Die Rolle des Einkäufers

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1 Die Rolle des Einkäufers Organisation, Potenzialnutzung und Erfolgsmessung Unser Einsatz für Ihren Erfolg Wirkungsvolle Beratung Schnelle Erfolge Nachhaltige Veränderungen TARGUS works.

2 Zu welcher Industrie gehört Ihr Unternehmen? Welchen Umsatz macht Ihr Unternehmen jährlich? 4 % 7% 4 % 0% 11% 11% 11% 11% 59% 4% 40% Antriebstechnik Chemische Industrie Energieversorgung Energiewirtschaft Fertigungsindustrie Maschinenbau Optische Industrie Seefahrtindustrie 0 50 Mio. EUR Mio. EUR Mio. EUR Mio. EUR > 750 Mio. EUR Abbildung 1: Struktur der teilnehmenden Unternehmen Studie Einkauf: Organisation, Potenzialnutzung, Erfolgsmessung Ergebnisse der Online-Befragung 2011 Überblick: die Einkaufsstudie 2011 Position des Einkaufs gestärkt Online-Befragung Zeitpunkt: Herbst 2011 Ziele der Studie: Analyse der Position des Einkaufs in der Unternehmensorganisation Bewertung der Materialkostenarbeit und Ermittlung von Potenzialnutzung Untersuchung von Einkaufszielen und Kennzahlen Ergebnisse: Die Position des Einkaufs im Unternehmen ist stärker geworden, jedoch gibt es gerade bei der fachbereichsübergreifenden Zusammenarbeit und Definition von Zielen weiteren Verbesserungsbedarf. Im Durchschnitt werden nur 14 % der maximal möglichen Einsparungen erreicht. Ein wesentlicher Grund ist, dass die Einkaufsvolumina nicht konsequent bearbeitet werden. In fast allen Unternehmen findet eine Leistungsmessung des Einkaufs statt, allerdings gibt es keine einheitlichen Messgrößen. Genutzte Kennzahlen bilden nicht die Effektivität der Kostensenkungsarbeit ab. An der Online-Studie beteiligten sich 30 Teilnehmer aus verschiedenen Industriezweigen, davon knapp zwei Drittel aus Unternehmen mit einen Jahresumsatz von mehr als 750 Mio. EUR (Abbildung 1). Die Personalausstattung des Einkaufs liegt zwischen 0,5% und 4 % der Belegschaft, im Durchschnitt sind knapp 1,5% der Mitarbeiter im Einkauf beschäftigt. Bei knapp 10% der Unternehmen ist der Einkaufsleiter gleichzeitig auch Mitglied der Geschäftsführung, bei etwa 50% berichtet er zumindest an diese. Daraus kann man schließen, dass die Bedeutung des Einkaufs in der Unternehmensorganisation in den letzten Jahren zugenommen hat. Die Befragungsergebnisse verdeutlichen jedoch auch, dass in gut einem Drittel der Unternehmen der Einkauf nur indirekt an die Unternehmensführung berichtet. In knapp 90% der Unternehmen gibt es eine Aufteilung in strategischen und operativen Einkauf, die in mehr als 60% durch ein Lead Buyer Konzept ergänzt wird. Überraschend ist, dass nur jede zweite Einkaufsorganisation über ein eigenes Controlling verfügt. 2 Einkauf

3 MKM-Würfel Abdeckung, Durchdringung und Ausschöpfung ergeben multipliziert die Potenzialausbeute und die Wirksamkeit des Einkaufs. Anhand des Materialkostenwürfels können die Potenziale für weitere Materialkostensenkungen bildlich dargestellt werden. 3. Ausschöpfung 2. Durchdringung 1. Abdeckung (Kreditorenvolumen, Werke, Warengruppen ) Abbildung 2: Der Materialkostenmanagement (MKM)-Würfel Erfolgsfaktoren der Materialkostenarbeit Die Ermittlung der maximal möglichen Einsparungen orientiert sich an drei Kernelementen: erreicht wird und wie die gesamte Wirksamkeit des Einkaufs ist (Abbildung 2). 1. Abdeckung: Welche Beschaffungsumfänge (als Teil des gesamten Kreditorenvolumens) werden durch den Einkauf bearbeitet? Das heißt: Für wie viel Prozent der externen Wertschöpfung ist der Einkauf zumindest als Beschaffer zuständig? 2. Durchdringung: Welcher Teil der Beschaffungsumfänge wird mit interdisziplinären Teams bearbeitet, so dass die drei Materialkostenhebel (Verbrauchsmenge, Spezifikation und Preis) voll genutzt werden und Kernkosten zur Ableitung potentieller Einsparungen definiert werden? Das heißt: Für wie viel Prozent des Kreditorenvolumens werden konkrete Maßnahmen so definiert, dass in den nächsten zwei bis drei Jahren keine höheren Einsparungen mehr erzielt werden können? Interpretiert in der Systematik des MKM-Würfels zeigen die Befragungsergebnisse, dass im Durchschnitt aller Antworten eine Abdeckung von 84% erreicht wird. Dafür bleiben aber die Werte für die anderen beiden Kernelemente deutlich hinter dem Optimum zurück. So liegt die Durchdringung nur bei 36% und die Ausschöpfung bei 46%. Insgesamt führen die fehlende methodische Strenge und die nicht konsequente Bearbeitung dazu, dass in den befragten Unternehmen im Mittel nur etwa 14% der möglichen Einsparungen realisiert werden. Das verbleibende Potenzial für weitere Materialkostensenkungen, die durch den Einkauf initiiert werden können, ist daher sehr hoch (Abbildung 3). 3. Ausschöpfung: Werden mit den beschlossenen Maßnahmen die definierten Kernkosten erreicht? Das heißt: Zu wie viel Prozent werden die theoretisch möglichen Einsparungen auch beschlossen und umgesetzt? Die Abweichung vom Maximalziel lässt sich anschaulich als Materialkostenmanagement (MKM)-Würfel abbilden. Auf den Achsen des MKM-Würfels werden die drei Kernelemente Abdeckung, Durchdringung und Ausschöpfung mit einer Skala von 0% bis 100% dargestellt. Durch Multiplikation der drei Werte zeigt sich, welche Potenzialausbeute Abbildung 3: Auswertung der Studie Einkauf 3

4 35% 33% Mittelwert Für wie viel Prozent des Kreditorenvolumens haben Sie konkrete Maßnahmen für Ver brauch, Substitution/Technologie und Preis so eingeplant, dass die Organisation in 30% den kommenden zwei Jahren keine höheren Einsparungen mehr erzielen kann? 25% 24% 20% 15% 10% 10% 5% 0 % 5 % 5% 5% 0% 0% 0% 0 9% % 30 39% 40 49% 50 59% 60 69% 70 79% 80 89% % Abbildung 4: Ergebnisse der Befragung zur Durchdringung Ursachen für nicht genutzte Materialkostenpotenziale Die Gründe für hohe Abweichungen von den maximalen Einsparungen sind vielfältig. Wie die Auswertung zeigt, ist eine wesentliche Ursache die fehlende Durchdringung (Abbildung 4). Dies ist ein klares Indiz für die unzureichende systematische Bearbeitung der Beschaffungsumfänge. Die Befragung zeigt darüber hinaus, dass wichtige Methoden der Einkaufsarbeit nicht flächendeckend zum Einsatz kommen. Dazu zählen unter anderem: Analyse einzelner Beschaffungssegmente Benchmarking der Einkaufsstrategie von Wettbewerbern Analyse des Verhältnisses von Kosten und Ergebnisbeitrag Gesamtkostenberechnung (Total Cost of Ownership) Dies bestätigt sich auch bei der Überprüfung der Voraussetzungen für eine effektive interdisziplinäre Zusammenarbeit. Da keine abgestimmten fachübergreifenden Ziele vereinbart werden, tragen die Fachbereiche keine Verantwortung für Materialkostenziele (Abbildung 5). So bleibt es bei einer gewissen Freiwilligkeit in der gemeinsamen Materialkostenarbeit. Welche der folgenden Voraussetzungen für ein Materialkostenmanagement sind definiert und zugesichert? Interdisziplinäre Teams 0% 20% 40% 60% 80% 100% 91% Offen bleibt, ob dies an der Steuerung, an unzureichender Kapazität oder an der Qualifikation der Einkäufer liegt. Klar ist nur, dass noch eine Reihe von Barrieren überwun- Regelmäßige Teammeetings 86% den werden müssen, damit der Einkauf mehr Schlagkraft erhält. Teams berichten an interdisziplinäre Gremien 68% Darüber hinaus gibt es jedoch noch weitere, in der Organisation verankerte Gründe: Die frühe Einbindung des Einkaufs, beispielsweise bei der Produktentwicklung, wird Methode/Vorgehen fachbereichsübergreifend definiert 59% zwar schon in einzelnen Unternehmen umgesetzt, ist aber noch immer keine Selbstverständlichkeit. Zudem sind interdisziplinäre Teams sehr häufig als Instrument vorhan- Fachbereiche tragen Mitverantwortung 36% den, aber in aller Regel nicht flächendeckend etabliert und nur selten mit konkreten Zielen ausgestattet. Abbildung 5: Bereichsübergreifende Faktoren der Materialkostenarbeit 4 Einkauf

5 Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensplanung Fehlen konkrete Ziele auf Teamebene und aufeinander abgeglichene Ziele zwischen Einkauf und anderen Fachbereichen, kann es durch Zielkonflikte zu Störungen bei der Materialkostenarbeit kommen. Dies könnte durch eine intensive Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensplanung überwunden werden. So wird sichergestellt, dass die Ziele verschiedener Bereiche aufeinander abgestimmt sind. Wenn der Einkauf über die Definition von Kostenzielen geführt wird, wie erfolgt dann die Festlegung von Zielgrößen? Top-down, differenziert und abgestimmt mit Einkäufer Top-down, pauschal für alle Warengruppen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 31% 50% Die Befragung zeigt hierzu, dass der Einkauf in etwa drei Viertel der Unternehmen grundsätzlich in die Unternehmensplanung einbezogen ist. Allerdings gibt es starke Unterschiede bezüglich der Art und Weise, mit der der Einkauf in die Planung eingebunden wird. Bottom-up definierte und mit den Geschäftseinheiten und Fachbereichen abgestimmte Ziele, also Vorgaben für konkrete Maßnahmen, werden nur in knapp einem Drittel der Unternehmen definiert. Generell sollte die Einbindung in die Planung und die Zusammenarbeit deutlich intensiviert werden (Abbildung 6). Die Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensplanung ist von hoher Bedeutung. Denn große Potenziale lassen sich nur dann regelmäßig realisieren, wenn Maßnahmen zu grundsätzlichen und nachhaltigen Veränderungen führen. Somit müssen für den gewünschten Ergebnisbeitrag des Einkaufs immer langfristigere Maß - nahmen in Angriff genommen werden, was ein abgestimmtes Vorgehen aller Beteiligten erfordert. Bottom-up, abgestimmt mit den Geschäftsbereichen Top-down, differenziert je Warengruppe Bottom-up 6% 25% 31% Die Abstimmung von Einkaufszielen und Unternehmensplanung ist daher eine wichtige Voraussetzung für mittel- und langfristig erfolgreiche Materialkostenarbeit. Die Ermittlung der Potenziale, bezogen auf die Kernkosten und die Schaffung der Voraussetzungen für ihre Erreichung (z. B. durch die Mitarbeit anderer Fachbereiche), er möglicht mittelfristig die Erschließung vorhandener Ergebnisreserven. Der Nutzung der Potenziale stehen zwar Umsetzungsaufwände gegenüber, diese amortisieren sich aber meist schnell. Abbildung 6: Abstimmung von Zielen im Einkauf Einkauf 5

6 Erfolgsmessung und Kenntnisse im Einkauf In knapp 90 % der Unternehmen wird der Einkaufserfolg gemessen. Balanced Score Cards kommen nur bei einem Drittel der Unternehmen zum Einsatz. In der Regel werden operative Kennzahlen verwendet (Abbildung 8), die sich weniger auf die Einkaufs- als auf die Lieferantenleistung beziehen. Deshalb unterstützen diese Kennzahlen die Einkaufs- bzw. Unternehmensziele oft nur indirekt. Auch die Anforderungen an den Einkäufer (Abbildung 7) werden selten mit Kennzahlen parametrisiert. Als wichtig beurteilte Kenntnisse wie Preisanalysen oder Internationaler Einkauf werden nur in Ausnahmefällen durch Kennzahlen wie Kosteneinsparungen oder Anteil an Single Sources erfasst. Die Lieferantenbewertung stellt hier eine Ausnahme dar, weil sie sehr gut durch die Vergleichsgrößen Pünktliche Lieferung und Rate fehlerhafter Leistungen (Abbildung 8) dargestellt wird. Generell sind Zielkonflikte mit anderen Fachbereichen durch die Nutzung bestimmter Kennzahlen vorprogrammiert; 90% der Einkaufsorganisationen betrachten nur Anschaffungs- und keine Lebenszykluskosten. Die Produktion dagegen interessiert sich primär für die Betriebskosteneffekte; ein Unterschied, der sich insbesondere bei Investitionsgütern, aber auch bei einigen Betriebsstoffen bemerkbar macht. Insgesamt stellt sich die Nutzung von Kennzahlen sehr heterogen dar. Ein Erfahrungsübertrag oder die Bestimmung von Best Practices ist auf Basis der Ergebnisse kaum möglich. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Preis-/Kostenanalysen Internationaler Einkauf Verständnis von Markt und Industrie Lieferantenbewertung Wettbewerbs- und Marktanalyse Projektmanagement Lieferantenentwicklung ERP-Systeme Recht Make-or-buy-Analysen Was sind die aus Ihrer Sicht wichtigsten Kenntnisse/Erfahrungen für einen Einkäufer in Ihrem Unternehmen? Abbildung 7: Wesentliche Kenntnisse für den Einkauf 6 Einkauf

7 Top-Kennzahlen, die im Einkaufsmanagement-System zur Leistungsmessung genutzt werden Pünktliche Lieferung 52% Rate fehlerfreier Lieferungen Größe des Maverick Buying/Maverick Spend 29% 48% Fünf Punkte für Ihren Erfolg Unsere Mitarbeiter zeichnen sich durch langjährige Management- und Führungserfahrung sowie technische Kompetenz aus. Respekt und Vertrauen sind für uns die Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit vor Ort mit Ihren Mitarbeitern. Gesamtzahl der Lieferanten Reduzierung des Bestands Umfrageergebnisse zur internen Kundenzufriedenheit Vorlaufzeit der Lieferanten Einsparungen durch unternehmensweite Verträge Varianz des Einkaufspreises Mängel pro Lieferant 24% 24% 24% Unsere Methoden und Konzepte sind einzigartig. Die TARGUS Methoden basieren auf erprobten Ansätzen, die wir stetig weiterentwickeln und um eigenes Know-how ergänzen. Der richtige Projekteinstieg ist Voraussetzung für den Erfolg. Bei einem Vorprojekt haben Sie die Gelegenheit, uns und unsere Arbeitsweise kennenzulernen. Wir nutzen die Ergeb nisse bereits bei Projektbeginn zur Feinabstimmung des Lösungsansatzes. Deshalb benötigen unsere Beraterteams nur kurze Einarbeitungszeiten. Ausfallrate pro bezogener Ware und pro Lieferant Abbildung 8: TOP-Kennzahlen zur Leistungsmessung Fazit Natürlich sind in den letzten Jahren viele Fortschritte im Einkauf erzielt worden. Dennoch wird ein Schwerpunkt der nächsten Jahre die weitere Verzahnung des Einkaufs sowie der Einkaufsfunktion im Unternehmen sein, um aus erzielbaren Materialkostenpotenzialen tatsächliche Einsparungen zu realisieren. Maßgeschneiderte Projekte verbinden Methodenkompetenz und Managementerfahrung zu höchster Wirksamkeit. Auf Basis des Vorprojektes passen wir unsere Methoden und Konzepte an die individuellen Anforderungen Ihres Unternehmens an. Geschwindigkeit ist kein Zufall, sondern das Ergebnis unserer Erfahrung und der engen Zusammenarbeit mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern. So erzielen wir schnell Erfolge und nachhaltige Veränderungen. Einkauf 7

8 Studien am Puls der Zeit TARGUS führt regelmäßig Studien zu verschiedenen unternehmensstrategischen Themen durch. Möchten Sie sich an unseren Studien beteiligen? Gerne nehmen wir Sie in unseren Befragungspool auf. Interessante Befragungen und individuelle Ergebnisberichte erwarten Sie. Haben Sie schon einen Favoriten oder möchten Sie einen Themenbereich vorschlagen? Dann senden Sie uns diese Postkarte ausgefüllt zurück oder schicken Sie uns eine an Management Studien in Kooperation mit Hochschulen und Wirtschaftsorganisationen Studienteilnahme Ja, bitte nehmen Sie mich in den Befragungspool auf. Ich möchte an der nächsten Befragung teilnehmen. Ja, ich möchte regelmäßig über die TARGUS Studien informiert werden. Folgende Themen interessieren mich besonders Strategische Steuerungssysteme Interdisziplinäre Teams Erfolgsfaktoren im Investitionsgütereinkauf Integration des Einkaufs in die Unternehmensplanung Prozesse Mitarbeiterentwicklung Datum Unterschrift TARGUS works.

9 TARGUS Studien praxisnah und aktuell Registrieren Sie sich in unserem Befragungspool. Wir informieren Sie automatisch über unsere Studien und die Ergebnisse. Absender Firma Name, Vorname Abteilung, Funktion Straße PLZ, Ort Frau Susanne van Bebber Dechenstraße Ratingen Gebühr bezahlt Empfänger

10 Zahlen, Daten, Fakten Wir steigern die Leistungsfähigkeit des Einkaufs TARGUS Wichtige Kernmethoden im Einkauf Unsere Mitarbeiter Mehr als 30 Berater mit technischer Kompetenz und durch schnittlich mehr als 10 Jahren Projekterfahrung, langjährige Linienmanager mit Führungserfahrung, kreative Denker mit umfangreicher Beratungserfahrung. Unsere Beraterteams stellen wir individuell für Sie zusammen. Unsere Schwerpunkte Forschung & Entwicklung Vertrieb & Marketing Logistik & Supply Chain Einkauf Operations & Produktion Engineering & Instandhaltung Organisation & Geschäftsprozesse Strategie Unsere Standorte Ratingen bei Düsseldorf Detroit, USA Unsere Einsatzorte Dort, wo Sie uns brauchen. Materialkostenmanagement Erzielung deutlicher Einspareffekte durch Veränderung der Verbrauchsgewohnheiten, Berücksichtigung technologischer Änderungen und Optimierung des Einkaufsverhaltens im Bereich direktes und indirektes Material sowie bei allen Dienstleistungen. Produktkostenoptimierung Anpassung des Produktdesigns zur Erzielung der minimal möglichen Produktlebenszykluskosten. Neben dem Einkaufs-Know-how bringen wir unsere Erfahrungen aus Anlagenbau und technischem Vertrieb mit ein, um neue Wege zu definieren. Procurement Scan Schnellbewertung Ihrer Einkaufsorganisation durch internen Meinungsspiegel und externen Benchmark. Auf dieser Basis werden Maßnahmen definiert und umgesetzt, die Ihre Organisation schlagkräftiger machen und beispielsweise durch Trainings auch Ihren Mitarbeitern entsprechend helfen. Prozessdefinition Definition und Strukturierung Ihrer zentralen Einkaufsprozesse, beispielsweise Risikomanagement und Lieferantenqualifizierung. Wir planen die Umsetzung und rollen die erarbeiteten Prozesse gemeinsam in Pilotbereichen aus. Dechenstraße Ratingen Telefon Telefax info@targusmc.de