz und Kontinuität verändern.

7 Leseprobe Claudia Kostka, Sebastian Kostka Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess Methoden des KVP ISBN: Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel. Carl Hanser Verlag, München

8 10 2 Grundlagen von KVP 2.1 Historie 1992 erschien in Deutschland unter dem Titel Die zweite Revolution in der Automobilindustrie die MIT-Studie von Womack, Jones und Roos. Darin werden die Produktionssysteme der Automobilindustrie weltweit untersucht und wird überprüft, auf welche Weise Produktivität und Qualität der Produkte erreicht werden. Die japanische Automobilindustrie schien mit ihrem schlanken, auf kontinuierliche Verbesserung basierenden Produktionssystemen den europäischen und amerikanischen Autobauern überlegen zu sein. Die hohe Produktivität bei gleichzeitig hoher Qualität korrelierte mit einer bei ca. 60 Prozent liegenden Teamarbeit. Darin wurden die Mitarbeiter in Problemlösungsprozesse, die ihren unmittelbaren Aufgabenbereich betrafen, integriert. Zu diesem Zeitpunkt galten japanische Autos noch als qualitativ minderwertig. Demzufolge lösten die Ergebnisse der MIT-Studie hierzulande eine große Aufregung, teilweise Empörung und Ablehnung aus. Viele nachdenklich gewordene Manager machten sich jedoch auf den Weg nach Japan und schauten sich vor Ort in Unternehmen wie Toyota deren Produktionsweisen an. Schnell erkannten sie, dass das Geheimnis für hohe Produktivität bei gleichzeitig hoher Qualität der Produkte im Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung, in Japan Kaizen genannt, wurzelte. Aufgrund der wirtschaftlich schwierigen Lage Japans nach dem Zweiten Weltkrieg hatte sich bereits Ende der 40er-Jahre eine Initiative zur Verbesserung der Qualität entwickelt. Seit 1951 leitete der in den USA damals weitgehend unbeachtete

9 Historie 11 US-amerikanische Professor William Edward Deming in Japan zahlreiche Kurse insbesondere für das Topmanagement. Das führte dazu, dass seine Ideen und Verfahren des prozessorientierten unternehmensweiten Einsatzes statistischer Verfahren zur Qualitätssicherung schnelle Anwendung in Japan fanden wurde der US-Amerikaner Juran für mehrere Vorträge nach Japan eingeladen. Dieser erweiterte die statistischen Kenntnisse Demings durch einen kundenorientierten Qualitätsbegriff. Um das Fehlerniveau zu senken, empfiehlt er, kleine ressortübergreifende Teams zur schrittweisen Qualitätsverbesserung einzusetzen. Die ab Anfang der 50er-Jahre schwierige wirtschaftliche Situation der Toyota Motor Company veranlasste insbesondere den Ingenieur Taiichi Ohno zur Entwicklung eines konsequent schlanken Produktionssystems. Da keinerlei Ressourcen z. B. zur Neuanschaffung von Maschinen vorhanden waren, konzentrierte man sich auf die kontinuierliche Verbesserung der Produktion im Kundentakt mit möglichst geringer Verschwendung von Ressourcen jeglicher Art im Produktionsprozess. Als Basis diente das heute wichtigste Steuerungsinstrument zur ständigen Verbesserung, der von Shewhart entwickelt und von Deming verbreitete PDCA-Verbesserungszyklus (Plan-Do-Check-Act). Erst Anfang der 90er-Jahre, angeregt durch die MIT-Studie, fand das Konzept der ständigen Verbesserung in westlichen Organisationen Beachtung.

10 12 Grundlagen von KVP 2.2 KVP und Kaizen Der japanische Begriff Kaizen ( 改 kai = ändern; 善 zen = das Gute) bedeutet das Gute verbessern oder Veränderung zum Besseren, womit die Forderung nach einem ständigen Verbesserungsprozess zum Ausdruck gebracht wird. Die Botschaft von Kaizen lautet, dass kein Tag ohne eine Verbesserung im Unternehmen bzw. am Arbeitsplatz vergehen soll. Kaizen ist somit die Philosophie der ewigen Veränderung zum Besseren. Sie bedarf einer konkreten Zielrichtung sowie Transparenz und Flexibilität, um auf die Veränderungen der Umwelt zu reagieren. Deren konsequente Anwendung seit ca. 60 Jahren führte z. B. bei Toyota zu einem überdurchschnittlichen und andauernden Unternehmenserfolg. Kaizen basiert auf der Annahme, dass jedes System ab dem Zeitpunkt seiner Errichtung dem Verfall preisgegeben ist, wenn es nicht ständig erneuert bzw. verbessert wird. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen in der deutschen Übersetzung als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. KVP wurde häufig auf ein Gruppenarbeitskonzept reduziert und damit grundsätzlich missverstanden. Denn es ist eine Geschäftsführungsphilosophie, der eine klare Methodik zugrunde liegt. Die Philosophie besagt ganz einfach: Verbesserung der Qualität und Produktivität, kontinuierlich und konsequent in kleinen Schritten, sodass der Kunde nachhaltig zufrieden ist.

11 KVP und Kaizen 13 Die Methodik ist die systematische Vorgehensweise des Planens, Durchführens, Checkens und Agierens, sodass die Arbeitsabläufe und -verfahren kontinuierlich und konsequent verbessert werden können (Bild 1). Die in Bild 1 dargestellte Methodik ist im Grunde das Urprinzip des Problemlösens. Ihr liegt das Prinzip der Evolution zugrunde; der Weg der kleinen Schritte bringt dauerhaft eine große Veränderung hervor. KVP braucht daher auch keine neuen Instrumente, viele von ihnen sind bereits seit Jahren bzw. Jahrzehnten bekannt. Entscheidend für den Erfolg von KVP ist der ganzheitliche Ansatz zur Unternehmensverbesserung, denn KVP verpflichtet zu konsequentem und methodischem Einsatz des bereits im Unternehmen vorhandenen Wissens und Könnens. KVP basiert auf der Erkenntnis, dass nicht nur einzelne Leitlinien, Methoden, Werkzeuge und Unternehmensziele zu berücksichtigen sind, sondern dass alle Komponenten in einen Gesamtzusammenhang gebracht und konsequent eingesetzt werden müssen. Dabei liegt die Betonung auf kontinuierlicher Verbesserung. Das Toyota-Produktionssystem (TPS) wurde in einem Zeitraum von über 60 Jahren kultiviert. Die darin enthaltenen Methoden wie Kanban, just in time etc. wurden aus der Notwendigkeit zur Verbesserung der Produktivität und Qualität entwickelt, eingesetzt und wiederum kontinuierlich verbessert. Die Notwendigkeit zum Einsatz dieser Methoden ergab sich aus entdeckten Verschwendungen in den Prozessen.

12 14 Grundlagen von KVP Bild 1: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

13 KVP und Kaizen 15 Alles, was die Wertschöpfung behindert oder die Kosten der Wertschöpfung ohne Aussicht auf einen adäquaten Mehrerlös erhöht, ist Verschwendung. Zentrales Anliegen des KVP ist es daher, Verschwendungen aller Art zu reduzieren. Nicht wertschöpfend sind alle Aktivitäten, die keine Werte schaffen bzw. das Schaffen von Werten be- oder verhindern. Dazu gehören Lagerbestände, Abfall, Unordnung und Intransparenz genauso wie unklare Absprachen und Ziele. Auch Funktionen des Produktes, die vom Kunden nicht genutzt werden, gelten als Verschwendung. Es wird akzeptiert, dass man Verschwendung in dieser Definition nicht vollkommen beseitigen kann, der Blick, diese zu verringern, muss aber geschärft bleiben. Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung ist vor allem das Prinzip der kontinuierlichen Minimierung von Verschwendungen. Der Blick aller ist auf das Vereinfachen gerichtet. Nur so können auch alle im Unternehmen bestehenden Prozesse entschlackt und vereinfacht werden. Die Simplifizierung stimuliert und koordiniert die Kreativität der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele. Da das Entschlacken und Vereinfachen auch für alle administrativen Prozesse gilt, erfordert KVP von den Führungskräften klare Zielformulierungen, realistische Zielvereinbarungen, eine für alle Mitarbeiter verständliche Kommunikation und eine konsequente Präsenz am Ort der Wertschöpfung, um dort den Verbesserungsprozess in Gang zu setzen, zu stabilisieren und nachhaltig zu unterstützen.

14 16 Grundlagen von KVP Damit ist die erfolgreiche Umsetzung von KVP im Unternehmen in erster Linie abhängig von der Disziplin aller Beteiligten und insbesondere von der Vorbildwirkung der Führungskräfte. Diese müssen die Grundprinzipien des KVP vorleben, sonst bleibt der Verbesserungsprozess eine kurzfristige Aktion. 2.3 KVP-Prinzipien Umgangssprachlich handelt es sich bei einem Prinzip um eine feste Regel, an die man sich hält. Wörtlich genommen verstehen wir unter Prinzip (lat.: principium) Anfang, Ursprung, Grundlage oder Grundsatz. In der Philosophie ist ein Prinzip der Ausgangspunkt, worauf alles Denken, Begründen und Argumentieren beruht. KVP-Prinzipien sind somit die Grundlage und der Ausgangspunkt der KVP-Geschäftsführungsphilosophie. Die konsequent verfolgten KVP-Prinzipien formen die Geisteshaltung. Diese wiederum beeinflusst die Handlungen aller Mitarbeiter und das zusammen mündet in eine entsprechende Unternehmenskultur wie bei Toyota. KVP liegen folgende Prinzipien zugrunde: Mitarbeiter- und Kundenorientierung, Ziel- und Ergebnisorientierung, Prozess- und Qualitätsorientierung, Transparenz- und Faktenorientierung, Verbesserungs- und Nachhaltigkeitsorientierung. Diese Prinzipien in einem Unternehmen dauerhaft zu verankern entspricht einem tief greifenden Veränderungsprozess. Der in unserem Kulturkreis noch immer vorherrschenden Orientierung am kurzfristig sichtbaren Erfolg von

15 Qualität Kunde Ziele KVP-Prinzipien 17 Aktionen wird ein auf Nachhaltigkeit angelegter Veränderungsprozess von Verhaltensweisen aller Mitarbeiter auf allen hierarchischen Ebenen zur Seite gestellt. Eine verbale Unterstützung seitens des Managements reicht für einen dauerhaft angelegten KVP nicht aus. Die besondere Herausforderung für alle Führungskräfte besteht darin, mit gutem Beispiel voranzugehen und diese Prinzipien glaubhaft vorzuleben. Diese Prinzipien greifen ineinander, ergänzen sich und befinden sich in einem Wechselspiel wie in Bild 2 abgebildet. Verbesserung Transparenz Prozesse Mitarbeiter Ereignisse Nachhaltigkeit Fakten Bild 2: KVP-Prinzipien oder das Yin und Yang des KVP