Gestalten statt verwalten. Der Weg zum kostenbewussten Management für Planung, Bau und Bewirtschaftung in Brandenburg

Transkript

1 Der Weg zum kostenbewussten Management für Planung, Bau und Bewirtschaftung in Brandenburg Volker Bargfrede Kaufmännischer Geschäftsführer Potsdam, den 1

2 Über den BLB Organisationsform: Landesbetrieb Der BLB arbeitet wie eine privatrechtliche GmbH mit betrieblichen Steuerungselementen und kaufmännischem Rechnungswesen (analoge Anwendung HGB) einschl. Vermögensbewertung auf der Basis von SAP. Anzahl der Beschäftigten: ca. 700 Altersdurchschnitt: ca. 53 Jahre Qualifikationen: Ingenieure, Architekten, Facilitymanager, Bürokommunikation, Immobilienkaufleute, Betriebswirte u.a. Verhältnis Akademiker/Facharbeiter: 50/50 % 2

3 Welche Aufgaben hat der BLB? Kabinettvorlage 239/05 Gründung 01. Januar 2006 durch das Gesetz zur Neuorganisation der Liegenschafts- und Bauverwaltung im Land Brandenburg wirtschaftlicher Eigentümer des landeseigenen Grundvermögens langfristiges Ziel ca. 2 Mio. m² (bisher über 1,2 Mio. m² übernommen) zentraler Dienstleister für effektive/effiziente Bewirtschaftung der Immobilien und sparsamer Umgang mit den knappen Ressourcen des Landes Kostentransparenz bei wirtschaftlicher Arbeitsweise durch optimale Nutzung (Portfolio) und Einsatz des Vermieter-Mieter-Modells Bauen für Land und Bund Fuhrparkmanagement Geschäftsbesorger für das Land in den Bereichen AGV, Fiskal-Erbschaften, Bodenreform, Zuwendungsprüfung etc. 3

4 Der Weg zum kostenbewussten Management für Planung, Bau und Bewirtschaftung im Land Brandenburg 4

5 Anforderungen an den BLB Nachhaltige Senkung der Kosten für den Landeshaushalt Erstmalige Übersicht über das unbewegliche Vermögen des Landes Steigerung der Qualität der Dienstleistung Kameralistik doppische Rechnungslegung Verwalten Gestalten Ziel: Das Liegenschaftsvermögen des Landes erhalten und nutzen. 5

6 Unternehmensstrategie Eine zukunftsorientierte strategische Ausrichtung ist kurzfristig notwendig. Aus wirtschaftlicher Perspektive muss der BLB entscheiden: Welche Aufgaben er weiterhin in eigener Regie ausführt? Welche Aufgaben er an externe Dienstleister überträgt? Make-or-buy-Entscheidung als Optimierung der Wertschöpfung Die Unternehmensstrategie ist eng verknüpft mit Personalentwicklung Qualitätsmanagement Prozessoptimierung 6

7 Aufgabenbereiche des BLB Baumanagement Gebäudemanagement Liegenschaftsmanagement Fuhrparkmanagement Der BLB ist der zentrale und kompetente Dienstleister rund um die Immobilien und die Mobilität für das Land Brandenburg. 7

8 Facility- und Baumanagement die zwei Kernprozesse im BLB Optimierung des landeseigenen Immobilienbestands durch das Portfoliomanagement Management des Liegenschaftsvermögens auf der Grundlage des Vermieter-Mieter-Modells (VMM) Erstmalige Zusammenstellung und Auswertung von Kosten- und Verbrauchsdaten von Gebäuden und Liegenschaften, Flächenauslastung, Flächenbedarf Ziele: Unterbringung der Dienststellen und Einrichtungen des Landes unter optimalen Arbeitsbedingungen bei Ausschöpfung aller Einsparpotentiale. Ressorts konzentrieren sich auf ihr jeweiliges Kerngeschäft. 8

9 Baumanagement Bauen für Bund und Land Pflege und Erhaltung des Baubestandes Planung und Realisierung von Neubauten Aufgaben der unteren Bauaufsichtsbehörde Prüfung und Begleitung von Zuwendungs- und Fördermaßnahmen (zw. 400 Mio. bis über 600 Mio. p.a.) Durchführung der Bauunterhaltung und von Investitionsmaßnahmen für den Bund 9

10 Portfoliomanagement Optimierung des landeseigenen Immobilienbestands durch das Portfoliomanagement. Erstmalige Zusammenstellung und Auswertung von: Kosten und Verbrauchsdaten von Gebäuden und Liegenschaften Flächenauslastung Flächenbedarf Ziel: Unterbringung der Dienststellen und Einrichtungen des Landes unter optimalen Arbeitsbedingungen bei Ausschöpfung aller Einsparpotentiale. 10

11 Einführung des Portfoliomanagementsystem (PMS) Software zur Datenerfassung und Auswertung mehr Transparenz für den Kunden verbesserte Steuerung und Planung durch hohe Datenqualität Zusammenarbeit mit der Beuth Hochschule für Technik Berlin Durch die Einführung des PMS ist es uns möglich genaue Aussagen zur Energieeffizienz unserer Gebäude zu machen. 11

12 Das Portfoliomanagementsystem (Software) Software zur Datenerfassung und Auswertung Daten werden aus anderen Erfassungstools (z. B. SAP, Allplan,...) zusammengefasst Verknüpfung der Daten der verschiedenen Programme Daten für landesweiten bis hin zum bundesweiten Vergleich erstellen (Benchmarking) Betrachtung und Vergleich über Jahre hinweg mehr Transparenz für den BLB hinsichtlich Vermarktung, Nutzung, Effizienz Umwelt schützen Landeshaushalt entlasten 12

13 Portfolio Auszug: Potsdam, Heinrich-Mann-Allee 103, Haus 5 BLB wirtschaftliches Eigentum Baujahr: 1904 Nutzungsart: Büro Nutzfläche: m² Mieter: MASF (2007 bis Ende 2011) Vertrag: Einzelnutzungsvereinbarung Nebenkosten 2009: Instandhaltung 2008: mtl. Miethöhe inkl. VZ NK: ca rentable Vermietung gegebenenfalls Gebäudeleittechnik nachrüsten (Energiekosten senken) screenshot Software LISA 13

14 Portfolio Auszug: Potsdam, Heinrich-Mann-Allee 103, Haus 5 Gebäudeplan Grundfläche: m² Nutzfläche: m² Verkehrsfläche: 520 m² Büroarbeit: 970 m² Produktion: 30 m² Lagern: 400 m² Sonstige Flächen: 640 m² screenshot Allplan Weiterhin sind umfangreiche Daten zu Innenausbau, bautechnischen Details und zur Nutzung hinterlegt, teilweise bis zur kompletten Zimmerbelegung mit Personalanzahl und Kostenstelle. 14

15 Der BLB hat die Immobilien-Lebenszyklus-Betrachtung zur Grundlage seiner Prozesse gemacht (GEFMA 100-1) Konzeption Planung Errichtung Vermarktung (Vorbereitung der Nutzung) Beschaffung (Vorbereitung der Nutzung) Betrieb und Nutzung Umbau/Umnutzung Sanierung/Modernisierung Verwertung (Rückbau/Rückbau mit Entsorgung) Leerstand managen 15

16 Kosten über den Lebenszyklus Instandhaltung 7 % Aufwendungen bei Neuvermietung 8 % Erstellung/Errichtung 36 % Immobiliennahe Sekundärprozesse 24 % Betrieb und Nutzung 25 % 16

17 Entwicklungsansatz für Immobilien Portfoliomanagement im BLB komplexer, kontinuierlicher und systematischer Prozess der: 1. Analyse 2. Planung 3. Kontrolle und Steuerung von Immobilienbeständen. Ziel ist es Transparenz gewährleisten, zu: 1. Ertragschancen und Wirtschaftlichkeit des Portfolios 2. Verlustrisiken des Portfolios 3. Entscheidungen des Management Ziel ist es fundierte Strategien für die Entwicklung eines optimalen Immobilienbestandes zu entwickeln und adäquate strategische Entscheidungen vorzubereiten und umzusetzen. 17

18 Das Vermieter-Mieter-Modell (VMM) Bisher: Immobilien des Landes in Ressortzuständigkeit mangelnde Transparenz zu den Immobilien des Landes fehlende Kosteninformationen zum Lebenszyklus der Immobilien, dadurch eingeschränktes Kostenbewusstsein Der neue Weg: Immobilien des Landes in wirtschaftliches Eigentum Bilanzierung der Immobilien Tranzparenz Kostenbewusstsein Vermietung der Immobilien an die Ressorts Tranzparenz Kostenbewusstsein Verwendung der Mieterträge u. a. für Investitionen Instandhaltung Bewirtschaftung Tranzparenz Kostenbewusstsein Wirtschaftlichkeit Gesamtschau auf Immobilien des Landes Ansätze für Entwicklung Portfoliomodell Optimierung der Unterbringung und Portfoliostrategie 18

19 Das Vermieter-Mieter-Modell (VMM) Management des Liegenschaftsvermögens auf der Grundlage des VMM Vorraussetzungen für die Umsetzung: Bewertung aller in den Besitz des BLB überführten Liegenschaften = Bilanzierung des Vermögens und Kalkulation der Mietsätze Abschluss von Rahmennutzungsverträgen = Grundlagen der Zusammenarbeit festlegen Abschluss von Einzelnutzungsverträgen = Konkrete Darstellung der Dienstleistungen, Flächenumfang, techn. Ausstattung, etc. (bisher 700 ENV abgeschlossen) Ziel: Ressorts konzentrieren sich auf ihr jeweiliges Kerngeschäft. 19

20 Allgemeines Grundvermögen (AGV) des Landes Brandenburg einschließlich Fiskalerbschaften Anzahl der Flurstücke* Verkäufe Anzahl der Flurstücke** Gesamtfläche der Flurstücke in m²* Verkäufe in m²** * Zugänge aus dem Ressortvermögen und neue Fiskalerbschaften sind in der Auswertung berücksichtigt ** ausschließlich Verkäufe aus dem Allgemeinen Grundvermögen berücksichtigt; Veräußerungen aus dem wirtschaftlichen Eigentum, Rückübertragungen, Einziehung, Erbschein, Abgabe an Ressortvermögen, Übertragung im Flurbereinigungsverfahren sind hier nicht erfasst 20

21 Aktuelles Portfolio (Stand ) Fiskal m² 22,7 % AGV m² 77,3 % Gesamtfläche m² 21

22 Aktuelles Portfolio (Stand ) 17,6 % 8,9 % 7,8 % 19,2 % 33,5 % 11,6 % AGV Grundstückgröße Fiskal 217 < 100 m² bis 500 m² bis m² bis m² m² bis 1 ha bis 5 ha bis 10 ha 3 5 > 10 ha 0 AGV Gesamt 1232 Stück 8,8 % 20,6 % 14,2 % 13 % 10 % 32,4 % Fiskal Gesamt 330 Stück 22

23 Fuhrparkmanagement Mobilitätssicherung für die Ministerien und deren nachgeordnete Behörden Landeseigener Fuhrpark Selbstfahrer-, Personengebundene-Fahrzeuge, Fahrzeuge mit Chauffeurdienst Kurier-/Landeskurierdienst mehr als zurückgelegte Kilometer p.a. Das Fuhrparkmanagement setzt eine Abrechnungsform im Sinne des VMM um. 23

24 Prozessorientiertes Arbeiten erforderte strukturelle Anpassungen Prozess 24

25 Die Entwicklung des Bau- und Liegenschaftswesen im Land Brandenburg im Überblick 1991 Gründung Landesbau-, Grundstücksund Vermögensämter in Potsdam, Frankfurt (Oder), Cottbus, Strausberg Zusammenfassung aller Ämter zu 4 Liegenschaftsund Bauämtern Gründung BLB: 4 Niederlassungen 1 Zentrale 4 Vergabestellen 10 Service-Bereiche für Facilitymanagement 9 Baumanagementbereiche 1 zentrale Vergabestelle

26 Die BLB-Struktur und der Nutzen für seine Kunden Struktur-Veränderung Wirkung und Nutzen Abbau von Hierarchie Beschleunigte Arbeits- und Entscheidungsprozesse Effektive regionale Gliederung Präsenz beim Nutzer Anpassung des Aufgabenverständnis an Nutzeranforderungen Ausrichtung an Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Lebenszyklusbetrachtung durch strategisches Handeln Prozessorientierte Aufbauorganisation 26

27 Der BLB ist bei seinen Kunden vor Ort Die Service- und Baumanagementbereiche des BLB. 27

28 Situation 2012 und Ausblick Entwicklung von Behörde zu einem Betrieb ist ein langer Prozess Personalentwicklung steht weiterhin im Vordergrund: Durchgehend weitere Qualifizierung des Personals, um den neuen Arbeitsanforderungen gerecht zu werden Transparenz des Vermögens und der Kosten führt zu erheblichen Vorteilen für den Landeshaushalt Fokus bei neuen Maßnahmen ist voll ausgerichtet auf nachhaltiges Bauen nach bedarfsgerechten, wirtschaftlichen und ökologischen Gesichtspunkten und Ressourcenbündelung Der vorgegebene erhebliche Personalabbau führt dazu, den strategischen Weg der Konzentration auf die reinen Steuerungsaufgaben zu beschleunigen 28

29 Vermögens- und Ertragslage zum 2011 Als Vermögen bilanziert ein Gesamtkapital von ca. 380 Mio. Jahreserlöse 2011 rd. 148 Mio. davon rd. 114 Mio. aus VMM davon rd. 34 Mio. aus Geschäftsbesorgungen etc. Jahresergebnis/-überschuss (Abführung an den Haushalt) rd. 22 Mio. Der BLB ist einer der größten Auftraggeber im Land Brandenburg und stärkt durch seine Vergaben insbesondere die kleineren und mittleren Unternehmen der Region. 29

30 Ehemaliges KGB Gefängnis, Potsdam Spatenstich Grundsteinlegung 30

31 Spatenstich Stift Neuzelle 31

32 Wissenschaftsstandort Golm (Potsdam) Ausbau des Wissenschaftsstandortes der Universität Potsdam Neubau IKMZ Zeitraum: 10/07 bis 06/11 Investition: 26 Mio. Neubau Verfügungsgebäude Physik Zeitraum: 02/06 bis 01/08 Investition: 24 Mio. 32

33 Justizzentrum Potsdam Justizzentrum Potsdam Zeitraum: 09/03 bis 08/08 Investition: 51 Mio. 33

34 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Volker Bargfrede Kaufmännischer Geschäftsführer Telefon: