Mitarbeiterführung. Kompendium für Technische Kaufleute. Autor: Daniel Vogel

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1 Mitarbeiterführung Kompendium für Technische Kaufleute Autor: Daniel Vogel

2 Diese Zusammenfassung dient der Ausbildung zum Technischen Kaufmann an der Seitz Handelsschule Luzern, vom August 2008 bis September Daniel Vogel Daniel Vogel August 2008 bis September

3 Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen der Führung Was heisst "führen"? Definition Mitarbeiterführung: direkte und indirekte Führung Direkte Führung Indirekte Führung Führungsgrundsätze Führungsrolle Macht und Autorität Fragen und Antworten Die Führungsfunktionen-/kreislauf-/prozess Der Führungsprozess Fragen und Antworten Der persönliche Führungsstil Die Theorie der Menschenbilder nach McGregor Die Führungsstil-Modelle Motivieren Die beiden zentralen Fragestellungen der Motivation Die Motivationstheorien Die Bedürfnispyramide von Maslow Die Zweifaktorentheorie von F. Herzberg Die sich Selbsterfüllende Prophezeiung Motivationsinstrumente der direkten Führung Fragen und Antworten Führungstechniken Die Zielformulierung Fragen und Antworten Mitarbeitende beurteilen Die Beurteilungsebenen Das Feedback Mitarbeiterbeurteilungsgespräche Fragen und Antworten Zeitmanagement Fragen und Antworten Die Gruppe Merkmal einer Gruppe Klasse, Menge und Masse informelle und formelle Gruppe Gruppenerfolg Gruppendynamik und Rollenverhalten / Gruppenbildung Die Rollenverteilung Entwicklungsphasen bei der Gruppenbildung Die Aufgaben des Personalmanagements Die Personalplanung Personalverwaltung Personalmanagement Personalgewinnung Ablauf eines Bewerbungsgesprächs: Personaleinführung Personalbeurteilung Ablauf eines Qualifikationsgesprächs Daniel Vogel August 2008 bis September

4 1 Grundlagen der Führung 1.1 Was heisst "führen"? Gemäss der St. Galler Managementlehre besteht Führung aus folgenden Elementen: Managementfunktion (Leitungsfunktion) Ziel- und Ergebnisorientierung Verhaltensbeeinflussung Strukturierte Arbeitssituationen 1.2 Definition Mitarbeiterführung: Mitarbeiterführung bedeutet, Menschen zu informieren, anzuleiten, motivieren, so dass gemeinsame unternehmerische Ziele erreicht werden. 1.3 direkte und indirekte Führung Direkte Führung Interaktive Führung Wechselseitige Beeinflussung zwischen der Führungsperson, Mitarbeitender und den Aufgabestellungen Wichtige Führungsaufgaben o Motivierende Ziele mit den Mitarbeitenden vereinbaren o Mitarbeitende durch Übertragung von Kompetenzen, Verantwortung und anspruchsvoller Aufgaben fördern o Aktiv und offen mit den Mitarbeitenden kommunizieren o Zielerreichung beurteilen, mittels konstruktivem Feedback o Zusammenarbeit und Zusammenhalt im Team fördern und festigen Indirekte Führung Systemische-strukturelle Führung Strategie, Struktur und Kultur als Rahmenbedingungen für die direkte Führung indirekt Führungsperson direkt Mitarbeitende Aufgaben Daniel Vogel August 2008 bis September

5 1.4 Führungsgrundsätze Die Führungsgrundsätze stellen die übergeordneten Werte und folglich bestimmte Verhaltensnormen für die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen dar. Inhaltlich beziehen sich die Führungsgrundsätze z.b. auf Werthaltungen gegenüber: Führungsstil / Führungsverhalten / Zusammenarbeitsregeln / Verwendung von Führungsinstrumenten / Information und Kommunikation /Möglichkeiten der Personalförderung / Konfliktlösungsverhalten usw. 1.5 Führungsrolle Die Führungsrolle drückt die Erwartungen aus, die an eine Führungsperson gestellt werden. Im Wesentlichen geht es um das Erreichen von Zielen auf zwei Ebenen: Ziele Anforderungen und Aufgaben Aufgabenbezogen Übernahme einer Lokomotivfunktion: o Vorleben der Ausrichtung Führungsfunktionen bzw. Managementaufgaben wahrnehmen Mitarbeiterbezogen Übernahme der Kohäsions- oder Zusammenhaltsfunktion: o Vermitteln eines Sicherheitsgefühls und Vertrauensbildung Führungsaufgaben bzw. Leadershipaufgaben wahrnehmen Um diese Rolle erfüllen zu können, werden von einer Führungsperson nebst einer gewissen Fachkompetenz vor allem Qualifikationen in der Methoden-, Sozial- und Ich-Kompetenz gefordert (die vier Kompetenzen). Zur "Ich-Kompetenz" gehört die Art, wie jemand mit sich selbst umgeht. Zur Sozialkompetenz gehört der Umgang mit Menschen als Vorgesetzter, Kollege aber auch wie jemand mit einem Vorgesetzten oder Kunden klar kommt / umgeht. Zur Methodenkompetenz gehören Fähigkeiten, die das "Wie?", die Arbeitsweise und das systematische Vorgehen betreffen. 1.6 Macht und Autorität Bei der Ausgestaltung der Führungsrolle stellen sich automatisch die Macht- und die Autoritätsfrage: Macht Autorität Macht ist einer Führungsperson als Positionsmacht aufgrund ihrer hierarchischen Stellung gegeben. Sie äussert sich z.b. als Legitimations-, Sanktions-, Experten-, Referenz - oder charismatische Macht. Die Autorität einer Führungsperson ergibt sich aufgrund ihrer Amtsautorität (Positionsmacht) sowie ihrer fachlichen und persönlichen Autorität. Persönliche Autorität ist nicht gegeben, sondern die Führungsperson muss sie sich selber "erarbeiten", indem sie als Vorbild akzeptiert wird, Vertrauen in ihre Führungsfähigkeiten geniesst und ein Gefühl von Sicherheit zu vermitteln vermag. Eine Führungsperson besitzt eine persönliche Autorität, wenn sie die folgenden drei Ansprüche erfüllt: Ihre Vorbildfunktion wird anerkannt, ihr wird Vertrauen in ihre Führungsfähigkeiten entgegengebracht, und sie vermittelt ein Gefühl von Sicherheit Auswirkungen der Autorität: positiv Grössere Identifikation Mehr Selbstständigkeit und Autonomie d.h. motivierende Wirkung negativ Angst Unselbstständigkeit Abhängigkeit der Mitarbeitenden d.h. demotivierende Wirkung Daniel Vogel August 2008 bis September

6 Willensdurchsetzung Willensnsbildung 1.7 Fragen und Antworten Führungsaktivitäten Gestaltung der Arbeitsprozesse im Unternehmen Mitarbeiterbeurteilungsgespräch Aufträge an die Mitarbeitenden erteilen Neudefinition der Produkt-/Marktstrategie der GE X Entwicklung der Teamkultur Entwicklung der Unternehmenskultur direkte Führung indirekte Führung Beschreiben Sie in eigenen Worten, was mit Lokomotivfunktion und mit der Kohäsionsfunktion der Führungsrolle gemeint ist. Lokomotivfunktion (aufgabenbezogene Zielerreichung): Führungsperson soll die Ausrichtung auf die Ziele vorleben und die entsprechenden Management- und Führungsfunktionen wahrnehmen. Kohäsionsfunktion (mitarbeiterbezogene Zielerreichung): Die Führungsperson soll Sicherheits- und Vertrauensgefühl vermitteln und für den Zusammenhalt im Team sorgen. Dazu nimmt sie die Führungs- bzw. Leadershipaufgaben wahr. Welche Macht- oder Autoritätsformen werden in den folgenden Aussagen angesprochen? A) "Die Führungsperson kann einzelne Mitarbeiter mit der Gewährung eines Spezialbonus oder mit einer Beförderung belohnen." Sanktionsmacht B) "Die Führungsperson soll sich als echtes Vorbild erweisen." Persönliche Autorität C) "Man muss als Führungsperson auch mal alleine entscheiden oder hart durchgreifen." Legitimationsrecht D) "Die Führungsperson kann noch so viele Befugnisse haben; wenn sie von der Branche nicht bzw. vom Fach nichts versteht, wird sie immer einen schweren Stand haben." Fachliche Autorität 2 Die Führungsfunktionen-/kreislauf-/prozess Die Führungsfunktionen setzen sich aus vier Hauptfunktionen zusammen: Führungsfunktionen Planen Planung erkennen, erfassen, vorbereiten Entscheid Selektion, Wahl Kontrollieren Umsetzen Entscheiden Anordnung Umsetzung, Handeln, Realisierung Kontrolle Überwachung des Vollzugs Überprüfung Bei der Ausübung dieser vier Führungsfunktionen geht es um den Prozess der Willensbildung und der Willensdurchsetzung. Daniel Vogel August 2008 bis September

7 2.1 Der Führungsprozess Teilprozess Funktion Aktivitäten Willensbildung Planen Zielsetzungen definieren Problemlösungsprozess anwenden Ausgangslage Ziele Massnahmen Mittel Realisierung Kontrolle Planungsregeln befolgen Zukunftsgerichtet Miteinbezug der Mitarbeitenden Risiko- / Sicherheitsbewusstsein Willensdurchsetzung Entscheiden Umsetzen Kontrollieren Entscheidungsprozess anwenden: Entscheidungen vorbereiten treffen kommunizieren Entscheidungsregeln befolgen: Konsequent beteiligen Delegieren Falsche Entscheidungen korrigieren Nicht nicht entscheiden Anordnen, Auftragserteilung: Vollständig und klar Angemessen Begründet Delegationskriterien beachten Kontrollprozess anwenden: IST-Situation erheben Soll/Ist-Vergleich durchführen Abweichungsursache ermitteln Korrekturmassnahmen einleiten Soll/Ist- Vergleich: die erzielten Ergebnisse (Ist) werden an den vorgegebenen Zielen (Soll) gemessen) Kontrollregeln befolgen: Angemessen Adäquat Resultate, nicht Verhalten (das Was messen, nicht das Wie!) 2.2 Fragen und Antworten Welcher Phase des Problemlösungsprozesses ordnen Sie die folgenden Aufgaben zu? A) Planung der zeitlichen und personellen Ressourcen für die Lösung Mitteleinsatz planen B) Problembeurteilung Ausgangslage analysieren C) Beurteilung möglicher Auswirkungen der betreffenden Lösung Kontrolle D) Koordination der Lösungsmassnahmen Realisierung Wie beurteilen Sie folgende Auftragserteilung? "Herr Meier, heute Morgen ist noch ein neuer Auftrag hereingeschneit. Schauen Sie ihn sich doch bitte einmal an." Dieser Auftrag ist völlig unklar und unvollständig. Herr Meier weiss nicht was und bis wann und wie. Um so ein Auftrag richtig auszuführen, bedarf es einem eingespielten Team. Erklären Sie das Subsidiaritätsprinzip bei Entscheidungen. Übergeordnete Stellen sollen nur jene Aufgaben erledigen, die eine untergeordnete Stelle nicht zu erledigen in der Lage ist. Daniel Vogel August 2008 bis September

8 3 Der persönliche Führungsstil Das Führungsverhalten und der Führungsstil lassen sich wie folgt unterscheiden: Führungsstil: Wie führt man grundsätzlich? Führungsverhalten Wie führt jemand in einer konkreten Situation? 3.1 Die Theorie der Menschenbilder nach McGregor Douglas McGregor entwickelte die Theorie der Menschenbilder X &Y mit den folgenden beiden idealtypischen Ausprägungen: Die X-Theorie: (negatives Menschenbild). Angeborene Abneigung gegen Arbeit Auf Sicherheit bedacht Vermeidet Verantwortung und Engagement Führungsprinzip: Anleitung und Kontrolle Die Y-Theorie (positives Menschenbild) Setzt sich für Ziele ein, freiwillig Bereit sich zu engagieren Übernimmt Verantwortung Führungsprinzip: Schaffung solcher Bedingungen, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele und Bedürfnisse leben können und persönliche Fähigkeiten entwickeln Mit den Theorien X und Y wird gleichzeitig die Dynamik der sich selbst erfüllenden Prophezeiungen angesprochen. Führungsstiel nach Blake und Mouton Daniel Vogel August 2008 bis September

9 3.2 Die Führungsstil-Modelle Die bekanntesten Führungsstil-Modelle sind: Modell, Verfasser Eindimensionaler Führungsstil (Tannenbaum/Schmidt) Grundlagen und Ausprägungen des Modells Als Merkmal für den Führungsstil gilt der Beteiligungsgrad der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen. Der Führungsstil kann zwischen autoritär und kooperativ schwanken. Es werden insgesamt acht Führungsstile unterschieden: Autoritär Patriarchalisch Beratend Konsultativ Partizipativ Delegativ Beratend Delegativ-koordionierend Zweidimensionaler Führungsstil Managerial Grid (Blake/Mouton) Reifegradmodell situatives Führungsverhalten (Hersey/Blanchard) Die beiden Dimensionen des Verhaltensgitters sind die Aufgaben- und die Mitarbeiterorientierung. Dabei werden bei beiden Dimensionen je neun Ausprägungen unterschieden, sodass total 81 Führungsstile resultieren. 1.1: wenig aufgaben-, wenig mitarbeiterbezogen 9.1: stark aufgaben-, wenig mitarbeiterbezogen 1.9: wenig aufgaben-, stark mitarbeiterbezogen 5.5: ausgleichend aufgaben- und mitarbeiterbezogen 9.9: stark aufgaben- und stark mitarbeiterbezogen Das Reifegradmodell geht ebenfalls von der Aufgaben- und der Mitarbeiterorientierung aus. Als zusätzliches Element kommt der Reifegrad der geführten Person hinzu, der entscheidend für des situativen Führungsstil der Führungsperson ist. Das Modell benennt vier Reifegradstufen und den passenden Führungsstil: 1 (geringe Reife) verlangt nach einer stark aufgabenorientierter Führung, d.h. autoritärer Führungsstil/Lenkung 2 (geringe mässige Reife) verlangt nach einer aufgaben- und mitarbeiterbezogenen Führung (Anleitung / integrierender Führungsstil 3 (mässig hohe Reife) verlangt nach einer mitarbeiter- und aufgabenbezogenen Führung (Unterstützung / partizipativer Führungsstil) 4 (hohe Reife) verlangt nach einer wenig aufgaben- und wenig mitarbeiterbezogenen Führung (Delegieren / Delegationsstil) Q1 Autoritärer Führungsstil Q2 Integrierender Führungsstil Q3 Partizipativer Führungsstiel Q4 Delegationsstil Führungsstile nach Lewin demokratisch Der Vorgesetzte zieht seine Mitarbeiter in das Betriebsgeschehen mit ein. autoritär Vorgesetzter gibt Anweisungen, Aufgaben und Anordnungen weiter ohne die Mitarbeiter nach ihrer Meinung zu fragen. laisser-faire (gewähren lassen) Mitarbeiter bestimmen Arbeit, Aufgabe und Organisation selber. Daniel Vogel August 2008 bis September

10 3.3 Motivieren Die Motivation der Mitarbeiter führt zu mehr Leistung und Produktivität, also auch zu mehr Gewinn. Motivation ist eine Führungsaufgabe Die beiden zentralen Fragestellungen der Motivation Beweggründe des menschlichen Verhaltens: Warum verhält sich jemand so? Beeinflussungsmöglichkeiten: Wie können wir die Mitarbeitenden zu mehr Leistung motivieren? Die Motivationstheorien Wichtige Erklärungsansätze für die Leistungsmotivation haben die aus der haben die Motivationstheorien geliefert. Die bekanntesten beiden: Die Bedürfnispyramide von Maslow menschliche Bedürfnisse werden in fünf Stufen eingeteilt: o Grund-, Sicherheits-, soziale- Bedürfnisse sowie die Bedürfnisse nach Anerkennung und dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Die Zweifaktorentheorie von F. Herzberg Laut diesem Motivationsmodell entsteht Arbeitszufriedenheit vor allem durch sogenannte Motivatoren, wie z.b. Anerkennung der eigenen Leistung, interessante Arbeitsinhalte oder Entwicklungsmöglichkeiten. Unzufriedenheit hängt mit den Hygienefaktoren zusammen, die im Arbeitsumfeld liegen, z.b. die Entlöhnung, die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder der Führungsstil. Hygienefaktoren Geschäftspolitik Arbeitsbedingungen Einkommen Beziehung zu Vorgesetzten, Kollegen Beziehen sich auf Arbeitsumwelt Wenn die Hygienefaktoren nicht vorhanden sind, rufen sie Unzufriedenheit hervor. Sind sie vorhanden, herrscht keine Unzufriedenheit, aber die MA werden dadurch auch nicht motiviert. Motivatoren Erfolg Anerkennung für erbrachte Leistung Verantwortung Beruflicher Aufstieg Beziehen sich auf Arbeitsinhalt Wenn die Motivtoren nicht vorhanden sind, führt das im allgemeinen nicht zu Unzufriedenheit. Sind sie vorhanden, werden die MA motiviert. 3.4 Die sich Selbsterfüllende Prophezeiung drückt die Dynamik von Erwartungen aus, die zu einem motivierendem bzw. demotivierendem Arbeitsklima führen können: Positive Dynamik: Es entsteht ein Motivationszyklus aus der positiven Erwartungshaltung der Führungsperson, die auf die Mitarbeitenden motivierend wirken uns zu besseren Leistungen führt, worauf sich die Führungsperson in ihrer positiven Erwartungshaltung bestätigt sieht. Daniel Vogel August 2008 bis September

11 Negative Dynamik: Es entsteht ein Teufelskreis aus der negativen Erwartungshaltung der Führungsperson, sie auf die Mitarbeitenden demotivierend wirkt und zu schlechteren Leistung führt, worauf sich die Führungsperson in ihrer negativen Erwartungshaltung bestätigt sieht. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, dass die Führungspersonen sich ihrer Erwartungshaltung an die Mitarbeitenden bewusst werden und diese auch offen kommunizieren. Für eine realistische Einschätzung der gegenseitigen Erwartungen braucht es einen offenen Austausch und eine konstruktive Auseinandersetzung über die Bedingungen und Möglichkeiten der Erwartungserfüllung Motivationsinstrumente der direkten Führung Ziele Aufgaben Anerkennung Entwicklung Präzis formulierte, realistische Ziele zusammen mit dem Mitarbeiter setzen Verantwortungsvolle, nicht überfordernde Aufgaben übertragen Annerkennen des Erreichten durch regelmässige Beurteilung Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten anbieten 3.5 Fragen und Antworten Erklären Sie den Unterschied zwischen einem Motivationszyklus und einem Teufelskreis der Demotivierung. Der Unterschied besteht in der Erwartungshaltung der Führungsperson. Ist eine positive Erwartungshaltung der Führungsperson ersichtlich, überträgt sich das positiv auf die Mitarbeitenden und es steigert die Leistung. Ist die Erwartungshaltung der Führungsperson negativ, so wirkt sich dies negativ auf die Mitarbeitenden aus und somit fällt auch die Leistung schlechter aus. Widerlegen Sie die folgende Aussage einer Führungsperson: Wenn man nicht alles selber macht Positive Erwartungen an die Mitarbeitenden fördern auch positive Resultate (Motivationstheorie). Die Führungsperson muss richtig delegieren (Führungsinstrument Delegation) und die Aufgaben den Fähigkeiten des Mitarbeitenden entsprechend erteilen, Verantwortung und interessante Aufgaben (Zweifaktoren-Theorie). 4 Führungstechniken Management by Objectives (MbO) o Führung durch Zielvereinbarung/Zielvorgabe o Vorteile: MA identifiziert sich mit dem Ziel, Eigeninitiative, Leistung und werden gefördert o Nachteile: Formulierung der Ziele für alle Ebenen ist problematisch, Zielvereinbarungsprozesse sind Zeitaufwendig Management by Delegation (MbD) o Führung durch Aufgabendelegation zusammen mit der notwendigen Verantwortung und Entscheidungsbefugnis o Vorteile: Entlastung der Vorgesetzten, Eigeninitiative, Motivation o Nachteile: Gefahr, dass nur wenig interessante Aufgaben delegiert werden Management by Exception (MbE) o Führung durch Abweichungskontrolle Management by System (MbS) o Führung durch Systemsteuerung 4.1 Die Zielformulierung Bei der Zielformulierung kommt die SMART-Formel zur Anwendung: S (specific): ein eindeutiger Gegenstand bzw. Schwerpunkt M (measurable): ein klarer Massstab oder Leistungsstandard A (achievable): eine realistische Herausforderung R (result-oriented): ein definiertes Ergebnis oder Endprodukt T (time-rekated): ein eindeutiger Zeitraum oder eine definierte Frist Daniel Vogel August 2008 bis September

12 4.2 Fragen und Antworten Wie gut erfüllt der folgende Vorschlage für ein Leistungsziel die Kriterien der SMART-Formel: In den nächsten zwölf Monaten kümmern Sie sich intensiver um die beiden Lehrlinge! Ziel fehlt / Massstab fehlt / kein definiertes Ergebnis / nicht klar definier (was heisst kümmern?) Erklären Sie, weshalb es Zielvereinbarungsprozess regelmässige Abgleiche zwischen vereinbarten Zielen und den erreichten Zwischenergebnissen braucht. Es braucht sie aus folgenden Gründen: Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen System. Ziele werden eventuell hinfällig oder verändern sich, sodass Anpassungen nötig werden. Ziele können auch unrealistisch oder nicht erfüllbar werden und müssen gestrichen bzw. angepasst werden. Zwischenbesprechungen dokumentieren den Arbeitsfortschritt und ermöglichen der Führungsperson, allfällige Fehlentwicklungen rechtzeitig zu korrigieren. Beantworten Sie folgende Fragen von Führungskräften zum Einsatz von MbO: A) Weshalb ist es so wichtig, dass die Mitarbeitenden bei der Zielführung frei in der Mittelwahl sind? Die Zielvereinbarung legt fest, welches Endresultat erreicht werden soll nicht wie. Es motiviert die Mitarbeitenden wenn die das Mittel selber wählen können. Es überträgt Ihnen eine Verantwortung und motiviert sie. B) Kann ich mit meinem Mitarbeiter auch qualitative Ziele vereinbaren? Ja. Wichtig ist dabei, einen entsprechenden qualitätsbezogenen Hilfsmassstab oder Leistungsstandard zu definieren. C) Wieso sollen Vorgesetzte und Mitarbeiter Ziele separat formulieren, bevor sie sich für das Zielvereinbarungsgespräch zusammensetzen? Damit eine Diskussionsgrundlage für die Vereinbarung entsteht. Es erhöht sich die Identifikation mit den angestrebten Zielen. 5 Mitarbeitende beurteilen Feedbacks und Beurteilungen erhöhen die Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation. Von der Führungsperson wird gefordert, auf sachlicher Ebene die individuellen Leistungen angemessen zu beurteilen und gleichzeitig Perspektiven für die Weiterentwicklung aufzeigen und auf der persönlichen Ebene die Dialogbereitschaft zu fördern und ein Vertrauensklima zu schaffen. 5.1 Die Beurteilungsebenen Wir unterscheiden in drei Beurteilungsebenen: Beurteilungsebene Feedback Leistungsbeurteilung Potenzialbeurteilung Beurteilungsziele Es gehört zu den Führungsaufgaben, laufend Rückmeldungen auf das Arbeitsverhalten zu geben. Sie dienen der Motivation und der Förderung. Die Basis der Bewertung der Arbeitsergebnisse und Leistungen bilden die vereinbarten Ziele. Ziel ist es, über Belohnung Leistungsanreize zu schaffen. Es soll damit die Laufbahn- und Nachfolgeplanung im Unternehmen sichergestellt werden. 5.2 Das Feedback Es ist ein unerlässliches Führungsinstrument. Es geht darum, Anerkennung und Kritik zum Arbeitsverhalten auszusprechen. Dabei gilt es folgendes beachten: Anerkennung sofort, ausdrücklich und sachbezogen besprechen. Kritik konstruktiv üben, d.h. in entspannter und offener Atmosphäre, sachbezogen, mit klaren Aussagen und einem positiven Gesprächsabschluss. Daniel Vogel August 2008 bis September

13 5.3 Mitarbeiterbeurteilungsgespräche Konstruktive Mitarbeiterbeurteilungsgespräche zeichnen sich durch folgende Merkmale aus: Sorgfältige Gesprächsvorbereitung Angenehmer, ungestörter und zeitlich gut bemessener Gesprächsrahmen Einhalten der Gesprächsziele: o Anerkennung und Wertschätzung o Anhaltspunkte für Verbesserung und Veränderungen definieren o nachhaltig motivieren Vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre o ausgeglichene Redenszeit o Vergleich beider Sichtweisen 5.4 Fragen und Antworten Erklären Sie, weshalb das Arbeitsverhalten bei der Leistungsbeurteilung nicht im Vordergrund steht. Die Leistungsbeurteilung beleuchtet in erster Linie des Grad der Zielerreichung, also wenig oder gar nicht den Weg zum Ziel (das Arbeitsverhalten). Wie beurteilen Sie in den folgenden Beispielen die Art, Anerkennung bzw. Kritik auszusprechen? A) Herzlichen Dank für Ihr umfassendes Grobkonzept, das mir eine ausgezeichnete Grundlage für die Weiterarbeit liefert Sehr gut: ausdrücklich, sachbezogen und gleichzeitig persönlich. B) Du hättest dein Anliege klarer vorbringen müssen, aber im Grossen und Ganzen finde ich deine Präsentation recht gut gelungen Zuwenig klar: Zuerst wird das negative genannt. Was heisst recht gut? C) Sei mir bitte nicht böse, aber was du da abgeliefert hast, ist schlicht unbrauchbar Zu direkt und zu hart. Missachtet Formulierungen der Kritik. Nur bei guten Vertrauensverhältnis möglich. 6 Zeitmanagement Zeitmanagement ist kein Selbstzweck, sondern soll helfen, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen und dadurch die Lebensqualität zu verbessern. Der Management-Regelkreis gilt auch für das Zeitmanagement und besteht aus sechs Elementen: 1. Ziele definieren: zu erreichender Soll-Zustand der als Messlatte für jede Managementaktivität gilt SMART-Formel kommt zur Anwendung 2. Planen: notwendige Massnahmen, Aufgaben oder Aktivitäten 3. Entscheiden: innerhalb der Aktivitäten die richtigen Prioritäten setzen - ABC-Analyse (was hat es für Konsequenzen bei Nichterfüllung) - Eisenhower-Prinzip (teilt Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit auf) - Pareto-Prinzip (zeigt auf, dass es meist deutlich weniger Zeit benötigt eine Aufgabe angemessen zu erledigen als für die perfekte Erledigung) 4. Kommunizieren / Delegieren: - evt. Entscheide an Dritte kommunizieren / delegieren - die 6 W-Fragen beachten (Was? Wer? Warum? Wie? Womit?) 5. Ausführung: gute persönliche Organisation hilft 6. Kontrollieren: Ausführung und erzieltes Ergebnis müssen auf das definierte Ziel überprüft werden / bei delegierten Aufgaben gehört das Feedback an die Betreffenden dazu Daniel Vogel August 2008 bis September

14 6.1 Fragen und Antworten Welche der folgenden vier Aussagen zum Kommunizieren und Delegieren sind im Hinblick auf ein optimales Zeitmanagement richtig, welche falsch? Aussage richtig falsch Ich kann einem Mitarbeiter zwischendurch auch Führungsaufgaben delegieren Informationsmanagement bedeutet, die notwendigen Informationen in geeigneter Form, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Die Sitzung beginne ich erst, wenn alle Teilnehmer anwesend sind, ungeachtet des vereinbarten Sitzungstermins. Die meisten Mitarbeitenden schätzen es nicht, wenn man ihnen anspruchsvolle Aufgaben delegiert. Kontrolle kann motivierend wirken! Erläutern Sie diese Behauptung. Die Kontrolle hat auch im Hinblick auf die Motivation ihren Sinn, weil sie bewusst macht, welche Aufgaben man erledigt hat. Dies schafft Erfolgserlebnisse und steigert dadurch die Motivation. 7 Die Gruppe 7.1 Merkmal einer Gruppe es handelt sich um eine Mehrzahl von Personen, die ein gemeinsames Ziel haben, einen gemeinsamen Prozess durchlaufen, bei dem sie Normen und Wertvorstellungen entwickeln, sich in unterschiedliche Rollen innerhalb der Gruppe herausbilden, ein Wir-Gefühl entsteht, das den Zusammenhalt untereinander fördert. 7.2 Klasse, Menge und Masse Wenn man Menschen als Träger gleicher Merkmale kennzeichnen will, spricht man von einer Klasse. o z.b. BMW-Fahrer / alleinerziehende Mütter Die Menge ist im Gegensatz zur Klasse, eine Gemeinschaft von Personen, die sich zu einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Ort befinden und keine Beziehung zueinander haben. o z.b. wartende an einer Bushaltestelle / Besucher eines Volkfestes Die Masse ist eine aktivierte Menge. Auch hier keine Beziehung zueinander, wenden sich unter bestimmten Umständen einer Führungsperson zu, die die Verantwortung für die Masse trägt und sie zu gemeinsamem Handeln veranlässt. o z.b. Fussballmatch: Schiedsrichter trifft Fehlentscheidung Folge: Protest der Menge 7.3 informelle und formelle Gruppe informelle Gruppe: Treffen sich spontan zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Orten Gruppe aufgrund gemeinsamer Interessen, Merkmale oder Sympathien. Hat mit der Arbeit im eigentlichen Sinne nichts zu tun. Stillschweigend durch Gemeinsamkeiten entstanden formelle Gruppe: Haben eine wichtige Bedeutung im Unternehmen, da durch die Beziehung die Zusammengehörigkeit am Arbeitsplatz geprägt wird. Klassifizierungsmerkmale: Gruppengrösse: Dyade bis 2- / Kleingruppe: 2 6- / Gruppen: / Grossgruppen über 30 Pers. Zeitliche Dauer: Ad-hoc / Regelmässige Arbeitsgruppen / Dauerarbeitsgruppen Zusammensetzung: Homogene (gleiche oder ähnliche Merkmale / Heterogene Durchmischung von verschiedenen Merkmalen) Daniel Vogel August 2008 bis September

15 7.4 Gruppenerfolg Drei Faktoren spielen eine Hauptrolle für den Gruppenerfolg: Das Wir-Gefühl = stabilen Gruppenzusammenhalt Das Gruppenklima, drückt sich in den Verhaltensweisen der Gruppenmitglieder aus Die Gruppenleitung mit ihrem Führungsstil, mit ihrer Art, die Führungsprozesse zu gestalten und auf die Beziehungen innerhalb der Gruppe einzuwirken 8 Gruppendynamik und Rollenverhalten / Gruppenbildung 8.1 Die Rollenverteilung Die Rollenverteilung in der Gruppe regelt die Aufgaben, Rechte und Pflichten der Gruppenmitglieder und weckt bestimmte Erwartungen, um ein rollenkonformes Verhalten sicherzustellen. Alpha Führungsrolle Bestimmt Gruppenziele Koordiniert die Gruppe Beta Fachmann Interessiert sich wenig für menschliche Aspekte Arbeitet sehr zielorientiert Gamma Mitläufer Orientiert sich am Anführer Fällt nicht auf Omega Sündenbock Dient als Blitzarbeiter bei Gruppenkonflikten Daniel Vogel August 2008 bis September

16 Riemann-Thomann-Kreuz (Riemann/Thomann) Team-Management-Rad (Margerison/McCann) Dieses Modell orientiert sich an vier menschlichen Grundstrebungen, die sich auch im Arbeitsverhalten zeigen. Jeweils zwei stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander: Nähe Distanz Dauer Wechsel Jeder Mensch vereinigt eine Mischung aus sämtlichen Grundstrebungen in sich, die er in verschiedenen Situationen anders auslebt; folglich geht es nicht um eine eindeutige Rollenpositionierung. Dieses Modell geht davon aus, dass sich ein gut funktionierendes Team aus verschiedenen Arbeits-, Denk- und Verhaltensstilen zusammensetzt. Es werden insgesamt acht Arbeitsstile unterschieden: Überzeuger Bewerter Entscheider Macher Prüfer Bewahrer Berater Kreativer 8.2 Entwicklungsphasen bei der Gruppenbildung Gruppendynamische Prozesse laufen in der Regel in vier Phasen ab: Sachebene: Kennenlernen der Aufgabe Beziehnungsebene: Kennenlernen, Abtasten Spielreglen der Zusammenarbeit Sachebene: Austausch von Informationen Beziehungsebene: Normen entwickeln sich Forming Storming Norming Performing Rollenzuweisung Sachebene: Schwierigkeiten mit der Aufgabe Beziehungsebene: Konflikte können entstehen Spannung innerhalb der Gruppe Leistungserstellung Sachebene: Arbeiten an der Aufgabe Beziehungsebene: Gruppe hat sich strukturiert Konflikte werden bearbeitet In der Forming-Phase lernen sich die Gruppenmitglieder kennen und konzentrieren sich noch wenig auf die eigentlichen Aufgaben. In der Storming-Phase kommt es zu Konflikten und Konfrontationen mit den Meinungen der anderen Gruppenmitglieder. Es werden Machtkämpfe ausgetragen. In der Norming-Phase entwickelt sich ein Gruppengefühl. Es bilden sich akzeptierte Normen und bestimmte Rollenverhalten heraus. In der Performing-Phase steht die Erfüllung der Aufgaben im Vordergrund. Daniel Vogel August 2008 bis September

17 9 Die Aufgaben des Personalmanagements Unter Personalmanagement verstehen wir die Summe aller Entscheidungen und Massnahmen, die den einzelnen Mitarbeiter und seinen Arbeitsplatz, aber auch die Zusammenarbeit mit anderen betreffen: Lohn- und Sozialpolitik Arbeitszeit Mitwirkungsrechte Personalbetreuung Personaladministration Personal erhalten Personal gewinnen Personalpolitik Personal fördern Personalbeurteilung Personalentwicklung Personalplanung Personalsuche Personalauswahl Personaleinführung Personal verabschieden Auflösung des Arbeitsverhältnisses Austritt der Mitarbeitenden 10 Die Personalplanung Die Personalplanung ist ein Teil der Unternehmensplanung und steht in Abhängigkeit von der Planung der anderen Unternehmensbereiche, z.b. Finanz-, Produktions-, Absatzplanung. Bei der Personalplanung geht es darum, für den Planungszeitraum die Anzahl benötigter Mitarbeitender und deren Qualifikation festzustellen. Die Personaleinsatzplanung befasst sich mit der Nutzung der vorhandenen Personalkapazitäten. Die Personalkostenplanung stellt die Kostenauswirkungen von Personalentscheidungen fest. Aufgrund der Personalbedarfsplanung entstehen drei Handlungsansätze: Ersatzbedarf entsteht durch Fluktuation in Form von Kündigungen, Versetzungen, Beförderungen oder Pensionierungen. Neubedarf ergibt sich aufgrund von veränderten Unternehmenszielen, z.b. durch Expansionsvorhaben, veränderte Qualifikationen, Arbeitsbedingungen. Personalabbau ist ebenfalls Ergebnis von veränderten Unternehmenszielen, z.b. Rationalisierungs-, Umstrukturierungs- oder Verlagerungsprojekten oder auf drastische Auftragsrückgänge- / Verluste. Bei der Personalbedarfsplanung geht es darum, die benötigten personellen Ressourcen zu bestimmen: Quantitativ: Man ermittelt die personellen Kapazitäten, die für die Erfüllung der Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt werden. Grundlage: Unternehmungspläne/Ziele Qualitativ: Man ermittelt die notwendigen Qualifikationen (Spezialwissen, Fähigkeiten) die für die Erfüllung der Aufgaben benötigt werden. Grundlage: Stellenbeschreibung/Anforderungsprofile Daniel Vogel August 2008 bis September

18 11 Personalverwaltung Der Inhalt einer Personalkartei sollte folgende Punkte beinhalten: Name, Adresse, AHV-Nummer und Telefonnummer Eintrittsdatum Bisherige Tätigkeiten Besuchte Weiterbildungen Es macht auch Sinn, eine Personalstatistik aus folgenden Gründen zu führen: Zeigt Schwachstellen auf Vergleiche aller Art Hinweis auf Altersstruktur Hinweise auf sich anbahnende Probleme Es ist Sinnvoll eine Absenzen-, Personalbestandes- und eine Personalfluktuatuions- Statistik zu führen. 12 Personalmanagement Die Rahmenbedingungen des Personalmanagements sind gezeichnet durch: Wandel der Werthaltung Wandel im Arbeitsmarkt Wandel in der Wirtschaft Wandel in der Technologie 13 Personalgewinnung Folgende Punkte sollten in einer Stellenbeschreibung enthalten sein: Stellenbezeichnung Abteilung Hierarchie Stellvertretung Unterschriftsberechtigung Haupt- und Nebenaufgaben Stelleninhaber In einem Anforderungsprofil werden definiert: Ausbildung Erfahrung Soziales Verhalten Arbeitsverhalten Kenntnisse Die Bewerbungen werden beim eintreffen in drei Kategorien eingeteilt: Erfüllt alle Anforderungen Erfüllt die meisten Anforderungen Kommt nicht in Frage zu einem Gespräch einladen interessant, wenn sich aus der ersten Gruppe nichts ergibt sofort absagen Daniel Vogel August 2008 bis September

19 Eingehende Bewerbungen werden auf folgende Punkte überprüft: Begleitbrief; lässt er Motivation erkennen? Lebenslauf; vollständig, Lückenlos? Zeugnisse Diplome Referenzen ev. Diplomarbeit 13.1 Ablauf eines Bewerbungsgesprächs: 1. Phase Begrüssung Danken fürs Kommen Vorstellung der Gesprächsteilnehmer Zur Verfügungstehende Zeit nenne Überblick über das Gespräch 2. Phase Firma vorstellen 3. Phase Selbstpräsentation des Bewerbers 4. Phase Präsentation der Stelle: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung Vorgesetzte, hierarchische Einordnung Anstellungsbedingungen 5. Phase Fragen stellen: besondere Fähigkeiten Erfahrungen und Kenntnisse berufliche Ziele Grund für Stellenwechsel 6. Phase Abschluss: Zusammenfassung des Gesprächs weiteres Vorgehen, Termin Dank und Verabschiedung Daniel Vogel August 2008 bis September

20 13.2 Personaleinführung Vor dem Eintritt sind die folgenden Aufgaben zu erledigen: Einführungsprogramm festlegen Einführungsarbeiten bestimmen Bezugsperson festlegen Arbeitsplatz und Arbeitsinstrumente bereitstellen, z.b. Telefon, Garderobe, Schlüssel usw. Information über den Neueintritt in der Abteilung/Firma Aufgaben, Zusammenarbeit und Schnittstellen zu Mitarbeitern besprechen Zeit für Empfang und Einführung reservieren 13.3 Personalbeurteilung Die vier Phasen eines Qualifikationsgespräches: Begrüssung Rückblick Ausblick Abschluss Das Wichtigste eines Qualifikationsgesprächs ist es, dass die gesetzten Ziele immer realistisch, messbar und kontrollierbar sind. Die Elemente eines Qualifikationsformulars: Zielerreichung Arbeitsweise Persönlichkeit Führungserfolg Neue Ziele Massnahmen zur Erreichung der Ziele Daniel Vogel August 2008 bis September

21 13.4 Ablauf eines Qualifikationsgesprächs Die periodische Beurteilung des Mitarbeiters ist nötig: Um Aufgaben und Ziele zu definieren Ist Basis für Leistungsorientierte Entlöhnung Ist Anregung zur Verbesserung Um das persönliche Befinden des Mitarbeiters herauszufinden Um die Zusammenarbeit zu verbessern 1. Phase Formular ausfüllen: Hauptaufgaben Führungsaufgaben Arbeitsverhalten-/weise Berufliche Ziele und Wünsche Persöliche Eigenschaften Vorbereitung: 2. Phase Einladung des Mitarbeiters Eigene Beurteilung 3. Phase Das Gespräch: Besprechung der Beurteilung Berufliche Ziele und Wünsche Wertschätzung Persönliches Befinden Ruhige Umgebung unter vier Augen 4. Phase Abschluss der Qualifikation: Ziele in neues Qualifikationsformular übertragen Unterschreiben lassen und im Mitarbeiterdossier ablegen Daniel Vogel August 2008 bis September